我国家族企业与职业经理人融合的问题研究

郑州大学毕业设计（论文）题 目： 我国家族企业与职业经理人融合的问题研究 指导教师： 职称： 学生姓名： 学号： 专 业： 工商管理 院（系）： 商学院 完成时间： 2007年5月30日 2007 年 5 月 30日目录中文摘要1英文摘要2引言3正文4一、家族企业引入职业经理人的必要性4 （一）家族企业管理模式的劣势4 1、家族式企业的“家长”思想守旧，固步自封4 2、任人唯亲不唯贤，阻碍了优秀人才的进入4 3、企业整体利益与家族利益相冲突4 4、缺乏必要的科学管理制度，企业经营风险大4 （二）职业经理人的优势4 1、大多职业经理人学历高，知识丰富5 2、职业经理人善于组织管理5 3、职业经理人管理意识到位，思想先于行动5 4、职业经理人重视企业管理制度的建立和健全5 5、职业经理人能给企业带来新思想和新观念5 （三）家族企业融合职业经理人的必要性5 1、家族企业构建核心竞争力需要职业经理人5 2、家族企业的管理专业化需要职业经理人6 3、家族企业进行管理创新需要职业经理人6 4、家族企业完善组织内部治理结构需要职业经理人6二、家族企业引入职业经理人现状分析7 （一）家族企业引入职业经理人的现状7 （二）家族企业与职业经理人融合的障碍分析7 1、中国特有的文化传统的制约8 2、低水平的管理模式8 3、信息不对称，企业主对经理人缺乏信任8 4、职业经理人制度不完善8 5、缺乏有效的激励约束机制，代理成本高8 6、关于经理人的立法十分缺乏9三、促进家族企业融合职业经理人的对策建议10 (一)改良家族企业文化管理制度.10 1、合理授权，创造开放的家族企业文化10 2、解决好家族成员特殊化问题10 3、扩展社会信任，改变管理方式10 （二）完善职业经理人制度11 1、提高职业经理人的职业道德水平11 2、建立有效的激励约束机制11 3、建立职业经理人评价体系，增加社会上的可识别性12（三）完善职业经理人的社会法律环境12 1、完善公司法13 2、完善相关社会法规13结论14参考文献15中英文翻译16致谢27附件28中文摘要我国的家族企业经过20多年的快速发展，已经成为推动中国经济增长的核心力量之一。在创业初期，家族制管理模式确实极大的促进了家族企业的快速成长。然而随着企业规模的扩大，有些家族企业的管理模式阻碍了企业的发展，规范化和专业化管理要求日益凸显出来。突破家族管理瓶颈，家族企业引入职业经理人已经成为这些家族企业谋求不断发展、壮大的客观要求，越来越多的企业已经意识到专业化管理的紧迫性。然而，家族企业在引入职业经理人时却困难重重。本文从分析家族制管理模式的弊端、职业经理人的优势入手，指出家族企业融合职业经理人的必要性。然后在分析我国家族企业融合职业经理人现状的基础上，指出家族企业融合职业经理人的障碍，最后，本文从三个方面对家族企业融合职业经理人提出对策建议。本文旨在为家族企业与职业经理人的有效融合提供一个思路和解决措施，以有利于家族企业的二次创业和职业经理人市场的完善。关键词：家族企业；职业经理人；融合AbstractThe family businesses have developed quickly for 20 years in our country and have become one of the key driving forces of national economy. During the founding period, the management pattern of family business truly promote its growth greatly. However, with the expansion of enterprises scale, some management patterns of the family businesses have hindered their development. And the standardized and specialized management is in increasing need. To break through the bottleneck of the family business management by introducing professional managers is the objective request for development and expansion of the family businesses. More and more family businesses have realized the urgency of standardized and the specialized management. However, there exist many difficulties and obstacles.This thesis begins with the analysis of disadvantages of the management pattern of family businesses and the advantages of the professional managers, and then points out the necessities of blending in the family businesses with the professional managers. And then on the basis of analyzing the current situations of China, it points out the obstacles existed when the family businesses blend in the professional managers. Finally, this thesis suggests counter-measures in three aspects.This thesis is written for the purpose of providing a solution for effectively blending in the family businesses with the professional managers, and resulting in better development of family businesses and market formation of the professional managers.Key words: family business；professional manager；blending in2 郑州大学本科毕业论文 引言家族企业自18世纪工业革命时代产生起，在200多年的发展历程中，已成为世界范围内广泛存在的一种组织形式，在全球经济活动中扮演着重要的角色。无论在发达国家还是在发展中国家，家族企业都大量地存在和发展着。我国的家族企业经过改革开放以来20多年的发展，目前正处在二次创业的调整期。在企业发展到一定规模以后，单一的家族式管理已经难以适应其进一步发展的需求，家族企业普遍面临如何把蛋糕做大、如何合理分配蛋糕的困境。一方面，由于传统思想的影响和家族企业管理者自身的局限性，仅仅依靠家族企业的内部调整，已经不能把家族企业真正的推向前进；另一方面，由于职业经理人的自身优势(例如知识层次、管理能力、作为企业外部的超脱性等)，适应了家族企业二次创业的形势，弥补了单一家族管理的缺陷，于是家族企业引入职业化管理就成了一种必然的发展趋势。已经有不少家族企业主意识到自身能力的有限性以及企业管理资源的缺乏，试图从外界引进职业经理人分担其管理负担，但这几年来企业主与职业经理人之间的冲突比比皆是。一方面我国家族企业亟待引入职业经理人以优化企业内部治理；但另一方面，家族企业的创业者大都在位并牢牢的掌握着公司的控制权，在大多发生权力交接或继任的企业中，很少是由创业者家族之外的成员接班。中国家族企业业主型企业家主导的事实说明：中国的私营经济虽然有了很大的发展 ，但钱德勒意义上的“管理革命”在中国的家族企业中至今还未实现。经理人为何难以进入家族企业而实现“管理革命”，目前我国的企业界和学术界纷纷展开了对家族企业的研究。在此有益的探索和分析中，家族企业和职业经理人的融合问题成为学术界和企业界纷纷关注的焦点。本文深入研究目前家族企业在二次创业过程中融合职业经理人时存在的困难与障碍，积极探索推进家族式管理模式向现代企业管理模式转变的正确途径，这对于我国家族企业完成二次创业，促进家族企业整体竞争力的提高，实现家族企业和职业经理人的融合有着重要的理论指导意义和现实实践意义。一、家族企业引入职业经理人的必要性（一）家族企业管理模式的劣势家族企业的发展是一个世界性现象，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量的存在和发展着。我国的家族企业兴起于改革开放初期，经过20多年的发展，目前我国的家族企业正处于迅速提升阶段，企业开始重视自身整体素质的提高，一部分企业开始向现代企业转变。家族企业所取得的成就，是与其自身存在的优势分不开的，如决策灵活迅速、管理成本低、凝聚力强等等。但家族企业这种独特的发展优势主要表现在企业的初创期，当企业发展到一定阶段、一定规模的时候，家族式管理的本质特征必将成为制约企业成长的瓶颈。具体表现为： 1、家族式企业的“家长”思想守旧,固步自封他们接受不了新思想，尤其接受不了现代化管理模式，不少“家长”文化层次较低。企业创办之初，他们的一套还是可行的，但企业发展了，他们就显得手足无措，对企业产品的更新换代更是无能为力，然而他们却紧握“家长”大权，听不进其他人员的意见或忠告，这就决定了企业在激烈的市场竞争中有可能被淘汰出局。2、任人唯亲不唯贤，阻碍了优秀人才的进入由于社会欺诈现象的存在，法制、信用体系及市场秩序的不健全，作为家族企业的创业者非常敏感，他们对外人、能人总有戒备心理。因此，家族企业经常录用家族成员或亲朋担任高、中层管理者，导致任人唯亲，用人唯亲。这样一方面会使管理混乱，原有的规章制度流于形式；另一方面又会使一些同家族没有关系但有才能的人，对企业失去信心，纷纷离去，使企业面临人才危机。3、企业整体利益与家族利益相冲突家族是个狭隘的团体概念，家族成员的价值判断并非是整个公司，而是其家族利益，两者之间并非完全协调一致，而是多有冲突。譬如，按企业规定，老板的父亲、弟弟如果出现迟到、旷工等违规现象，本应受到处罚，但这些规定往往很难执行。4、缺乏必要的科学管理制度，企业经营风险大家族制企业是集权管理的摇篮，创业主常把自己看成全能者，经常独断独行，其权力具有片面性与独占性。由于缺乏有效的制约，管理以人治为主，经营行为、决策行为缺乏科学性、民主性，投机心理较重。当企业具有一定规模后，原来的这种“拍脑门”的决策方式已无法适应新时期企业发展的要求，但家族制的管理层已经习惯于这种方式，决策一旦出现偏差，给企业的打击经常是灾难性和毁灭性的。（二）职业经理人的优势企业到一定阶段之后，为谋求进一步发展，而使用的那些具有一定的经营管理能力，能够代替企业所有者行使决策、监督、执行、考核等管理职能的企业雇员，都可以称为职业经理人。在市场经济中，职业经理人是一个重要而特殊的职业阶层。虽然职业经理人这一概念是在上个世纪90年代中后期才传至我国的，但是职业经理人以其自身特有的优势，赢得了我国家族企业研究者和企业主的普遍关注。1、大多职业经理人学历高，知识丰富随着企业规模的不断扩大、市场竞争的不断加剧，企业无论是战略决策还是经营决策，单单依靠传统经验来进行很容易形成决策失误。而在决策方面，职业经理人具有明显的优势，因为他们有在多家企业从事过类似管理工作的经验，具有独立操作能力，能够快速进入工作状态。2、职业经理人善于组织管理他们善于通过调整组织形态来发挥组织在企业管理中的优势。职业经理人对于组织问题往往有独特和公正的眼光，并能看透问题实质，组织变革迅速果断，短期成效显著。3、职业经理人管理意识到位，思想先于行动他们善于掌控系统的每一个环节，能统揽全局，管理手法细腻，比家族管理人员更能接受下属意见。4、职业经理人重视企业管理制度的建立和健全他们强调科学管理和精细化经营，推崇职能授职，而不是任人唯亲，他们对人才重要性的认识更加深刻，敢于发现和使用人才，比较能够坚持原则和贯彻自己的管理理念，易受数字目标的激励。5、职业经理人能给企业带来新思想和新观念当一个企业发展到一定阶段，遇到的问题不单单是管理手段或者管理方法问题，而是管理思想和管理理念实现不了转变和突破，管理方法陈旧、手段落后、因循守旧等一系列问题，要解决这些问题，需要外力推动，引入职业经理人就是最快的捷径。（三）家族企业融合职业经理人的必要性管理学大师德鲁克在大变革时代的管理一书中曾提出忠告:家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。彼得.德鲁克：大变革时代的管理，上海译文出版社，1999。从这一点我们可以看出家族企业与职业经理的必然联系。家族企业在提升自身管理水平、构建核心竞争力、完善自身内部治理结构等方面均需要职业经理人的参与。1、家族企业构建核心竞争力需要职业经理人引入职业经理人是中国家族企业适应市场竞争、构建核心竞争力的需要。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，中国家族企业所面临的市场竞争愈发激烈。最终决定组织在市场竞争中是生存还是死亡的只能是组织自身的竞争能力，而影响家族企业核心竞争力形成的一个主要因素就是组织自身的管理水平。而职业经理人正是以经营管理为职业，以提高组织管理水平，增强组织竞争力为目标的。因此中国家族企业要构建核心竞争力必须引入职业经理人。2、家族企业的管理专业化需要职业经理人随着社会经济的发展，中国家族企业所从事的活动领域越来越广泛，其中不乏专业性很强的领域。但是家族企业旧有的管理模式造成企业内工作方式因循守旧，缺乏创新，在市场经济条件下经营、管理策略失误的现象比比皆是。家族企业应对这些挑战的有力措施就是管理专业化。正是管理的复杂化、技术化、专业化催生了职业经理人。3、家族企业进行管理创新需要职业经理人从管理创新的角度讲家族企业引入职业经理人也是非常必要的。家族企业要增强生存和发展的能力，就必须要进行管理创新。管理创新是家族企业成长和发展的内在驱动力，能够降低交易成本，提高经济效益，推动组织的可持续性发展。而职业经理人则在家族企业的管理创新中处于支配地位。4、家族企业完善组织内部治理结构需要职业经理人家族企业要完善内部治理结构也需要职业经理人。家族企业主和职业经理人之间存在着委托代理关系，存在如何降低代理成本，维护委托人利益之类的问题。家族企业内部治理，当以所有权与经营权分离为前提。所有权与经营权分离必然引出委托代理关系，其结果必然是企业聘用职业经理人负责组织的日常管理工作。二、家族企业引入职业经理人现状分析（一）家族企业引入职业经理人的现状对于家族企业，理论界还没有形成一个固定的定义，但是海内外学者从各个角度给出了多种定义，其中影响范围广、相对权威的是美国著名学者钱德勒对其下的定义,“企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握有大部分股权，他与经理人员维持紧密的私人关系，且保持高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选择方面”。阿尔弗雷德.钱德勒：看得见的手美国企业的管理革命（中译本）北京，商务印书馆，1987。在改革开放以来的20多年中，我国的家族企业从无到有、从小到大，蓬勃发展，已经成为推动中国经济增长的核心力量之一。在创业初期，家族式管理模式确实极大的促进了家族企业的快速成长。然而有些家族企业发展到一定阶段就停滞不前了，缺乏管理资源成为企业扩张的主要约束力量。因此，随着企业规模的扩大，有些家族企业的管理模式必将阻滞企业的发展，规范化和专业化需求必将凸显出来。突破家族管理瓶颈，家族企业引入职业经理人已经成为这些家族企业谋求不断发展、壮大的客观要求。越来越多的企业已经意识到专业化管理的紧迫性，象方太、广东太太等一些集团已经迈出了大胆的一步。但是，是不是我国的家族企业已经出现西方发达国家的“经理革命”，实现了家族企业的代理变迁，这仍是个不能确定的答案。我国著名学者储小平在2002年所作的一项调查显示：在现阶段，尽管我国家族企业已经充分认识到了引入职业经理人的必要性，不少的家族企业已经大量的引入了外部经理，而且将他们置于企业中的各个岗位，这似乎说明我国的私营企业已经开始了形如西方的“经理革命”。但在实际引入的过程中，职业经理在家族企业中并未充分发挥作用，外部经理并没有获得真正的权利，许多企业主对家族以外的成员总是不信任或存有戒心，即使家族成员缺乏经营管理企业的能力也不愿引进有能力的家族以外成员；或者即使引进有能力的家族以外成员也处处设防和限制，缺少发展现代企业所需的信任基础。储小平：职业经理与家族企业的成长，载管理世界，2002年第4期。 而在经济发达的美国，几乎所有的现代企业都是采取聘用职业经理人来管理企业。按照美国学者费兰西斯.福山的看法，几乎全球的华人文化下的企业都具有这样的特征和通病,“对外人的极度不信任，塑造了传统中国人特有的经济行为模式”。费兰西斯.福山：信任社会道德与繁荣的创造，远方出版社，1998。基于此种原因，我国的家族企业始终也没有实现向真正意义上的“现代企业”的蜕变。当然，我们也并不否认我国也存在着少数家族企业引入职业经理人相当成功的案例，但这不具有普遍性，我国的家族企业不能作为一个整体，实现向“现代企业”的蜕变。（二）家族企业与职业经理人融合的障碍分析由于受到种种限制，我国家族企业目前面临“长不大”的问题，在企业成长的过程中，束缚企业成长的瓶颈已不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。储小平：职业经理与家族企业的成长，载管理世界，2002年第4期。家族企业和职业经理人之间不能很好的融合，已经成为制约我国家族企业在二次创业过程中进一步发展壮大的主要因素。造成这一现象的原因主要有以下几点：1、中国特有的文化传统的制约中国具有悠久的历史传统，受传统儒家思想的影响，中国是一个以家庭为中心的国家，家庭内的人际关系是个人最重要的关系。中国人对家庭的高度认同，大大淡化了对社会和组织的认同，造成对家庭的过度依赖。人们对陌生的外人比对待自家人容易表露出不公平的对待，人们不鼓励对家族以外的人或组织承担责任和分享权利，因而不可避免地导致一种低信任度的社会结构的出现。2、低水平的管理模式具体表现在家族控制色彩过于浓厚，决策缺乏民主，老板一个人说了算。事实上，领导者事必躬亲，会对企业造成很大的损害。首先，使大家对任何事情都不愿承担责任，都要等老板拍板后才开始工作，这自然会妨碍工作进展。其次，对下属的工作问的过细，会影响他们的成长，会挫伤那些有才干员工的工作积极性。3、信息不对称，企业主对经理人缺乏信任在我国，由于信息不对称，经理人的行为信息难以实现公开化，当职业经理人的目标函数与家族企业的目标函数发生偏离并且没有足够的约束机制的时候，就必然会存在职业经理的逆向选择和道德风险。正如张维迎所指出的，“中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。我们不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家的冒险，创新意识，中国要担心的是没有足够的具有良好职业道德和职业行为的职业经理”。张维迎：家族企业的成长与职业经理人，载中国工商，2001年第10期。4、职业经理人制度不完善形成有效的委托代理关系是建立两权分离公司治理结构的基本前提，但是中国目前的市场体系发育不完善，使得人才市场也极具发展中的不统一、不规范、不成熟的特征。这种经理人的不完善和无序状态，给私营资本寻找代理人至少造成了两方面的困难。一方面是由于缺少市场渠道，难以保证选择代理人的实用性，这是许多家族企业的苦恼。另一方面，缺乏竞争性的统一的经理人市场，经理人作为代理人缺乏公开有效的约束。由于代理人的资产责任能力低，其责任心很容易弱化。5、缺乏有效的激励约束机制，代理成本高企业主忽视组织学习和人才自身事业的发展。经理人的薪酬不能体现他们的真实价值，常常是创造的价值、承担的风险与收入不成正比，这就从一定程度上造成了企业职业经理的背叛或高层职业经理的短缺，企业的代理成本高。6、关于经理人的立法十分缺乏有效的管理制度要依靠健全稳定的法制和较高的社会道德水准来保障，然而我国的现状却是法制的不完备和信用环境的缺失，在这种环境下即使是最好的管理制度也没有生存空间。目前，我国还没有把职业经理人的规范问题放到立法日程上，相近的法律只有1994年7月1 日正式实施的公司法，而有效激励和约束职业经理人的市场制度，以及相应的私有产权保护制度、商业机密保护制度等都很不健全、很不规范，这直接造成了职业经理人和所有者的权益纠纷不断发生，制约了家族企业的代理变迁。三、促进家族企业融合职业经理人的对策建议家族企业作为民营企业的主体，在我国社会主义市场经济中占据着重要地位，它对国民经济和社会发展发挥着至关重要的作用。打破单一家族管理模式的束缚、积极促成其向现代公司制度转变，是目前家族企业发展壮大的当务之急，而要促成这种转变，家族企业引入职业化管理就成为最佳的选择。针对我国家族企业在融合职业经理人时存在的问题，我认为应当采取以下措施：（一）改良家族企业文化管理制度促进家族企业融合职业经理人，实现钱德勒真正意义上的“管理革命”，首先应当改良家族企业文化制度。1、合理授权，创造开放的家族企业文化家族企业的持续、稳定发展要求家族企业主必须转变观念，树立企业社会化的观念，打破家族所有制的藩篱，合理授权，使企业的股权分属于不同的所有者，企业作为一个法人独立于家族。这不仅是促进企业和社会经济发展的要求，也是家族利益之所在。企业主一定要按照现代企业制度来规范自己的行为，避免出现“不当”越权。家族企业主对经理人施加影响应该严格按照公司章程，通过股东会、董事会，而不是董事长个人来影响经理人，只有这样，才能充分发挥经理人效用，特别是权力不足的问题。2、解决好家族成员特殊化问题从发展良好的家族企业可以发现，只有解决好家族成员在企业的特殊地位问题，企业才能发展壮大。从国内外经验看，通常采取两种手段来解决问题:其一是所有家族成员一律不得进入公司工作，其二是制定家族成员退出机制，只留具有培养前途的成员在企业工作，其余成员一律离开企业。不过，这两种手段采取都与我国传统家族文化不符，因为外国企业只有一套规则，而大部分中国家族企业则同时存在着两套规则：一套是明规则（公开的制度、管理体制等）；另一套是暗规则，家族企业要发展壮大，必须建立起具有唯一性和权威性的规则，使企业的一切按既定的程序运作，使职业经理人突破暗规则的束缚，充分发挥自己的才能，为企业服务。李华刚：中国私企内幕，时事出版社，2005。社会优秀人才在进入家族企业时会对企业是否给自己一个公平的机会非常在意。在整个团队中，对所有人员如果不能采用同样的标准，就不可能有真正的公正，而一个团队中如果没有公正，也就不可能有统一的规则，也就没有了效率和长足的发展后劲。只有开放的企业文化氛围才能吸纳足够的人力资源。3、扩展社会信任，改变管理方式拓展社会信任是家族企业发展到一定阶段的必然选择，是家族企业可持续发展的必由之路。当家族企业发展壮大之后，就要求家族成员必须丢掉面子，改变靠伦理道德治理企业的思路，通过理性化管理，借助客观信息重建信任关系。（1）要切实加强信用制度建设，加快建立政府、企业、中介机构和个人的信用档案，建立信用的记录、评价、公开制度，为社会提供信用信息。（2）要加强对失信欺诈行为的监督惩戒。（二）完善职业经理人制度从理论上看，家族企业聘用职业经理人最大的困境有两个，一是信息的不对称性，二是环境或者称未来的不确定性。前一种情形会引起潜在代理人在合约建立中的逆向选择和讨价还价，后一种情形会导致现在的代理人的败德行为。那么，委托人要摆脱这一困境，就要求完善作为代理人的职业经理人制度。1、提高职业经理人的职业道德水平在“经济人”的假设下，不难推论，作为代理人的职业经理将会最大限度地谋求自己的代理人利益，代理人道德水准的高低和约束的大小，决定了整个社会的的信用水平。要提高社会信用度，就要提高代理人的职业道德。詹森和麦克林把企业所有者与经理人之间的委托代理关系理解成一种契约。詹森、麦克林：管理行为、代理成本与所有权，上海人民出版社，1998。由于委托人与代理人之间目标函数的不一致，就会产生委托代理问题，由于经济主体的利己行动是普遍存在的，代理人的利己性和委托人与代理人之间的信息不对称性，必然导致代理人利用自己的信息优势，通过降低劳动努力或采取机会主义行为来达到自身效用的最大满足。 在实际经营企业过程中，职业经理人要做到的最重要的一点是“职业化”，要为企业创造价值，更要视家族事业为自己的事业，而不是自己事业的跳板。经理人还应加强与企业的沟通，处理好与家族内部成员、创业元老间的关系，让家族人员意识到自己愿意同他们同舟共济，一切以企业利益为重，使家族人员从内心情感上接受自己，为今后工作的开展奠定坚实基础。2、建立有效的激励约束机制 家族企业聘用了职业经理人之后，必须使所有者与经营者的目标函数尽量保持一致。为了避免按个人目标对信息加以筛选和扭曲导致的“逆向选择”或因契约的不完全性而违背对未来行动的承诺导致的“道德风险”给企业带来的损失，应给企业职业经理人极大的正向激励，奠定信任拓展的动力源泉。（1）对职业经理的激励机制要重视对职业经理人的经济利益激励在目前国际上对职业经理人的经济利益激励中最重要的一项就是期权激励，经理人拥有期权的后果，导致职业经理人虽然不是出资人，但却拥有了企业的产权变成了企业直接权益人。这一做法已在市场经济国家广泛使用，我国部分企业也在开始试行。建立职业经理人期权制度，对促进我国企业改革和发展具有积极意义，它有助于把企业管理者的个人利益与企业的长远发展利益更加紧密地结合起来，更有助于培养职业经理人阶层。培育职业经理人激励性企业文化职业经理人是激励性企业文化的主要内容，应该让企业全体员工在思想上认同职业经理人的地位和作用。承认人的能力差异性和收益差异性。（2）对职业经理的约束机制家族企业主使用职业经理人最放心不下的就是职业经理的忠诚度，而要破解这个难题，除了道德伦理建设和法制建设之外，重要的一环就是约束。完善的职业经理的约束机制需要在企业内部建立一套完整的体系，这套约束体系主要包括公司章程约束、合同约束、机构约束三个方面。公司章程约束。经理人到某个企业从事经营管理工作，企业对他的第一道约束就是公司章程约束。合同约束。企业一旦决定聘用职业经理人，就必须签订非常详尽的工作合同，该合同对企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护都要体现出来。机构约束。所谓机构约束，就是指构造企业内部决策、执行、监管等最高机构。把职业经理人和企业之间可能出现的摩擦与矛盾，演化成人对机构之间的矛盾。3、建立职业经理人评价体系，增加社会上的可识别性家族企业要解决能力不足问题就要融合社会人力资本，但职业经理人阶层和信用环境的缺乏导致家族企业家不敢贸然选择外部经理人员进入企业，阻止了信任的拓展，所以要建立透明的职业经理人评价体系。制订一套能够反映他们才能和素质的客观的、可量化的、可比的一系列评估指标体系，在固定周期内对每个职业经理人进行考核，得出客观评价结论，并在职业经理人市场定期公布，使每一个职业经理人的各方面素质透明化、公开化，使企业对职业经理人历史的、现实的表现有充分的了解，由公正权威的机构(如政府部门或权威的社会团体)支持。通过这套评价体系，市场就可以对职业经理人产生约束和激励了。当一个职业经理人的经营业绩差的时候，这套评价体系就会对其有一个较低的评价，于是就面临着被其他潜在的竞争对手所取代的威胁。然而，构造一个职业经理人的评价体系并不是一件容易的事情。在我国职业经理人早己经产生了，但是一直没有一套标准对他们进行评价。这其中有体制性的障碍，也有职业经理人形成机制中的问题。因此，现在的当务之急就是要破除这些体制性的障碍，完善职业经理人的形成机制，使得更多的职业经理人可以由市场来作出评价。然后，再经过社会、政府、企业的共同努力，逐步地建立健全职业经理人的评价体系。（三）完善职业经理人的社会法律环境必须加强职业经理人的法制建设，规范其职业行为，提高职业经理人的社会信任。 1、完善公司法要完善公司法，增加公司法中有关规范企业内部利益主体的法律条文。公司法不仅要对企业的地位及行为作出明确的法律规范，而且也要对企业内部包括职业经理人在内的各种主要利益主体的地位及行为作出明确的法律规范，使公司法能够对职业经理人发挥应有的法律约束。2、完善相关社会法规考虑到职业经理人已成为一个极其重要的社会群体，在经济发展中的地位和作用越来越重要，应该制定职业经理人法，对职业经理人的地位及其权利等做出明确的法律规范，既要保护职业经理人阶层的应有利益并推动其不断发展壮大，又能对其行为做出应有的法律约束和规范。要从刑法和民法上增强对出资人财产的保护力度，纠正和防止职业经理人对民营经济出资人的私人财产的侵犯。结论我国的家族企业经过20多年的扩张，已经成为推动中国经济增长的核心力量之一。在创业初期，家族制管理模式确实极大的促进了家族企业的快速成长。然而当家族企业进入二次创业期以后，家族企业普遍遭遇进一步发展的瓶颈。本文正是结合我国国情，抓住这一社会现状进行研究的，主要研究成果如下：第一、通过对家族企业管理模式的弊端、职业经理人的优势进行分析，认为家族企业在二次创业的过程中引入职业经理人是势在必行的选择。第二、通过对家族企业融合职业经理人的现状进行分析，本文认为中国特有的文化传统的制约、家族企业主任人唯亲不唯贤、企业整体利益与家族利益相冲突的矛盾以及缺乏必要的科学管理制度是家族企业融合职业经理人的主要障碍。第三、从家族企业文化制度、职业经理人制度和社会法制环境三个层面对家族企业融合职业经理人提出对策建议。近些年来，中国学术界对于家族企业的研究主要集中在家族企业存在的合理性及家族企业向现代企业制度转变的问题上，关于家族企业融合职业经理人的问题研究的比较少，对家族企业和职业经理人单方面的研究比较多，而将二者结合起来的比较少。本文正是抓住这一特点，研究家族企业与职业经理人的融合问题，这对推动我国家族企业的二次创业，促进家族企业整体竞争力的提高，都具有积极的意义。关于家族企业与职业经理人的研究是一个正在兴起的、年轻的研究领域，有很多问题值得进行深入的理论探讨，由于时间和篇幅的限制，本文只是选择了我国家族企业在二次创业过程中所面临的一个重要课题，其它值得研究的课题包括家族企业的融资问题、家族企业的继承问题等都有待结合家族企业发展的新形势、新实践、新问题进行更加完善的探讨和研究。在相当长的时期内，家族企业研究都会是理论界关注的热点，在以后的学习过程中我将继续努力对这一问题进行研究。 论文完成时间：2007年5月30日 参考文献1、李华刚：中国私企内幕，北京，时事出版社，2005。2、蒋铁柱：家族企业第次创业，太原，山西人民出版社，2005.12。3、张余华：家族企业发展进程及治理模式研究，武汉，华中科技大学出版社，2006.3。4、李亚：民营企业公司治理，北京，机械工业出版社，2006.1。5、田洎源：中国民营企业成功模式分析，北京，中国华侨出版社，2005.10。6、田洎源：中国民营企业失败原因分析，北京，中国工人出版社，2004.1。7、司各特.E.弗雷德曼:钱袋里的亲人家族企业成功之路，北京，中国商业出版社，2001.11。8、姚贤涛、王连娟：中国家族企业现状、问题与对策，北京，企业管理出版社，2002.6。9、王陆庄、陈凌：中国家族企业成长中的障碍与出路，载管理世界，2006年第8期。10、彼得.德鲁克：大变革时代的管理，上海译文出版社，1999。11、阿尔弗雷德.钱德勒：看得见的手美国企业的管理革命（中译本），北京，商务印书馆，1987。12、储小平：职业经理与家族企业的成长，载管理世界，2002年第4期。13、张维迎：家族企业的成长与职业经理人，载中国工商，2001年第10期。14、詹森、麦克林：管理行为、代理成本与所有权，上海人民出版社，1998。15、林海芬：我国家族企业的家族式管理及其职业化变革研究，西南财经大学，2006.4。16、付顺梅：家族企业引入职业经理人失败的问题研究，同济大学，2006.3。17、韩涛：我国家族企业融合职业经理人的制度障碍研究，浙江工商大学，2006.1。18、余华文、王新萍：中国民营企业管理案例，合肥，中国科学技术大学出版社，2005.6。26 中英文翻译Problems in Managing a Family-Owned BusinessLast Verified: 2005-10-05 SummaryManagement problems in a family-owned business are somewhat different from the same problems in a non-family business. When close relatives work together, emotions often interfere with business decisions. In some family companies, control of daily operations is a problem. In others, a high turnover rate among non-family members is a problem.Still, inother companies, growth is a problem because some of the relatives are unwilling to plough profits back into the business.This publication discusses such problems from the viewpoint of the family member who is the companys manager. It offers suggestions that should help you to manage effectively and profitably.When you put up your own money and operate your own business, you prize your independence. Its my business, you tell yourself in good times and in bad times.However, Its our business, in a family company. Conflicts sometimes abound because relatives look upon the business from different viewpoints.Those relatives who are silent partners, stockholders, and directors see only dollar signs when judging capital expenditures, growth, and other major matters. Relatives who are engaged in daily operations judge major matters from the viewpoint of the production, sales and personnel necessary to make the company successful. Obviously, these two viewpoints may conflict in many instances.This natural conflict can be aggravated by family members who have no talent for money or business. Sometimes they are the weak offspring of the founders of the companysons and daughters who lack business acumenand sometimes they are in-laws who must be taken care of regardless of their ability or the companys needs.Basically, the management problems that face the manager of a family-owned business are the same as those which confront the owner-manager of any small company. But the job of the family manager is complicated because of the relatives who must be reconciled to the facts of the market place, the factory, and the counting house.The Sparks FlyDifferent opinions do not always produce discord, but sometimes they cause sparks to flyespecially in a family owned company. Emotion is an added dimension as brothers and sisters, uncles and aunts, nephews and nieces, and fathers and children