某集团企业绩效评价体系的案例分析

JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析摘 要随着经济全球化的不断深入和世界制造业的快速发展，中国制造企 业面对的竞争已不再是单纯的产品、技术、资本之间的竞争，更多地表 现为智力和管理能力等无形的软实力竞争。同时，全球化运营已经成为 一种必然的趋势和重要的战略选择。因此，中国制造企业不仅要满足企 业发展的普遍要求，还要应对全球化运营的挑战。企业如何做到基于自 身发展的战略目标，全面并且准确的评价自身绩效，分析影响企业绩效 的驱动因素，持续改进以便获得更为科学有效的管理方式和方法，从而 超越客户的期望，这些就变得尤为重要。企业管理的发展，要求绩效评价系统能够多维度、动态化、系统性 的体现决定企业经营成功的主要因素，揭示和改进绩效现状，实现企业 可持续发展和战略目标。基于此，本文的研究首先从绩效评价基本理论 开始，对绩效评价理论进行了相关分析。然后从我国现代制造业的现状 出发，分析制造企业绩效评价体系的特征，并提出适用于制造企业的绩 效评价体系。同时，结合自身企业的大量第一手资料，讨论 JCI 集团企 业是如何采纳和不断改进其绩效评价体系。现有的研究内容大多集中于 如何结合统计分析方法或模型对企业绩效进行综合评价。但作为一家多 样性制造，并拥有众多下属制造工厂的集团，在绩效评价体系中却另辟 蹊径，利用信息技术，建立了多层次、多维度，针对不同功能组织的体 系。最后，希望借助本文的案例分析达到抛砖引玉的作用，使制造企业 更加深入地改革其管理模式，提高绩效管理水平。关键词：制造企业，绩效评价，平衡计分卡THE C ASE AN ALY S IS OF JC ICOOP E R AT IO N P E RF O R M AN CEE V ALU AT IO N SY S TE MABSTRACTWith the deep-going economic globalization and rapid development of global manufacture industry, the competition for Chinese manufacturers is not limited to product, technology and capital any longer, it extends to invisible and soft areas, such as administration intelligence and capability. Meanwhile, it becomes necessary and vital for global operation to be a strategic option. As a result, only to meet normal requirement of self-development for Chinese manufacturers is not enough, they need take the challenge of global operation. Based on strategic targets, to get effective administration methods and exceed customers expectation, thats so important for companies to know how to become capable of overall and accurately evaluating operation performance, of analyzing performance drivers and of bringing out continuous improvement.The administration requirement of performance evaluation is to provide an integrated overview of company operation multi- dimensionally, dynamically and systematically. To discuss the evaluation structure of manufacture, the paper starts from academic theories and recent researches of performance evaluation. Then it introduces current situation of modern manufacture industry, and analyzes its evaluation system features. Through summarizing a great deal of first-hand information of study case, the paper discusses how JCI Corporation sets up and improves its performanceevaluation system. The existing researches mainly focus on statistic methods and model analysis for metrics data evaluation. However, as a multi industry business corporation, with a number of subordinate companies, JCI takes another way: it takes advantages of information technology, and founds a system targeting different function units. Finally, the purpose of this paper is to support industry manufacturers to improve their administration module, and to enhance their performance evaluation level.KEY WORDS: manufacture industry, performance evaluation, balanced scorecard目录第1章绪 论 11 . 1 研究 背景与意 义 1 1 . 2 国内 外 研 究现 状 2 1 . 2 . 1 国外研究现状 2 1 . 2 . 2 国内研究现状 4 1 . 3 研究方法与内容 5 1 . 3 . 1 研 究 方法 5 1 . 3 . 2 研究内容和框架 6第 2 章 绩 效 评 价 理 论 分 析 7 2 . 1 传统 绩效评价 理论 7 2 . 2 目标管理理论 1 0 2 . 3 关键绩效指标的绩效管理理论 1 0 2 . 4 平衡计分卡理论 1 1 2 . 5 各种评估方法的分析比较 1 2 2 . 6 绩效评价的系统分析方法 1 3第 3 章 制造企业绩效评 价体系构建 1 6 3 . 1 制 造 企 业 发 展 现 状 与 趋 势 1 7 3 . 2 制 造 企 业 绩 效 评 价 体 系 的 特 征 分 析 1 8 3 . 2 . 1 运 营 管 理 单 元 1 9 3 . 2 . 2 资 产 营 运 与 风 险 防 范 单 元 2 0 3 . 2 . 3 信 息 技术 管 理 单 元 2 1 3 . 2 . 4 内 审 管理 单 元 2 2 3 . 2 . 5 客 户 业务 单 元 2 3 3 . 2 . 6 采 购 管理 单 元 2 3 3 . 2 . 7 产 品 发展 管 理 单 元 2 4 3 . 3 制 造 企 业 绩 效 评 价 指 标 设 计 2 5 3 . 3 . 1 绩 效 评价 指 标 选 取 原则 2 5 3 . 3 . 2 运营管理单元绩效评价指标 2 63 . 3. 3 资产营运与风险防范单元绩效评价指标 2 8 3 . 3 . 4 信息技术管理单元绩效评价指标 3 1 3 . 3 . 5 内 审管理 单元绩 效评价 指标 3 2 3 . 3 . 6 客 户业务 单元绩 效评价 指标 3 4 3 . 3 . 7 采 购管理 单元绩 效评价 指标 3 5 3 . 3 . 8 产品发展管理单元绩效评价指标 3 6 3 . 4 制造企业绩效评价的系统分析方法 3 8 3 . 4 . 1 传 统 绩效 评 价 的 系 统方 法 3 8 3 . 4 . 2 绩效评价的最佳作业实践系统方法 3 9第 4 章 J C I 集团企业绩效评价体系的案例分析 4 0 4 . 1 J C I 集 团企 业 概 况 4 0 4 . 2 J C I 集团企业绩效评价指标体系 4 0 4 . 3 绩效评价结果分析与持续改进 4 5 4 . 3 . 1 最佳作业实践 4 5 4 . 3 . 2 持续改进 5 2第 5 章 全文总结与展望 5 4 5 . 1 全 文总结 5 4 5 . 2 研究展望 5 5参考文献 5 7致谢 5 9攻读学位期间发表的学术论文目录 6 0上海交通大学 MPAcc 学位论文JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析第 1 章 绪论11 研究背景及意义现代管理学之父彼得德鲁克（Peter FDrucker）曾经说过：“在我们现今所处的动荡不 安的时代，变革是常态。在二十一世纪，管理最大的挑战，是使组织成为变革的领导者。”在市 场浪潮中搏击的企业最先感受到变革的冲击。同时，伴随着经济全球化的不断深入，全球企业市 场竞争日益激烈，中国企业面对的挑战和危机是全方位的。企业间的竞争已不再是单纯的产品、 技术和资本之间的竞争，而是更多地表现为智力和管理能力等无形的软实力竞争。企业不仅要重 视内部管理，更要关注外部经营环境的变化对企业的影响；不仅要着眼于今天的成长，更要着眼 于未来的发展，这就对企业提出更高的要求。企业如何做到基于自身发展的战略目标，全面并且 准确的评价自身绩效，分析影响企业绩效的驱动因素，持续改进以便获得更为科学有效的管理方 式和方法，从而超越客户的期望，这些就变得尤为重要。纵观产业革命以后的经济发展史，制造业的发展及其内部结构升级是经济结构转型的基础， 任何大国都不可能逾越制造业充分发展这个阶段而直接进入以服务业为主的经济，也不可能完成 从经济落后的农业国向发达的工业国的转变。工信部报告表明，当前我国工业占国内生产总值的40%左右，制造业占全球比重提升到 19.8%，规模位居世界第一，220 余种工业产品产量都位居世界前列。伴随着中国制造企业的快速发展，全球化运营已经成为一种必然的趋势和重要的战略选择。因此，中国制造企业不仅要满足企业发展的普遍要求，还要面对全球化运营的挑战。对制造企业的科学绩效评价可以让企业管理者在准确把握当前形势的基础上，科学谋划发展前景，积极践行战略目标，以采取更有效的方法和措施，提高企业竞争力。绩效评价是绩效管理的重要环节。通过一套特定的指标体系和对照既定的评价标准，对企业一定经营期间内的业绩作出综合评价。企业管理的发展，要求绩效评价系统能够多维度、动态化、系统性的体现决定企业经营成功的主要因素，揭示和改进绩效现状，实现企业可持续发展和战略目标。基于此，本文以 JCI 集团企业为分析案例，探讨中国制造企业构建绩效评价体系，意义如下：(1) 绩效评价可以提升制造企业对股东价值的持续关注，有助于股东价值的不断增长。绩效 评价能够真实反映企业业绩，从价值角度评价企业的经营业绩。有利于完善公司治理结构和管理 经营机制；有利于解决内部人为控制，降低代理成本，从而促进股东价值不断增长。(2) 通过绩效评价，可以帮助制造企业及时发现日常经营过程中所出现的各种问题，进而改 变出现问题的现状或疏漏的经营观念1。通过对制造企业不同功能组织单位，例如财务功能、生1上海交通大学 MPAcc 学位论文JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析产运营功能、信息功能等单元，进行绩效评价，可以使企业及时认识到出现的问题或管理疏漏，促进企业积极健康的成长。(3) 绩效评价可促进制造企业内部协调发展，提高企业各个组织的透明性。绩效评价指标体 系可以系统地剖析企业目前经营和长远发展的各个方面，充分体现了全面观和协调观。绩效评价 的过程和结果的反馈，是建立在企业的一个信息充分公开、共享的透明平台基础之上的。企业的 不同组织，通过这个平台，不仅可以了解到整体发展的情况和各个单位的现状，还能够理解各自 在企业战略中所处的位置与发展重心。(4) 绩效评价某种程度上是一种预警机制，帮助企业规避风险。预警分析是“对企业的各种 逆境现象，即管理失误、管理波动及经营逆境进行识别、分析与评价，并由此作出警示的管理活 动”2。绩效评价结果分析，是一种重要警示，帮助企业防患于未然。(5) 绩效评价可完善激励约束机制，调动员工积极性。有效的绩效评价应该与个人利益结合 一致，是一种权责对等的状态。绩效评价结果分析，可以使员工明确工作目标，激发其责任感与 创造性。12 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状20 世纪初，西方发达国家开始注重对企业绩效评价研究，随着企业所处社会经济环境和企业内部管理要求的变化，对企业绩效评价大体经历了成本绩效评价时期、财务绩效评价时期和战略绩效评价时期三个阶段2。60 年代，国外跨国公司不断发展，总公司对各下属经营单位的控制逐渐加强，绩效评价也开始得到关注。通过将投入资源转化成完工产品或销售收入来计量经营效率3，已经不能满足需要。绩效评价慢慢向成本核算转移。当时公司往往从成本效益及管理便利考虑，设立的主要评价指标是销售利润率、投资报酬率（Return on Investment,简称 ROI）和剩余收益（Residual Income,简称 RI）等。70 年代到 80 年代前期，绩效评价研究的重点放在财务评价指标体系上，着重于企业内部管理绩效。这一时期，美国杜邦公司财务主管 Dolson Brown 创立了以权益净利率为核心的杜邦财务分析体系。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。杜邦财务分析体系如下图 1 所示。2上海交通大学 MPAcc 学位论文JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析权益净利率资产净利率权益乘数=1（1-资产负债率）销售净利率资产周转率利润销售收入销售收入资产总额销售收入-全部成本+其他利润-所得税长期资产制造成本期间费用其他流动资图 1 杜邦财务分析体系产FIGURE1 THE DUPONT SYSTEM1975 年，Bzer 和 Gavel 通过 PIMS (profit impact of market strategies)+ 流动资产现应存金收货有账价款证券研究证实了盈利能力与产品的市场份额高度相关，说明市场优势对于提升企业竞争力的重要性4。之后，美国纽约 SternStewart & Co 咨询公司提出 EVA（经济增加值）绩效评价与激励系统，以股东价值最大化为准则5。80 年代中后期，研究者们开始从仅关注财务指标体系过渡到对企业全方位的综合评价，从企业长期发展的角度来客观、全面的评价企业绩效。非财务指标逐渐渗透到企业绩效评价指标体系中去，要求企业绩效评价结果不仅要对过去的经营效果进行评价，同时也要对企业未来的发展方向做出评估和预测，作为管理者事前、事中和事后控制的依据和参考。Sink 和 Tuttle 在 1989 年曾通过七项指标来研究企业绩效评价指标体系，两人将效率、有效性、生产率、盈利能力等七项指标与战略计划过程有机结合起来，缺点是缺少统一的测量指标体系，无法形成完整的理论体系6。1994 年 Thor 提出评价指标家族理论，涉及到盈利能力、生产率、外部质量（顾客）、内部质量和其它质量7，其中内部质量包括效率、损耗，其它质量包括创新、安全、组织文化。平衡计分卡（BSC）是 1990 年美国诺顿研究所的研究成果。在此基础上，哈佛大学著名会计学家 Robert S.Kaplan 和复兴方案公司总裁 David P.Norton 于 1992、1993 和 1996 年在哈佛商业评论上分别发表了平衡计分法的实际应用、平衡计分法：良好绩效的测评体系和把3上海交通大学 MPAcc 学位论文JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析平衡计分法作为战略管理体系的基石三篇关于平衡计分卡研究的论文。平衡计分卡通过财务、客户、内部流程和学习与成长维度，将绩效管理引申至战略深度，从四个维度向企业所有员工下达企业战略，以及为了实现该战略，每个员工，从管理层到普通员工，应该做什么，怎么做以及怎样做的更好。平衡计分法第一次将创新学习能力作为重要的评价指标，这对企业制定长期发展目标非常有益8。平衡计分卡具有以下特点：（一）系统注重战略管理；（二）指标注重综合评价；（三）评价注重企业长期发展能力与短期盈利能力相统一。Neely（1995）认为，绩效测量应包括两个方面，一是对效率的评价，针对于系统内部流程；二是对有效性的评价，针对于系统外部9。Flapper 等学者则主张多角度的指标分类，例如可分为财务与非财务指标、外部与内部指标、局部与全局指标等等10。安迪尼利（2002,2004）通过分析，针对平衡计分卡存在的一些不足，提出了绩效三棱镜体系，从相互联系的投资者、顾客、雇员、供应商以及合伙人五个方面对企业绩效进行评价9。2002 年保罗尼文在实施平衡计分卡的具体步骤一书中，从如何设计公司平衡计分卡出发，介绍如何深入到公司的管理体制，以及如何持续的保持取得的改进效果11。1.2.2 国内研究现状一直以来，我国企业绩效评价主要引进国外的方法，以政府作为主导。鉴于此，国内对企业绩效评价的研究可以从两个角度来介绍，规章制度方面和学术研究方面。规章制度方面，70 年代我国企业的绩效评价体系以简单的实物量化指标为主。1975 年国家拟定了“工业企业八项经济技术考核指标”，主要以产品产量、成本、利润等作为刚性指标。1979年，国家又对指标调整为产量、质量、利润和供货合同。这些考核比较注重实物形式，导致企业缺乏效率。80 年代我国主要以价值量化指标对企业进行绩效考核评价，企业产值和企业上缴利税是主要考核内容。1982 年国家经委、国家纪委等六部委补充规定从“企业 16 项主要经济效益指标”中选择 10 项指标对企业绩效进行考核，开始采用综合计分法评价绩效，通过计算经济效益的动态发展指标来评价企业的阶段性发展水平12。过于复杂的指标虽然全面，但导致操作比较困难，数据收集不全面导致各企业的评价结果与企业实际相差较大。而且企业仅关注当前利润，无法制定长远发展的战略。90 年代主要以投资报酬率为主对企业绩效考核，大多从投资人、债权人和社会贡献三个方面评价企业绩效13。1995 年财政部发布了企业经济效益评价指标体系，共包含 10 个财务评价指标：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利用率、销售利税率、成本费用利润率、社会责任率和社会积累率。1999 年财政部等 4 部委颁发了国有4上海交通大学 MPAcc 学位论文JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析资本金效绩评价规则以及国有资本金业绩评价操作细则，这标志着我国开始对企业绩效评价进一步关注，关于企业业绩评价方面的制度开始在我国初步建立，并不断完善14。这一时期的评价研究内容主要包括财务效益、资产营运、偿债能力和发展能力。2006 年 4 月 7 日，国务院国有资产监督管理委员会审议通过了中央企业综合绩效评价管理暂行办法，于 2006 年 5 月 7 日起施行，并与 2006 年 9 月 12 日根据管理暂行办法制定了中央企业综合绩效评价实施细则，以投入产出分析为基本方法，建立综合评价指标体系，对照相应行业评价标准，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长和管理状况等进行综合评判。在学术研究方面，我国学者结合我国国情建立适合中国企业的绩效评价体系。黄炳艺（2003）在对平衡计分卡的运用中，以上市公司的 10 项财务指标，对上证 30 支成分股进行了排名分析15。田昆儒（2003）在探讨公司治理的研究中，系统分析了我国上市公司募集资金管理以及信息披露等问题，并设置了相应的指标体系16。朱家饶（2005）针对现有制造绩效评价系统的不足，建立了基于流程分析的制造绩效评价模型17。谭旭光（2008）和周杨泠（2009）年分别研究了制造网络和企业网络结构对企业绩效的影响和管理18-19。13 研究方法及内容1.3.1 研究方法本文采用理论分析法、理论研究与案例分析结合法等，既有理论分析，又有案例剖析，力求做到论点鲜明、论据充分、结论可靠。(1) 理论分析法本文的研究首先从绩效评价基本理论开始，对绩效评价理论进行了相关分析。然后从我国现代制造业的现状出发，分析制造企业绩效评价体系的特征，并提出适用于制造企业的绩效评价体系。(2) 案例与理论分析结合法结合自身企业的大量第一手资料，讨论 JCI 集团企业是如何采纳和不断改进其绩效评价体系。现有的研究内容大多集中于如何结合统计分析方法或模型对企业绩效进行综合评价。但作为一家多样性制造，并拥有众多下属制造工厂的集团，在绩效评价体系中却另辟蹊径，利用信息技术，建立了多层次、多维度，针对不同功能组织的体系。1.3.2 研究内容和框架5上海交通大学 MPAcc 学位论文JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析本文的研究从绩效评价基本理论开始，对绩效评价理论进行了相关经济学、管理学分析。并 根据制造企业的特点，采纳和改进平衡计分卡，使其更符合当代制造企业本身的行业特征。这其 中包含绩效评价指标的设计和评价的系统方法。本文作者希望借此达到抛砖引玉的作用，使制造 企业更加深入地改革其管理模式，提高绩效管理水平。文章主体部分分为三个章节，分别为第二章、第三章以及第四章，具体内容如下： 第二章是绩效评价理论分析。文章分别从经济学与管理学两个角度出发进行绩效评价相关理论分析，为制造企业绩效评价体系构建的进一步研究做好理论铺垫。 第三章是构建制造企业绩效评价体系，通过对制造企业特点的全面分析，明确制造企业绩效评价指标选取原则，并依托平衡计分卡，设计制造企业绩效评价体系指标，进一步探讨绩效评价 的系统方法。第四章是对制造企业绩效评价体系的案例分析，首先介绍 JCI 集团概况，和集团企业绩效评 价指标体系。最后分析绩效评价结果与持续改进。主要研究内容框架如图 2 所示。绪论绩效评价理论绩效评价内涵及要素分析关键绩效指标的绩效管理理论平衡计分卡理论制造企业绩效评价体系制造企业绩效评价体系的特征分析构建制造企业绩效评价指标设计制造企业绩效评价的系统方法JCI集团企业概况JCI集团企业绩效评价体系的案JCI集团企业绩效评价指标体系例分析绩效评价结果分析与持续改进全文总结与展望图 2 研究内容框架图FIGURE2 THE FRAME DRAWING OF CONTENT6上海交通大学 MPAcc 学位论文JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析第 2 章 绩效评价理论与方法分析21 传统绩效评价理论绩效评价理论对“评价”、“企业绩效”、“企业绩效评价”的定义做出清晰的界定。评价：为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一标准，采取规定的方法，对事物做出价值判断的一种认识活动。评价是通过比较分析作出全面判断的过程。作为一种观念性活动，它具有四种基本功能：判断、预测、选择和导向。评价的目的是为了把握价值主体与客体之间的价值关系。评价的操作过程包括确立评价的目的和评价参照系统，获取评价信息，形成价值判断三个主要环节。企业绩效：对企业绩效的理解，从简单来讲，既为企业的业绩；具体来讲，我国于 1999 年6 月颁布的国有资本金绩效评价规则中对企业绩效的定义，即企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。布雷德鲁普在业绩管理中将企业绩效分为组织层次上的绩效 和个体层次上的绩效。组织层次上的绩效表现为有效性、效率、变革性三个方面；个体层次上的 绩效表现为经营者和雇员的努力程度、效率、特性和能力三个方面。本文的企业绩效，是指企业在一定时期内利用有限资源从事经营活动所取得的成果。不同的 功能组织，其所取得的成果也不尽相同。在本文中，主要功能组织划分为运营管理单元、资产营 运与风险防范单元、信息技术管理单元、内审管理单元、客户管理单元、采购单元和产品发展单 元。企业绩效评价：财政部统计评价司认为，绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特 定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的效益做出客观、公正和准确的综合评判20。本文认为，企业绩效评价是按照企业目标制定相应的评价指标体系，依据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合评判。绩效评价系统作为公司管理控制系统中一个相对独立的子系统，其构成要素包括评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、分析报告这几个要素21，如图 3 所示。(1) 评价主体绩效评价系统的主体是指谁需要对客体进行评价。从绩效评价的产生和发展来看，它是为解决经济活动过程中存在的委托-代理矛盾而建立的。这些矛盾主要包括资产所有者（委托人）和经营管理者（代理人）之间的矛盾，也包括政府部门以及其他利益相关主体和企业的矛盾等，这些矛盾的双方构成了系统的主客体。对企业进行绩效评价的主体包括资产所有者、经营管理者、7上海交通大学 MPAcc 学位论文JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析政府部门以及其他利益相关主体。评价主体 评价目标 评价客体 评价指标 分析报告 评价标准图 3 绩效评价系统FIGURE3 PERFORMANCE EVALUATION SYSTEM(2) 评价客体绩效评价系统的客体，简单说就是指被评价的对象，客体是与主体相对应的矛盾的另一方。绩效评价系统有两个评价对象，一是企业，二是企业管理者，两者既有联系又有区别，评价对象的确定非常重要。本文所指绩效评价客体是企业，并且进一步细分为集团企业不同的功能组织。(3) 评价目标绩效评价系统的目标是整个系统运行的指南和目的，它服从和服务于公司目标。公司目标的实现是各方面的努力的结果，这包括合适的组织结构和管理控制系统、合理的预算以及符合公司目标的绩效评价系统等。(4) 评价指标绩效评价指标是指对评价对象的哪些方面进行评价。绩效评价系统关注评价客体执行公司目标的相关方面，即所谓关键成功因素。这些因素有财务方面的，如销售利润率、投资报酬率、每股税后利润等；也有非财务方面的，如售后服务水平、产品质量、创新能力等。(5) 评价标准绩效评价标准是判断评价客体业绩情况的基准。选择什么标准作为评价的基准取决于评价的目的。现有的研究内容大多集中于如何结合统计分析方法或模型对企业绩效进行综合评价，但如果当评价客体是一家多元化集团，则使用统一的统计分析方法或模型进行综合评价的意义不大。因为不同的功能组织个体，进行同一比较，是无法突出各自的经营特点，也体现不出各自的经营业绩。因此，对这种多元化集团，需要建立建立了多层次、多维度，针对不同功能组织的评价标准。(6) 分析报告绩效评价分析报告是绩效评价系统的输出信息，也是绩效评价系统的结论性文件。绩效评价人员以绩效评价对象为单位，通过会计信息系统和其他信息系统，获取与评价对象有关的信息。经过加工整理后得出绩效评价对象的指标数值或状况，将该评价对象的评价指标的数值状况与预先确定的标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价对象绩效8上海交通大学 MPAcc 学位论文JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析优劣的结论。上述六个要素共同组成一个完整的绩效评价系统，它们之间相互联系、相互影响。指标系统是由主体、客体和一些环境因素共同决定，同时它又直接决定评价报告的内容和可信度。主体的要求经过总结，形成评价目标，以主观的形式对指标体系的具体设计做出规定；客体则依靠自身的特点，从客观性的角度限制指标体系的内容。不同的对象决定了不同的目标、指标和标准的选择，其报告的形式也不同。而一套设计合理的评价系统关键在于其指标体系设计是否科学，只有设计科学的指标体系，才能够对企业的经营业绩做出合理有效的判断，成为企业发展的指挥棒，更好的激励企业的经营者22。选择绩效评价指标的普遍性的指导原则，应当遵循相关性、全面性、成本效益、重要性、可操作性、相对稳定性等原则23。具体而言，企业绩效评价指标的选择应体现以下指导原则：(1) 绩效评价指标应有利于降低代理成本由于所有权的经营权的分离，出资人和经营者之间形成了委托代理关系。由于市场环境存在着很大的不确定性以及委托人和代理人之间存在的信息不对称性，在委托代理关系中，就出现了代理成本24。因此，一个有效的指标应该与被评价者的努力紧密相关，有利于委托人以最小的成本实现对代理人的监督25。(2) 绩效评价指标应体现企业战略目标为更好的实施企业的战略，应将组织战略纳入企业绩效评价框架内，通过绩效评价实施对企业的战略控制并据此不断提高企业竞争力。因此，所选取的绩效评价指标应有利于企业长期竞争优势的形成，有利于企业长期目标的实现26。(3) 绩效评价指标应有利于优化资源配置绩效评价指标是市场资源配置的重要信号，它在综合了各种宏观信号的影响之后，直接引导着社会资源配置的流向。因此，企业应建立最能表现企业价值的绩效评价指标来有效的向市场上的投资者传递企业真实价值的信息，为投资者提供一种衡量企业经营业绩的方法，使投资者正确认识企业的价值，从而实现资源的有效配置。(4) 绩效评价指标应体现所处经济环境的特征新的经济环境要求企业重视客户关系、创新等无形资本的投资，更加合理有效的利用资源，企业的战略、财务、人事及组织形式都必须有所调整。管理层必须快速做出决策以适应经济环境的快速变化、更加重视信息的作用。因此，新的绩效评价指标应该有助于管理者在新经济时代尽可能多的创造价值。9上海交通大学 MPAcc 学位论文JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析2.2 目标管理理论上世纪五十年代，彼得德鲁克在管理实践一书中最早提出目标管理这一思想。他认为：企业的使命和任务，必须转化为目标。自上世纪六十年代以来，目标管理法得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作结果，即目标的完成情况，这样使员工能够向目标方向努力，从而在一定程度上有利于保证目标的完成。目标管理在绩效评估中的实施一般根据 PDCA 循环模式进行：P (plan)计划，确定明确可行的、有一定挑战性、可度量验证的目标；D (do)执行计划，确定执行步骤，如何考评以及责任鉴定等；C (check)检查执行计划的结果，并将检查结果记录下来，作为正式绩效考评的依据；A (action)对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其标准化，失败的教训加以总结，引起重现，未解决的问题放到下一 PDCA 循环。目标管理是一个不断反馈和提高的循环过程。用目标管理实现绩效管理可以使绩效管理有针对性，更容易进行量化管理，但同时对目标制定和相应计划的制定要求较高，如果目标制定不合理，则可能产生一系列副作用。2.3 关键绩效指标的绩效管理理论关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、 取样、计算及分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标27。关键绩效指标是用于考 核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，它能体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。一个企业的关键绩效指标主要由企业级关键绩效指标、部门级关键绩效指标和具体岗位的关键绩效指标等三个层级构成28。KPI 法理论基础是“二八原理”。在每一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”规律。抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键指标的设计原则要遵守 SMART 原则。分别代表：S (specific)绩效评估要切中特定的工作指标，不能笼统描述；M (measurable)绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A (attainable)绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R (relevant)绩效指标是与上级目标具有明确的关联性，最终与公司目标相结合；T (time bound)绩效指标注重完成绩效指标的特定期限。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，明确部门人员的绩效衡量指标。但 KPI 体系覆盖10上海交通大学 MPAcc 学位论文JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析的指标范围有限，比较适用于中小企业。这是因为，中小企业仅需少量的信息来实现其公司运营以及评估它们的绩效，而不需要做大量的类似事情。在小公司内部，信息的价值和沟通对于公司成功是至关重要的。因此，即便整个公司绩效评估的范围和广度在中小公司中相对较小，但对一个有效绩效评估系统的需要，以及它带来的好处对整个公司来讲尤为重要。中小公司有着与生俱来的优势：容易达成一致并把这种变化的信息传达其雇员。2.4 平衡计分卡理论平衡计分卡是在 20 世纪 90 年代开始发展起来的，它打破传统的单一使用财务指标衡量绩效的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必