某集团工程机械上市并购研究

我国工程机械上市并购研究摘 要多元化战略是企业发展到一定阶段而实施的一种重要发展战略，其基本特征是企业在权衡企业能力、企业风险、企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合。企业通常在发展过程中，首先考虑实施“一体化”战略，待“一体化”发展到一定程度后而转向多元化发展。多元化战略的实施是需要一定条件的，要求对企业的市场环境、实施动因和内外部因素进行综合分析。弘业集团作为传统外贸公司，以往一直实施以外贸为主营业务的一体化发展。近年来其政策环境、国内外市场、竞争对手等市场环境因素均发生了很大变化，促使弘业集团进行重新市场定位，努力从原来的一体化发展转向多元化发展。弘业集团实施多元化发展的动因来自多方面，其中包括企业持续经营的需要、企业最高领导层的价值趋向、吸引融资的动力、企业自身能力和内部资源的充分利用、利润驱动、分散风险等。而市场经济的逐步完善、外贸行业的充分竞争、科技进步等使弘业具备了多元化所需要的外部环境；弘业多年努力所培养的自身核心能力、外贸主业的成熟发展、企业事业部制的组织结构、融资能力、企业品牌以及弘业企业家的创新和冒险精神也是弘业具备了多元化发展的内部因素。目前。弘业除外贸主业外，已涉足货运代理、工艺品生产销售、环艺设计、物业管理、信息产业、房地产、投资、期货经纪、汽车进口和销售等九个新领域，这些新领域的进入分别采用了投资设立、外部并购、联盟合作和债务重组等进入方式，其中弘业期货采用了外部并购的方式成立，绕过很多进入壁垒。对其他企业的多元化发展具有一定的借鉴意义。弘业根据多元化进程，先从与外贸主业关联度很高的货运代理业入手，逐步发展到关联度较强的工艺品生产销售和环艺设计两个领域，最后再涉足关联度最弱的物业管理、信息管理、房地产、投资、期货经纪等领域。从经营规模上看，弘业先成立规模较小的新领域公司，再逐步成立规模较大的公司。弘业在多元化进程中较少涉及生产领域。从多元化发展的现状分析，弘业通过多元化发展增加了新的利润增长点，有效分散了经营风险、更加充分的利用公司的资源和能力，并增强了员工的竞争意识，取得了一定成绩。但从整体上，由于缺乏经验，仍然存在不少不足，有待进一步改善。本文对弘业多元化中存在的不足进行了分析，并提出了改进的建议。关键词 多元化战略 核心能力 关联度 企业资源AbstractDiversification is an important strategy of development, which is actualized when an enterprise develops to a certain degree. Its distinguished that the enterprise look forward to the optimum cooperation between capabilities and market opportunities by studying of its capabilities, risks and profits. During the development, an enterprise first chooses to utility the integration strategy, then converts into diversification strategy when the integration develops to a certain degree.Diversification strategy requires several factors. Before conducting it, the enterprise should comprehensively study the market environment, the motivations and the reasons, the internal and external factors and so on. As a foreign trade company, Holly Corporation ever insisted the integration strategy that only focused on the foreign trade. However, in recent years, the political environment, the national and international market, the opponents in foreign trade have largely changed, which impulse Holly to adjust its status in market and try to convert the integration into diversification. The motivations and the reasons that Holly develops in diversification come from some factors, which include the requirement of its persistent development, the value trend of its leader, the impulsion of financing, sufficient utilities of its capabilities and resources, its profits and the scatter of risks, etc. With the improvement of marketing economics, the competition of the foreign trade and the technical development, Holly has owned the indispensable external environment. It supports Holly to develop the diversification strategy. And in the past few years, Holly has progressed in core competence, organization structure, financial capability, the brand，the leaders innovation and risk spirit and other parts, all of which are the internal factors, and support Holly to develop in diversification. Today, besides the foreign trade, Holly has entered nine new fields.They include transportation, producing of the arts and grafts, environmental design, management of community, IT, realty, investment, futures broke, importing of automobiles. These companies are established in different ways, such as direct investment, external purchase, cooperation and debt recombination. Among these new companies, Holly Futures Broker Company is established in external purchase, which helps it successfully exempt from the entering cumbers and can be used for reference to other corporations. In accounting to the degree of the diversification, Holly first entered the transportation, which has the higher association degree with the foreign trade. Then it developed the producing of arts and grafts and environmental design. The two of them have also the high association degrees with the foreign trade. Lastly Holly considered entering the community management, IT, reality, investment and futures brokers, all of which have the lower association degree with the foreign trade. Analyzing the sizes of these new companies, Holly first established smaller companies and then established the larger ones. Furthermore, Holly is seldom connected with the manufacturing. Through the analyzing of the diversification of the Holly, we can learn Holly has gained several advantages. By means of diversification, Holly increases the number of the profit centers, efficiently scatters the marketing risk, makes more use of its capabilities and resources, and increases the personnels competitive consciousness. However, overall Holly is scarce of experience in diversification, so theres still some shortages in the development, which requires be further mended. The thesis states and analyzes those shortages and gives the several suggestions on improving. Key words: diversification strategy，core competence，association degree, enterprise resource目 录引言1第一章弘业集团实施发展战略的历史与现状研究2第一节弘业集团发展历程2第二节弘业集团外贸主业的市场环境分析3第三节弘业的竞争优势和劣势8第四节弘业由一体化发展战略向多元化发展战略转变过程10第二章弘业实施多元化战略的动因及现实条件13第一节弘业实施多元化战略的动因13第二节弘业多元化战略的外部条件分析17第三节弘业实施多元化战略的内部条件19第三章弘业多元化战略的实施情况分析24第一节弘业对新领域的进入24第二节弘业实施多元化战略的行业选择特点28第三节弘业多元化发展的企业经营情况分析30第四章对弘业多元化经营战略的评价及建议33第一节弘业实施多元化战略取得的成绩33第二节弘业多元化战略的实施中存在的不足34第三节对弘业今后发展多元化战略的几点建议41结论46参考文献48后记4951引 言多元化发展战略是与专业化经营相对应的战略，其基本特征是企业在权衡企业能力、企业风险、企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合,也是企业通过寻求范围经济实现自身成长的途径 参见李敬著多元化战略第2页，复旦大学出版社2002年11月版 。准备进行多元化发展的企业，必须先根据自身发展阶段和当前状况，分析其所在的市场环境和市场形势，研究自身发展多元化战略的动因以及是否具备多元化发展所需的外部和内部条件，以确定多元化战略的可行性。在确定多元化发展方向后，企业还要选择多元化程度、多元化发展后进入的行业及进入方式、多元化发展的新业务与企业原有主营业务的关联程度，从而重新调整企业资源利用和能力组合。弘业集团是江苏省著名的大型外贸集团，多年来一直以外贸业务为主进行自身发展的，专业化程度非常强，并为适应外贸业务的发展趋势积极实施纵向一体化战略，取得一定的成绩。而近年来随着市场环境的变化，外贸业务的竞争日益激烈，单纯的发展外贸业务尤其是以轻工产品为主的外贸业务必将使企业面临越来越大的经营风险和竞争压力；同时随着弘业企业规模的不断扩大，仅仅依靠外贸业务越来越难以满足自身的不断成长和发展的需要。弘业集团积极研究所处市场环境、自身优势与能力，逐渐探索并实施多元化的企业发展战略。目前我国的社会主义市场经济日益完善，新兴行业层出不穷，为弘业在新的领域中大展宏图提供宽广的舞台，另外随着弘业在外贸业务的多年发展与自身积累，已具备了较为雄厚的资金势力、品牌优势以及营销、企业管理等多方面的资源和能力，为弘业的多元化发展提供了有力的支持。2001年集团正式提出“三大支柱”的企业发展方向，正式全面实施多元化发展，这一举措标志着公司正式实施多元化发展战略。目前弘业集团已积极涉足文化产业、信息产业、投资管理、期货经纪、国际物流、房地产业、物业管理等多个领域，已初步形成了多元发展、集中拓展的发展格局，几年来的多元化发展使弘业取得了相当的业绩，但同时也暴露出一些不容忽视的问题。笔者多年从事弘业集团企业管理工作，经历了弘业集团从纵向一体化向多元化发展的整个过程，对弘业多元化战略实施状况的掌握较为详实并有自己的见解。本文主要就弘业集团的发展历程和现状进行分析，研究其所处的市场环境的变化，分析弘业实施多元化经营战略的动因、自身具备的现实条件，并对弘业具体实施情况以及多元化发展中的成绩、问题进行深入探讨并提出改进建议。第一章弘业集团实施发展战略的历史与现状研究第一节弘业集团发展历程弘业集团是以江苏省人民政府为投资主体成立的大型国有独资公司，是以江苏省弘业股份有限公司为主要子公司发展裂变而来的。弘业股份的前身为江苏省工艺品进出口集团股份有限公司，原为中国工艺品进出口集团总公司的江苏分公司，成立于1979年，当时注册资本仅为178万元，员工71人。主要经营珍珠、草柳编制、玩具等7个工艺或轻工小商品的出口贸易。由于外贸人才缺乏、办公用房紧缺、工作设施简陋等诸多困难，公司举步为艰，长期处于无盈利甚至亏损的境地，常年靠总公司贴补过日子。1988年公司开始试行三年承包经营，经过努力终于实现“自主经营、自负盈亏，三年打平，略有盈余”的目标，改变了过去年年亏损的局面。20世纪90年代随着市场经济的逐步发展，江苏工艺的外贸业务面临着日益激烈的竞争，外贸人才流失严重，老的公司体制已经与市场的要求严重背离。为了适应新的形势，公司于1994年对各个部门进行了大刀阔斧的机构改革和人员调整，采取定编、定岗、定员的办法，精简人员，明确个人职责和分工。同时进行公司股份制改革，将原国家为单一投资主体的全民所有制企业改革成为由国有控股、国有法人和职工个人参股的股份有限公司，职工的身份也由原国有企业职工转变成为职工和股东的双重身份，职工参与公司事务的积极性得到很大提高。同年公司内部实行承包经营，调整内部利益分配机制，打破平均主义，使出口实绩直接与奖励挂钩，充分调动了外贸业务人员的积极性。1997年公司成功在上海证券交易所上市，成为全国工艺品进出口行业中第一家上市公司，也是江苏省外贸行业的第一家上市公司。公司的成功上市使公司在发展历程中完成了一次大的飞跃，为公司的大步发展注入了强大动力。上市以来，公司发展迅猛，1999年在原“江苏工艺”的基础上进行自我裂变，成立江苏弘业国际集团。目前江苏弘业国际集团已成为江苏省十大外贸集团之一，连续多年进入全国“500家最大进出口企业”行列。其中弘业股份是集团的核心企业，注册资本1.99亿元，年出口额达2亿多美元，与六十多个国家建立了贸易关系，经营包括轻工、工艺、纺织品、服装和机电等行业40多个门类上千个品种，主要出口商品有：服装、鞋帽、玩具、纺织品、抽纱、箱包、日用品、家具、礼品、草柳、文体用品、电动工具和五金工具等。集团积极扩大经营规模，在南京以外的华东地区投资设立了无锡公司、常州公司等10家外地子公司，吸纳了各地众多的业务员。在发展和完善传统优势的进出口贸易的基础上，集团还积极发展与贸易性经营相连接的上游生产基地的建设，自建或并购了江宁工业园、江苏蔺艺草制品公司、宁波弘艺装饰制品公司、钟艺箱包公司等货源基地，并积极发展海外贸易窗口。2001年“江苏省工艺品进出口公司”正式更名为“江苏弘业股份有限公司”（以下简称弘业股份），其公司的经营范围也由原先的外贸主营业务拓展到更广泛的领域，突破了外贸公司的行业限制，同时集团正式提出并确立“三大支柱”的多元化发展战略，即以进出口贸易、高科技投资和房地产三大经营支柱， 这一举措标志着公司正式实施多元化发展战略。目前弘业集团已积极涉足文化产业、信息产业、投资管理、期货经纪、国际物流、房地产业、物业管理等多个领域。2002年公司在1994年股份制改革的基础上进一步深化改革，进行了国有控股、投资主体多元化的大胆尝试，把原各业务部改制成为自主经营、独立核算的有限责任公司，并鼓励业务员根据其业绩的情况进行参股，使业务员在公司发展中发挥更大的主动性和积极性。弘业股份的这项改革走在了全省外贸行业的前列，为全省外贸行业开拓了新的改革和发展方向。第二节弘业集团外贸主业的市场环境分析一、外贸业务的政策环境外贸行业在中国长期作为一种“特殊行业”来经营和发展，尤其在20世纪70、80年代的计划经济体制下，外贸作为国家对外交往的重要组成部分，被国家提高到“外交事务”的高度，当时外贸公司从本质上并不是企业，而是国家进出口计划的执行者。20世纪90年代以来市场经济在我国蓬勃发展，但国家对外贸行业一直保持着国有垄断和政策扶持，国有外贸公司在几乎“完全垄断”的状态迅速壮大和发展。但随着市场经济的逐步完善，尤其是中国加入WTO以来，外贸行业以往的特殊地位受到了前所未有的动摇和冲击，外贸作为企业的经营行为，和其他内销行为一样只是我国企业的商务活动的表现形式之一。不再具有任何特别之处。弘业作为国有外贸企业面临的政策环境发生着根本性的深刻变化，具体表现为：1、进出口经营权逐步放开以往外贸公司依靠国家赋予的进出口经营权享有外贸经营专权，其他私营、外贸等企业进出口商品必须委托外贸公司代理。因此外贸公司即使不主动去寻找和吸引客户，单单依靠本公司的进出口经营权对其他公司在代理出口业务上收取手续费就可以获得可观的利润。我国实行外贸经营权审批制度的目的是控制外贸经营风险，维护外贸秩序，但这种做法限制了我国外贸行业的健康发展，限制了外贸行业内部的公平竞争，与国际通行的做法不符，也与WTO的要求相背离。因此，入世以来国家进出口经营权逐渐放开，门槛一降再降，无论是国有企业、个体独资还是私营企业，只要满足一定资本规模和出口规模的要求，就可以申请自营出口经营权，甚至对以往控制较严的生产型企业进出口经营权的申请条件也给予相当程度的放开。更为引人注目的是上海浦东新区于2002年率先提出只要满足注册资本100万元以上，年出口100万元美元以上即可申请进出口经营权，这就意味着进入外贸行业已毫无政策门槛可言，进出口经营权已完全不再是国有外贸公司享有垄断特权的特殊屏障。2、配额分配政策倾斜对于一些需要配额或许可证的出口商品，外贸公司在以往更是占尽“政策优势”。尤其象弘业这样的省级大型外贸企业，由于出口规模大，多年来享受着分配得来的出口商品配额。虽然入世以前配额已普遍用招标的方式来代替分配方式进行分配，但国有外贸企业在配额使用上的优势地位仍未根本得到动摇。每年弘业股份仅靠配额商品这种天然优势产品来赚取的利润就占公司利润总额的40%以上。那些拿不到配额的小公司和生产性企业即使手里拿着客户的订单也只能到弘业集团这样的国有外贸公司代理出口。入世使我国的出口配额政策发生了重大调整，尤其是以纺织品为主的被动配额到2005年将全面取消，长期以来中国纺织产品在欧美市场受到歧视性限制进入的情况将彻底改变，这对整个中国外贸出口无疑是大有益处的，但对于习惯于享受配额商品高额利润的国有外贸公司来说却意味着配额垄断被彻底打破，他们将面临来自中小外贸公司、生产性企业的正面竞争。3、国家大力推进“科技兴贸”战略为适应入世的新形势，我国全面实施“科技兴贸”战略，具体表现在：大力推进高新技术产品出口；国家鼓励大力引进国外的先进技术，运用高新技术改造传统出口产业，提高传统出口产品的技术含量和附加值，“以进口促出口”；要鼓励成熟的产业技术出口，促进国内技术开发和企业技术创新，带动中国高新技术产品出口，这也是以后几年我国外贸行业发展方向所在。而弘业集团主要以出口传统轻工产品、中低档纺织面料及服装为主，这些产品基本都属于劳动密集性产品，技术含量和附加值较低，而在国家鼓励的高科技产品出口和技术出口领域几乎没有涉足，毫无经验，这与国家“科技兴贸”战略的外贸发展方向不相一致，短期内享受不到国家政策的鼓励和好处，不利于其进一步发展。4、在发展出口的同时积极鼓励进口我国以往一直大力发展外贸出口，以增加我国的外汇储备，而对于进口则采取谨慎、限量发展的态度。而随着我国人民币升值压力的日益加大，央行、商务部不得不重新制定政策，在发展出口的同时积极鼓励外贸进口的发展，以缓解人民币的升值压力，为出口创造好的发展环境。弘业集团多年一直以出口为发展方向，而对于进口领域则一直未有真正的拓展，尤其1999年弘业为他公司代理进口法国葡萄酒，由于遭遇商务欺诈而受到严重的经济损失，自此，弘业对进口业务更为谨慎。目前仅限于不垫付资金的代理进口业务。5、政府增强对民营经济的政策扶持民营企业近年来异军突起，飞速发展，越来越成为我国经济发展的重要组成部分。各地政府纷纷建立民营创业园，采取不同形式的减免税费等扶持政策，以鼓励民营经济的发展。南京也建立了这种民营创业园，民营外贸公司可以享受更为有利的政策而得到更大的发展，这对国有外贸公司也形成了强有力的竞争。十六大以来，我国对民营经济的鼓励政策更加明确，目前江苏省省九大国有外贸集团中以舜天、弘业为试点，以民营企业参股、MBO等形式减少国有股份的比例，积极推进国有外贸集团的改制，弘业集团的政策环境将面临着更大的改变。6、其他优惠政策弘业每年还享受来自省外经贸委分摊的各种交易会的摊位以及其他各类政策的倾斜等，随着市场经济不断深化，这些优势也将逐步取消。二、外贸业务市场分析1、国际市场 随着国际合作和国际分工的加强，中国以其廉价的劳动力在劳动密集型产品方面在国际市场上仍然保持了优势地位。弘业多年来主要优势出口产品为蔺草产品，玩具、鞋类等轻工产品以及各种纺织品。这些产品均为劳动密集型产品，附加值较低。国际市场环境的变化，对上述这些产品的出口也产生一定的影响：（1）部分传统优势产品市场日渐萎缩以出口日本为主的蔺草产品为例，原来一直是公司的重要利润来源，作为中国蔺草产品出口的第三大贸易公司，弘业股份有着稳定的市场需求，其产品品种多年来变化不大，主要是一些与日本传统生活模式相联系的塌塌米、草席、草垫等。随着时代发展，这些传统的日式产品的需求量日渐萎缩。另外蔺草的生产主要集中在安徽、江苏苏州、浙江宁波等地，弘业股份在苏州和宁波建立了生产基地，由于蔺草产品的生产十分艰苦，苏州、宁波有属经济较发达地区，生产工人以80年代进厂的老工人，很多即将退休，而年轻人又没人愿意再从事这种艰苦的生产劳动，蔺草产品的生产受到冲击，人工成本逐年上升。另外文房四宝、珍珠等传统优势商品的出口也日渐萎缩。（2）劳动密集型产品的竞争日益激烈鞋类、玩具、礼品等也是主要出口产品，这些产品技术含量少，行业进入壁垒低，竞争十分激烈。尤其20世纪90年代以来，苏南、浙江涌现出了大批个体、私营的生产型企业，以快速的反映、低廉的价格强占国有外贸公司的国际市场，甚至有个别企业为了占领市场，吸引国外客户，以低于成本的价格超低销售，充斥市场。另外，韩国、台湾等以产品品种的多样化、更新速度快、生产规模大等也加剧了这些产品的国际市场的竞争。（3）国际市场的非关税壁垒和法律纠纷增多随着中国入世，中国企业普遍获得了更为广阔和公平的国际市场的竞争环境，世界面对低廉的中国产品，更多的采用非关税壁垒手段对本国市场进行保护。另外，国际市场的复杂性也日益加剧，法律纠纷频繁，也一定限制得影响了中国的产品出口，虽然入世为中国商品在国际市场的公平竞争提供了一定保证，但是中国产品由于价格低廉、产量可观而仍容易成为众矢之的。弘业的出口产品经常遇到产品质量、信用证条款、客户违约等引起的法律纠纷并造成了一定的损失。（4）中间商控制仍然存在由于我国外贸行业发展时间较短，尚未在国际市场上树立成熟、良好的商业形象，致使很多欧美客户对国内的外贸公司没有足够的信任，宁愿通过中间商采购也不愿意将订单直接下给国内外贸公司。因此我国外贸出口普遍受到来自中间商的控制，弘业集团也不例外，通常是从香港、台湾等中间商获得订单，而最终进口国有可能是欧美等国。这样，出口商品的相当部分利润被中间商所挤占，由于中间商控制着国际市场相当份额的订单量，致使弘业集团不得不忍受其控制和利润挤压，短期内很难摆脱现状。2、国内市场作为以外贸为主营业务的企业，弘业多年来关注国际市场的开拓，却忽视了国内市场的培育。很多优势产品虽然在国际市场上较为知名和畅销，而国内市场却知者甚少。知名度不高。公司也曾建立了一些商品专卖店、零售商店等销售窗口，但收效很不明显，目前国内市场基本没有打开局面。进口业务由于风险较大，容易积压资金，弘业开展得也十分有限，目前仅限于代理进口业务，收取有限的代理进口手续费。面对巨大的国内市场，弘业在国际贸易方面的优势没有得到体现。三、外贸业务的竞争对手随着国家外贸政策的逐步放开，再加上外贸行业的专业技术壁垒较低，其竞争日趋激烈。目前弘业股份主要面临着以下几种主要竞争对手：1、大型国有外贸公司江苏是全国的外贸大省，大型外贸公司众多，竞争也十分激烈，仅在南京外贸集团就有几十个，除弘业集团外，年出口额在2亿美元以上的大型外贸公司就有舜天集团（原江苏服装进出口公司和江苏机械进出口公司）、苏美达集团（原江苏设备进出口集团）、开元集团（原江苏轻工品进出口公司和江苏纺织品进出口公司）、汇鸿集团（原江苏针棉进出口公司和江苏土产进出口公司等）、苏豪集团（原江苏丝绸进出口公司）、海企集团、中江集团、南京纺织等等。这些有着基本相同的外销渠道、货源工厂以及管理机制，其竞争几近白热。随着国有外贸垄断局面的打破，各大集团均加强改制，加大投资，以更灵活、更优越的条件来吸引国际客户、引进外贸人才。再加上各大集团已不再仅限于自身的传统优势出口商品品种，大力拓展其他商品，在商品的品种和款式上下功夫，不断推出新品。使各公司出口商品在种类上重复现象严重，竞争加剧。2、私营外贸公司私营外贸公司主要是由一些原国有外贸公司的业务骨干脱离原公司后成立起来的。这些业务员通常是原公司的中坚力量，手中握有大批订单，和客户的关系也十分稳定。脱离原公司后能够立即成立和发展自己的外贸公司，迅速形成规模。这些私营外贸公司的优势是机制灵活，对市场的敏锐感强；费用控制得力，通常除了财务人员之外，很少专门设置管理部门和人员，管理费用较低；专业性强，大多专攻一、两个重点产品，能够迅速开拓市场。缺点是规模小、资金有限，不能接受大的客户订单。但最近几年随着私营经济的蓬勃发展，一些小型私营外贸公司也在不断做大做强，如南京的华瑞公司，在规模、资金甚至人才方面都具备了较强的势力，再加上私营公司的自有优势，完全可能与大型国有外贸公司相抗衡，已成为弘业不可小视的竞争对手。3、生产型企业 长期以来收购制在我国外贸实践中占据很重要的地位，即由外贸公司将生产企业的产品买断，由其负责出口及承担风险。从传统的收购制下弘业在外贸经营中主要以“中间商”的身份出现，以其订单对生产型企业加以控制，生产型企业由于订单和自营进出口经营权等原因，只好依附于弘业这种专业外贸公司，依靠外贸公司的订单生存，长期以来其发展受到了一定的限制。但随着市场经济的发展，生产企业实力不断增强，尤其是进出口经营权的逐步放开，生产企业不再甘心只作外贸公司的“货源基地”，而是纷纷申请自营进出口经营权，直接涉足外贸领取，主动出击争取订单，逐渐摆脱外贸公司的控制。近几年随着外贸代理制逐步取代传统收购制，即使暂时没有获得自营进出口经营权的企业也积极通过国际市场获取商品信息再通过专业外贸公司代理出口，以摆脱束缚，提高利润。同时，由于生产企业对出口商品生产流程熟悉，通常设有打样中心，设计能力较强，商品的更新换代较快，吸引了相当的客户。再加上外贸公司对其控制能力的不断减弱，使得外贸公司在贸易谈判中的竞争力严重受挫。目前生产企业已经冲到外贸出口领域的前沿，自营出口规模不断加大，对弘业等外贸公司的业务发展甚至生存都造成了很大的威胁。第三节弘业的竞争优势和劣势一、竞争优势1、资金优势由于弘业的外贸公司性质，其资产质量较好，负债率较低，资金流转快，资本积累迅速，因此在营运资金方面具有相当的实力。到2002年年底，集团净资产总额已达到5.57亿元，公司流动资产3.07亿元，流动比例为2.54，资金流行性强。弘业的资金优势使其能够接收大订单，增强国际谈判能力，同时还使公司进一步拓展经营范围、建立多种商品板块，增强设计打样能力等成为可能。尤其是1997年公司通过上市在证券市场募集了大量资金，2001年又成功配股，为公司的深入发展提供强有力的资金支持。2、品牌优势弘业几年来一直致力于品牌的树立，以“爱涛”冠名的南京电视台极限拍卖节目已在南京地区深入人心。为树立品牌形象弘业近年来还多次以“爱涛”冠名赞助开展各种大型文化活动，比如1999年以上海承办财富论坛年会为契机，在上海世贸大厦举办爱涛艺术精品展览；2001年参与承办江苏省第六届艺术节；2002年在北京中华世纪坛举办“江苏文化月”艺术精品展览等等。另外弘业还利用自身工艺方面的优势，多次为外国元首访华和江苏省外事活动提供礼品。最具代表性的是1998年美国总统克林顿访华，江泽民总书记赠送的克林顿全家福丝毯就出自弘业之手，这些努力都为公司树立自身公司形象和宣传“爱涛”品牌发挥了重要作用。在此基础上，弘业利用传统工艺品出口的优势，使“爱涛”品牌与工艺精品相联系，鼓励业务人员在出口商品中使用“爱涛”商标，在经营中不断强化“爱涛”品牌，在外商中也产生了良好的反响。“爱涛”品牌已多年被评为省级知名品牌，在外国客户中也有相当的知名度，弘业多年来致力于品牌、企业形象等无形资产的努力已收到初步效果。为弘业增加出口商品差异化、增强竞争力发挥了重要作用。3、生产优势外贸公司通常习惯于以采购形式交付订单，而不愿主动涉足需要投入大量资金和人力的生产活动。随着外贸行业的不断发展，没有生产基地的单纯外贸行为受到了严重的冲击，为稳定货源、增强外贸市场竞争力，弘业适时建立了多个生产基地，如在江宁建立了江宁工业园，主要生产长毛绒玩具、鞋帽等；建立江苏蔺艺草制品厂、宁波弘艺装饰制品公司，主要用来生产出口日本的蔺草制品；并购钟艺箱包生产箱包产品等等。这些生产基地的建立，为公司有效控制出口商品成本、稳定货源供给和商品质量，保证供货期，积累商品生产经验，增强设计打样能力等多方面都起到了积极的作用。4、部分优势出口商品的规模效应弘业多年的外贸经营，逐渐形成了自己优势商品，比如蔺草制品、玩具、礼品、特艺品等等，这些商品的客户都是多年与公司合作的老客户，订单较为稳定，而且相当一些商品经过多年的经营逐渐作大，每年订单都固定在几百万美元。有利于公司集中采购或生产，发挥规模效应，降低出口商品成本和相应的运输、保险等费用。二、竞争劣势1、整体规模较有限。虽然弘业已挤身于省内大型外贸公司的行列，但是与舜天、苏美达等超大型贸易公司相比，其规模仍显有限。在近三年省内十大外贸集团的排名来看，弘业虽勉强进入十强，但其规模排名只能徘徊于九、十之间。况且随着国有外贸行业垄断时代的结束，竞争的日益激烈，要想在外贸行业中继续将“蛋糕”作大十分困难。2、利润率逐年下降。（1）弘业的优势商品多为技术含量较低的工艺品和轻工品，进入壁垒低、成本小，因此竞争尤为激烈，激烈的竞争和进入者的不断增多，使行业内的利润率不断被摊薄。（2）生产企业凭借其不断增强的实力和天然的优势，吸引了大批客户，使弘业相当部分的业务被夺走，只能以代理形式来吸引部分业务，勉强维持出口创汇的规模，而代理业务只能收取极为有限的手续费，大部分利润转移到生产企业。目前 由于各大外贸公司纷纷抢夺代理市场，代理费逐年下降。因此在出口规模不变或略有增大的情况下，利润总额却很难维持原有水平。（3）个别业务员处于个人利益的考虑，连同生产工厂抬高商品的采购成本，而自己从中获取好处，或者降低外商的出口价格，从公司支付给外商的佣金中获得反佣。这种情况在外贸行业中普遍存在且屡禁不止，使得公司的利益受到严重损害。3、未能完全摆脱“中间商”的尴尬境地弘业虽然通过多年努力成立了一些生产基地，但是大部分出口商品仍保持着“订单采购”的模式，其客户的开发和市场的开拓都受到生产厂商品质量和设计能力的影响，而生产企业实力的加强使弘业对其控制能力不断削弱，再加上外贸市场竞争的加剧，外国客户不断增加谈判筹码，提出苛刻要求，使弘业同时受到来自外国客户和货源工厂两方面的压力，处境十分尴尬。4、固定费用较大弘业与其他私营外贸公司相比综合管理人员较多，其中包括人事部、财务部、总经办、审计企管部、证券部等部门人员，这些部门不能直接产生经济效益而且普遍存在“机构臃肿，人浮于事”的现象，虽然公司多次进行减员，但效果仍不明显。根据目前标准，业务员每人每月至少要承担4000元的管理费用，再加上房租、物管、单证等费用，商品价格下降空间非常有限，与那些规模较小、管理人员少的私营外贸公司相比在出口商品定价上处于不利地位。这也是目前国有外贸公司普遍存在的问题，如不能很好的解决，将成为其进一步发展的羁绊，很难与发展势头强进的私营外贸公司相竞争。第四节 弘业由一体化发展战略向多元化发展战略转变过程一、“一体化”发展战略的探索20世纪80年代以来弘业一直积极进行“一体化”发展战略的探索，试图通过规模的扩大给企业带来可观的效益，实现企业的成长。主要包括对上游货源工厂、下游贸易渠道的延伸，具体表现为：1、积极建立货源基地，对上游进行延伸如上所述，货源基地的建立对外贸公司的发展至关重要。20世纪80年代以来，弘业一直探索着货源工厂的建立模式。弘业曾尝试以“工贸联营”的形式对一些生产企业进行参股，以加强对这些企业的控制，使其更好的服务于外贸业务。这种“工贸联营”的形式在相当一段时期为弘业的外贸业务发展发挥了重要作用，但近年来这些联营企业经过十多年变迁，一部分已经破产倒闭，一部分被其他工厂兼并，还有部分通过改制等形式变成私营企业。弘业对这些企业的控制力也已日渐削弱，目前弘业正逐步放弃联营形式、收回投资款项。20世纪90年代以来，弘业积极建立自己的货源基地，最为典型的就是江宁工业园，弘业股份根据自己的经营品种，重点生产毛绒玩具、鞋类以及帽子等轻工产品，目前已初具规模。这些货源基地的建立，稳定了供货渠道，减少了对原货源工厂的货源依赖，在与外商的商业往来中增强了谈判能力。另外弘业在苏州、宁波等地建立了蔺草产品生产基地，主要生产出口日本的踏踏米和其他草制品。2001年日本对中国出口的蔺草产品加收高关税，弘业股份积极做出反应，赶在其制裁实施日之前加紧出货，货源基地在这一事件中发挥了重要作用，保证了公司效益。如果没有自己的货源基地，生产和成本都控制在别人手里，很难作出如此迅速的生产调整，那公司将遭受严重损失。弘业还通过购并、重组等形式，控股了一些一直为其提供货源的生产能力较强的工厂，如购并钟艺箱包厂、参股重组江阴第五毛纺厂等。2、贸易渠道的延伸弘业的出口商品主要面对的是一些跨国采购商、外国进口公司以及一些个体中间商等，而不能直接延伸到外国的商品零售和批发市场，为此弘业建立了一系列驻外公司如香港钟山公司、阿根廷公司、美国公司等，作为弘业的贸易窗口，这些公司积极发挥地域优势、开拓贸易渠道，为公司直接在外国市场中获取订单发挥作用，并且为出口到该国的商品提高应变能力提供服务。二、由“一体化”向“多元化”发展战略的转变经过十多年的“一体化”经营战略的探索，弘业取得了显著成绩，然而随着时代的发展和外贸形势的变化，弘业也暴露出了很多“一体化”战略无法解决的问题，尤其是近年外贸行业竞争的加剧，企业分工的深化，靠一体化来发展企业的限制性因素越来越多，如：1、外贸行业内部的竞争日益激烈，外贸市场的开拓日益困难。2、多年的专业化分工使外贸公司缺乏生产管理经验，外贸企业是传统的营销企业，以前普遍以采购商品的形式来满足客户的要求，所以在生产管理上严重缺乏经验，暴露出在管理中急功近利，急于求成的心态。同时还存在一定程度的管理混乱、原材料采购控制不严导致的库存积压、资金流转困难等状况，甚至个别企业出现严重亏损的情况。3、货源基地的生产与外贸业务出现脱钩现象。创办生产基地的初衷是为外贸业务提供货源基地，可是相当一部分业务员不愿意将自己的出口订单下到自家工厂，其原因主要为：（1）业务员很难对生产提出要求，由于同为“一家人“，工厂人员对业务员的要求往往“不买帐”；（2）定价出现困难，如果将订单交由自家工厂生产，定价就会出现困难，为保证工厂的盈利程度，业务员很难将价格降到足够满意，因此自己工厂的价格和外面的工厂相比不具竞争力；（3）自身利益的驱动也使业务员愿意将订单交由外工厂。目前外贸企业的业务员与工厂之间普遍存在各种形式的“暗佣”现象，为了方便从工厂拿到好处，业务员自然会将订单下到外工厂。4、驻外公司作为窗口虽然对公司发展业务也起到一定的积极作用，但其“形式意义”远大于其“实际意义”。几年来产生的经济效益十分有限，有的还发生了大额营业外支出，目前这些驻外公司大多没有发挥实质性作用。5、价值链的不断延长使企业内部不同部门和员工之间的信息不对称加剧，企业内部管理和协调费用增加。以上这些因素使弘业在实施“一体化”发展战略的边际成本上升，边际收益下降。在外贸行业充分竞争的今天，完全依赖“一体化”战略已不再是弘业发展的最佳途径，弘业开始思索由追求规模经济转向追求范围经济转变，由“一体化”战略向“多元化”战略转变。2001年弘业正式提出“三大支柱”的多元化发展方向，为弘业的持续成长开始实施新的战略。下面就对弘业集团近年来实施“多元化”战略的进行阐述。第二章弘业实施多元化战略的动因及现实条件第一节弘业实施多元化战略的动因一、弘业持续成长的需要从企业成长的开始看来，企业所服务的市场大小，影响着企业成长的起点以及企业成长的空间。弘业集团自1979年成立至今，不断开发外贸市场，出口规模在不断扩大，弘业的自身规模也在随之扩大，企业不断成长，企业成长导致企业内部分工的深化，而分工的深化又促进了企业的成长。随着弘业外贸领域中的不断深化、专业化水平不断提高以及规模的逐渐扩大，进一步深化分工和专业化发展的限制性因素日显突出，主要表现在：1、原有外贸市场规模限制及市场开拓日益困难；2、规模的扩大、组织管理层次增加，致使组织内部的监督和激励成本不断上升；3、规模的不断扩大导致企业内部部门和员工之间的信息不对称加剧，组织内部管理和协调费用的增加。这些都导致继续追求规模经济的边际成本上升，而追求规模经济的边际收益则由于投资的边际收益递减规律的制约而不断下降。弘业通过规模经济继续寻求自身成长和发展的难度越来越大 参见李敬著多元化战略第42-46页，复旦大学出版社2002年11月版。而企业只要存在一天，就有持续成长、不断壮大的要求，这就为弘业在进一步发展中追求范围经济、开展多元化经营创造了动力和可能。持续发展的需求使弘业开始关注在外贸行业以外的新领域进行拓展，由追求规模经济转为追求范围经济，由单一方向经营向多元化经营转变。只有这样才使弘业有可能在传统外贸领域之外有所突破，有所发展，才能满足弘业不断发展、不断成长的需要。二、公司最高领导层的价值趋向现代企业中企业家主宰着企业的经营和发展，企业家与一般人的区别就在于企业家精神，它主要表现在企业家的创新意识和冒险精神。创新意识表现在企业家不安于现状、随时否定现实、否定自我，为自身和企业寻找新的发展机会。冒险精神是企业家敢于承担风险的意愿，是在小概率成功事件面前采取行动的积极性。创新意识和冒险精神是密不可分的。企业由专业化经营向多元化经营的转变，实质是一种创新和冒险行为，企业将面对新的市场竞争，多元化业务与企业原有业务的相关度越小，这种创新和冒险的成份越大。因此，企业的多元化经营与企业家精神在某种程度上是一致的，企业家精神在本质上具有促进企业多元化的倾向。弘业的最高领导层同样具有这种创新精神