公司管理制度汇编版商品管理制度.doc

精选资料第十一章 商品管理制度第一节 商品系统考核管理办法1、考核指标1.1销售计划达成率：是指公司、各地公司按照整体销售计划分解至各品类商品的年度销售任务指标与实际完成指标的比率，其占考核权重的15%；1.2毛利计划达成率：是指公司、各地公司按照整体毛利计划分解至各品类商品的年度毛利任务指标与实际完成指标的比率，其占考核权重的25%；1.3招商计划达成率：是指各新开连锁商场、已开连锁商场的新店招商或调整招商计划与实际完成情况的对比，其占考核权重的40%（其中开柜率占30%，品牌级次达成率占10%，新开店此项指标的考核权重为100%，其中开柜率为70%，品牌级次达成率为30%）；1.4管理职责履行质量：是指各地公司品类经理级别以上的商品部经理、分管商品副总、公司商品部商品经理、品类负责人、商品部总经理对直接下属的培训、指导和考核等职责的履行情况，其占考核权重的20%，各地公司品类经理不参加该项指标的考核，其分值相应分配给销售、毛利及招商计划达成率，其中销售、毛利计划达成率各占6%，招商计划达成率占8%。2、考核依据2.1销售、毛利指标达成率：被考核者签订的年度预算计划与ERP系统实际完成数据的对比；2.2招商达成率：新店筹建计划中的招商计划、已开店确定的调整计划与实际完成情况的对比；2.3管理职责履行质量：由人力资源部提供考评结果。3、考核周期3.1销售、毛利计划达成率：每半年考核一次；3.2招商达成率：新开店为开业后一个月内，已开店为调整计划截止后一个月内；3.3管理职责履行质量：每年度考核一次。4、任务责任设定4.1全系统销售、毛利任务：公司商品部总经理；4.2全系统各品类销售、毛利任务：公司商品部各产品组负责人；4.3各品类战略品牌的销售、毛利任务：公司商品部各商品经理；4.4各店销售、毛利任务：各地公司商品部经理；4.5各店各品类销售、毛利任务：各地公司品类经理。第二节 商品业务管理制度1、定位及规划管理各连锁商场在展开筹建前必须完成定位与规划的研究，并由公司总经理签发定位决策文件，该文件在连锁商场开业后每三年须更新一次。2、招商管理2.1供应商资源平台的建设与维护2.1.1未合作品牌信息的收集和准合作关系的建立：各级商品部需制定年度供应商开发计划，并依据计划推进供应商资源开发工作；年度结束时，应向上级领导提交该项工作的总结；准合作关系建立的标志是完整填写了相应表格，且其中信息已通过上级领导复核；供应商登记表中包括对方产品特点、目前的销售情况、价格定位、专柜装修风格、拓店计划、联系人名称、联系方式等全面信息；2.1.2已合作品牌信息的跟进和合作关系的维护：由公司商品部制定统一的供应商合作等级评估标准，并根据标准对所有已合作供应商进行评级，评级一年一次，不同级别供应商将对应不同的商务合作条件；2.1.3品牌数据库的建立与维护：所有供应商的基本信息应纳入品牌数据库集中记录，品牌数据库每月更新一次，各地公司商品部经理（含）以上人员有权查看相应信息；2.1.4品牌库的分级分类：品牌的分级、分类标准由公司商品部提报，经公司总经理批准后执行。2.2供应商的接洽及选择2.2.1供应商资料的收集与保管：各级商品部应准备专门的橱柜、库房用以存放各类供应商的图册、标价单，并及时按照供应商更新的周期，更新相关资料，供应商资料由商品部助理负责保管。2.2.2与供应商的交往原则2.2.2.1商品部人员严禁索取、收受供应商的礼金、礼品，也不得利用生日、婚礼、丧葬等名义，邀请供应商参加聚会，收受礼品、礼金；2.2.2.2商品部人员的亲属在供应商单位工作的，员工应主动说明；2.2.2.3商品部人员严禁假借供应商的名义，向公司申请公关费用、装修补贴，也不得与供应商串通套取公司的各种优惠条件；2.2.2.4未按流程获得审批之前，不得与供应商签订任何合同、协议、单方面承诺；2.2.2.5不得对拒绝自己无理要求或提出批评意见的供应商实施打击报复；2.2.2.6经查实发生上述行为的，*将上报审计部，做出严肃处理。2.3招商、签约、进场2.3.1商务条件申报2.3.1.1公司商品部和各地公司商品部依据行业水平及*的平均水平，编制和确定各连锁店的商务条件，其中包括基础扣点、信用卡承担比率、广告费用、合同期限、柜位面积、经营收费标准等项目；2.3.1.2当实际谈判结果高于或等于预设的标准时，经公司商品部总经理确认，即可以书面形式回复对方，当实际谈判结果低于预设标准时，需提报至公司商品部分管副总经理，当同一品类的供应商超过5家无法达成预设目标，不同品类的供应商超过20家无法达成预设标准时，公司商品部须向公司总经理、分管财务、业务的副总经理、公司相关品类负责人、各地公司发出预警文件；2.3.1.3商务条件采用汇总表格的形式（表格由公司商品部牵头规范）提报，其中低于预设条件的品牌需单独申报，不得混在高于或等于预设条件的品牌汇总表中。2.3.2合同申报2.3.2.1采用公司标准化合同文本的合同，由经办人附合同审批单，经各地公司商品部经理、分管商品副总经理、各地公司总经理签字确认后，即可用印；2.3.2.2采用非标准化合同文本的合同，在完成2.3.2.1流程的审批后，还应交各地公司法律顾问审核，并在报告中特别标注出风险点并评估风险程度后，提交公司商品部总经理审批通过后方可用印，非标准化合同文本是指：对方提供的合同文本、经双方商定的文本、在我方标准文本上做了修订、补充、删划的文本等；2.3.2.3其他关于合同审批、签订的要求详见*制度中的合同管理章节。2.3.3补贴款的谈判与申报2.3.3.1装修午卜贝占是提高招商效率的特殊优惠政策，其投向和金额计划必须事前获得分管副总裁的批准；2.3.3.2装修补贴必须逐笔单独申报，与预设计划相同的，由公司总经理批准，可与对方签订由我方提供的标准合同文本，若采用的是非标准化合同文本，签订前必须由当地公司法律顾问出具书面的审核意见，意见中应标明风险条款，并评估其风险程度后报公司总经理批准（非标准化合同的定义同2.3.2.2）；2.3.3.3装修补贴实际谈判结果高于预设标准的，需在完成2.3.3.2流程审批后，报分管副总裁批准后，方可与对方签约；2.3.3.4装修补贴款的支付审批按财务规定的付款审批规定执行，其金额的定义是指总体补贴金额，而非分次支付金额。2.3.4特卖申报2.3.4.1已在店内经营的品牌组织特卖，其结算条件按正常合同执行的，经各地公司总经理批准即可，结算条件低于正常合同的，需报至公司商品部品类负责人审批；2.3.4.2未在店内经营的品牌组织特卖，需报公司商品部相应品类负责人批准。2.4合同续签申报2.4.1商务条件提升的需报公司商品部相应品类负责人批准；2.4.2商务条件未提升的需报公司商品部总经理批准；2.4.3商务条件下降的需报公司商品部分管副总经理批准，相同品类下降商务条件的品牌达到5家时、不同品类下降商务条件的品牌达到10家时，公司商品部须向公司总经理、分管财务和商品的副总经理、相应地方公司总经办成员发出书面的预警。2.5位置、面积调整及撤场申报2.5.1战略品牌的位置、面积调整由公司商品部产品组提报，非战略品牌的位置、面积调整由各地公司商品部提报；2.5.2因位置调整而发生商务条件提升或不变的，由公司相应产品组负责人批准，因位置、面积调整而导致商务条件下降的，由公司商品部总经理批准；2.5.3正常合同终止的撤场由各地公司总经理批准，我司主动提出的撤场由公司商品部品类负责人批准，供应商主动提出的撤场由公司商品部总经理批准，当相同品类对方主动撤场的品牌达到3家、不同品类对方主动撤场的品牌达到5家时，公司商品部须向公司总经理、分管财务和商品的副总经理、相应地方公司总经办成员发出书面的预警。3、销售管理3.1销售、毛利计划的制定、报批和传达3.1.1销售、毛利计划的决策采取先民主，后集中的原则，即由各店、各品类根据实际情况主动提出年度的销售及毛利计划，该计划经公司领导班子讨论后，提报审核；公司根据批复的计划，向各地公司、公司财务部、商品部各产品组明确相应的分解计划，经研讨一致后，签订经营责任书；3.1.2各地公司、公司商品部各产品组需根据经营责任书的内容，编制月度分解计划，并逐日跟进计划的达成，每月由公司信息部公布销售、毛利计划达成率的排行榜，公司商品部还应就如何总结问题，实施改进下发书面的文件，连续两个月未完成计划品类的各地公司，需到公司述职。3.2销售、毛利计划的调整3.2.1不涉及品类总指标、不改变公司总指标的跨月度计划变动，由公司总经理批准