物流外包及评价指标层次分析法

I 摘 要 随着经济全球化的发展，企业间的竞争日益激烈。为了把有限的资源集中在研发、 生产等核心能力上，越来越多的企业选择将物流这样的非核心业务外包给第三方物流 服务商。在进行物流外包决策的过程中，合作伙伴的选择是关系到外包能否成功的一 个关键问题。国内外许多学者针对这一问题进行了研究，提出了不同的评价指标和评 价方法。 本文在第一章对第三方物流进行了介绍，简单概括了第三方物流的定义及发展现 状。在第二章里，研究了物流外包产生的原因，对生产制造企业物流外包的优势及风 险进行了分析。在第三章里，重点介绍了合作伙伴的选择过程，根据评价指标体系设 立的原则，构建出较为全面、科学的合作伙伴评价综合指标体系。在第四章中，详细 介绍了层次分析法的步骤以及优缺点，建立了基于层次分析法的评价模型。最后在本 文研究的基础上，对山东临沃重机有限公司进行了实证调查研究，详细分析了企业物 流外包的过程，为企业选出最适合的第三方物流服务商。 关键词：物流外包，评价指标，层次分析法 II Abstract With the integration of global economies, the competition between enterprises increases fiercely. In order to focus limited resources on core competencies in research and production, more and more enterprises have chosen outsourcing non-core business such as the logistics to a third party logistics service providers. In the logistics outsourcing decision-making process, the choice of partners is a key issue related to outsourcing to the success. To solve this problem, many experts at domestic and foreign have carried out a lot of researches and put forward different evaluation indicators and evaluation methods. The first chapter of this paper is mainly on introducing third-party logistics and briefly summarizes the definition and development status of third-party logistics. In the second chapter, mainly analyze the causes of logistics outsourcing, the advantages and risks of logistics outsourcing on manufacturing enterprises. In the third chapter of the thesis , the process of the partner selection, the principle of setting up the evaluation index system is emphasised. In the fourth chapter, steps as well as the advantages and disadvantages of the analytic hierarchy process is fully informed. And also established the evaluation model based on it. Finally, the paper applies it to an enterprise to select its best third party logistics supplier as a case. Key words: Logistics outsourcing, Evaluating index, Analytic hierarchy process 目 录 前 言.1 1 第三方物流概述3 1.1 第三方物流的定义.3 1.2 第三方物流的基本特征.3 1.3 第三方物流发展现状.3 2 物流外包的基本理论7 2.1 外包的概念及分类.7 2.2 物流外包的含义.7 2.3 物流外包的原因.7 2.4 物流外包的优势.9 2.4.1 成本优势.9 2.4.2 投资优势.9 2.4.3 管理优势.9 2.4.4 服务优势.9 2.5 物流外包的风险.9 2.5.1 企业物流外包的风险.9 2.5.2 物流外包的注意事项.10 3 物流外包合作伙伴的选择11 3.1 合作关系产生的理论基础11 3.1.1 核心能力理论.11 3.1.2 委托代理理论.11 3.1.3 交易费用理论.11 3.1.4 竞争战略理论.12 3.2 合作伙伴选择的原则.12 3.3 合作伙伴选择的过程.12 3.4 合作伙伴选择的评价指标体系.14 3.4.1 评价指标体系设立原则.14 3.4.2 第三方中小物流企业合作伙伴指标的建立及其含义.15 3.5 合作伙伴的管理.16 4 层次分析法19 4.1 层次分析法概述.19 4.2 层次分析法一般步骤.19 i 4.3 层次分析法的优缺点.22 4.3.1 层次分析法的优点.22 4.3.2 层次分析法的缺点.22 5 实证研究25 5.1 案例背景.25 5.2 决策过程.26 5.2.1 候选合作伙伴分析.26 5.2.2 建立综合评价指标体系.27 5.2.3 计算分析.28 5.3 合作建议.32 结 论.33 致 谢.35 参考文献.37 0 前 言 随着供应链管理理论的不断发展，越来越多的生产制造企业把为把精力集中在具 有核心竞争优势的业务上，将不属于核心能力的物流外包给第三方物流服务商。实践 证明，第三方物流利用其核心能力在降低企业成本、提高服务质量、增强企业核心竞 争力等方面有着深刻的作用。但是在现实生活中，由于很多企业在选择第三方物流供 应商时，没有采用适当的方法对其进行全面的综合评价，从而产生了一定的经营风险， 造成了一些不必要的损失。所以，合理选择第三方物流服务商成了企业管理中急需要 解决的问题。 Dickson 是最早针对合作伙伴的评价与选择进行研究的。他通过 170 份对采购代理 和采购管理者的采购调查问卷，总结出 23 个有关供应商的选择标准。随后，D.Weber 等人扩展了 Dickson 的研究成果，通过对 74 篇与供应商选择有关的文献研究发现：大 多数文章中都提到了质量、交货期、价格和能力准则。国外大量文献与研究都是针对 供应链中的供应商选择问题，专门研究制造企业的合作伙伴关系的题目较少。 物流外包在 90 年代进入中国，目前在我国处于初步发展阶段。国内的许多学者在 国外研究成果的基础上，结合中国实际国情，对合作伙伴的选择提出了一些评价模型， 这些模型大多是系统的、概念性的，而专门针对制造企业如何选择合适的第三方物流 供应商建立的模型并不多见。 本文首先对第三方物流的相关理论进行了介绍，并分析了第三方物流在我国的发 展现状。其次对制造企业物流外包的原因、优势及风险进行了阐述。然后研究了物流 合作伙伴的选择原则及过程，并在分析影响合作伙伴评价指标因素的基础上，建立了 比较系统的、科学的指标体系，构建出基于层次分析法的选择模型。最后，通过对山 东临沃重机有限公司的研究，运用本文中建立的评价指标体系与方法，选出最适合公 司的合作伙伴。 综上所述，本文从制造企业的角度出发，综合运用了运筹学、供应链管理、物流 管理等方面的理论，建立了制造企业合作伙伴选择的模型，并通过实证加以验证，增 强了研究的可操作性，为制造企业如何构建指标评价体系，选择合适的第三方物流供 应商提供了帮助。 1 2 1 第三方物流概述 1.1 第三方物流的定义 随着技术的发展和全球经济一体化，物流活动越来越庞大复杂，企业自营物流已 不能满足企业发展与社会需要；同时，在竞争日益激烈的市场环境中，企业为集中精 力发展核心能力，降低物流成本，需要把不属于核心业务的物流活动外包出去。于是， 便产生了第三方物流。GB/T 18354-2006 物流术语对第三方物流定义如下：第三方 物流是指独立于供需双方，为客户提供专项或全面的物流系统设计或系统运营的物流 服务模式。实际上，第三方物流是物流渠道中的专业化物流中间人，以签订合同的方 式 ，在一定期间内为其他公司提供的所有或某些方面的物流业务服务。3PL 既不拥有 商品，也不参与商品的买卖，而是通过与客户建立合作关系为其提供以合同为约束、 以结盟为基础的、系统化、个性化、专业化的物流代理服务。常见的 3PL 服务包括货 物集运、设计物流系统、报表管理、选择承运人、货代人、EDI 能力、海关代理、业 务咨询、仓储、运费支付、运费谈判等。 1.2 第三方物流的基本特征 （1）独立于供需双方的物流运作形式。第一方、第二方物流是由买卖双方为了自 身的业务需要投资建设物流网络及设施设备，并进行经营与管理。第三方物流则是独 立于生产和销售的专业的物流组织，为交易双方提供部分或全部物流功能。 （2）关系契约化。第三方物流不同于传统的外包，外包只局限于提供一项或几项 独立的物流服务功能，第三方物流则通过契约的形式规范企业间的关系，明确参与者 之间的权利与责任。 （3）提供个性化服务与增值服务。不同的企业存在不同的物流服务需求，第三方 物流要根据不同货主的需求，制定个性化的物流服务，满足企业在业务流程、市场竞 争、顾客需求、产品特征等方面的要求。 （4）功能专业化。第三方物流是专业化的物流组织提供专业的物流服务。从物流 设计、物流操作过程、物流技术工具、物流设施到物流管理必须体现专门化和专业水 平。这既是货主企业的需要，也是第三方物流自身发展的基本要求1。 1.3 第三方物流发展现状 第三方物流是指物流供应链一体化过程中由物品的供方、需方以外的第三方提供 物流服务。西方国家物流业的发展表明，独立的第三方物流需占社会的 50%，物流产 业才能形成。目前，第三方物流在整个物流市场的比重，日本为 80%，美国为 57%， 我国仅为 18%。见图 1.1。虽然我国第三方物流物流规模、服务、设施设备、管理水平 上与美国、日本等发达国家有很大的差距，但是近年来，我国第三方物流有了长足的 3 发展。 57% 80% 18% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 美国日本中国 图 1.1 美、中、日第三方物流占市场的比例 Fig.1.1 The proportion of the TPL market of America/China/Japan （1）在经济全球化和信息化的今天，尤其是我国加入 WTO 后，越来越多的跨国 公司加大在我国的投资，纷纷在我国建立生产、销售网点，将更多的业务转向中国市 场，并通过物流外包降低生产经营成本。这大大增加了我国第三方物流需求，为物流 的发展提供了广阔的空间。同时，随着全球化进程，外资企业对我国第三方物流的并 购趋势日益明显，一批物流公司在整合中快速发展，市场集中度显著提高。 （2）近年来，物流作为战略性产业得到了政府与社会的高度关注与支持，自 2009 年颁布物流业调整和振兴规划以来，物流产业发展水平不断上升。2011 年国家发 布一系列针对物流的规划、措施、纲要，旨在解决物流行业发展中遇到的顽疾，促进 物流行业健康、稳定的发展。随着物联网成为国家战略，物流信息化水平也有了很大 的提高。 （3）物流基础设施设备取得较大的发展。目前我国在交通运输、仓储设施等基础 设施和设备方面取得了很大的发展。截止到 2011 年，我国公路总里程达到 410.64 万公 里（见图 1.2） ，全国内河航道通航里程 12.46 万公里，水上船舶数量达到 21264 万艘 （见图 1.3） ，铁路营业总里程 9.9 万公里。与 2006 年相比，公路水路货运量翻了两倍 （见图 1.4） 。在仓储方面，到 2010 年底，我国自动化立体仓库数量已超过 1000 座。 自动输送机、高速分拣机越来越多的应用到仓库作业活动中。超大型的物流配送中心 日益增多。仅 2010 年，建设成功和启动开工建设的超过 5 万平方米的配送中心便不下 20 个。 总体来讲，第三方物流在最近几年呈现出良好的发展态势，在设施设备、功能建 设、服务内容等方面发生了巨大的变化，专业性不断增强。在全球经济一体化影响下， 中国正在成为第三方物流发展最迅速的国家之一。 4 345.7 358.4 373 386.1 400.8 410.6 36 37.3 38.9 40.2 41.842.8 300 320 340 360 380 400 420 200620082010 万公里 32 34 36 38 40 42 44 公里/百平方公里 全国公路密度 全国公路里程 图 1.2 20062011 年全国公路总里程及公路密度 Fig.1.2 The total kilometers and density of highway of China in 2006-2011 19.4 19.2 18.4 17.7 17.8 17.9 1102611881 12417 14609 18041 21264 16.5 17 17.5 18 18.5 19 19.5 20 2006 2007 2008 2009 2010 2011 0 5000 10000 15000 20000 25000 船舶净载重量 船舶数量 图 1.3 20062011 年全国水上运输船舶拥有量 Fig.1.3 The number of transportation ship of China in 2006-2011 146.63163.94 191.68 212.78 244.81 282.01 24.87 28.12 29.45 31.9 37.89 42.6 0 50 100 150 200 250 300 350 200620072008200920102011 水路货运量 公路货运量 图 1.4 20062011 年全国公路、水路货运量 Fig.1.4 The freight volume of highway and water transport of China in 2006-2011 5 6 2 物流外包的基本理论 2.1 外包的概念及分类 国家标准把业务外包定义为：企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势， 将其非核心业务外交由合作企业完成的一种方式。外包是一个战略管理模型，是企业 在充分发挥自己核心竞争力的基础上，整合、利用外部最优秀的专业化资源，从而达 到降低成本、提高生产效率、提高顾客满意度、增加资金运用效率和增强企业对环境 的迅速应变能力的一种管理模式。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新 的活力。 外包根据内容的不同可以分为制造外包、客户关系外包、电子商务外包、人力资 源管理外包以及物流外包。 （1）制造外包。制造外包又称生产外包，是外包最初最基本的形式。制造外包是 通过委托加工的方式把生产外包给专业的优秀的供应商，从而达到降低成本、提高效 率、增强竞争力的目的。 （2）客户关系外包。在国外，许多企业把那些并非其核心的生意活动或不能以较 低成本自行处理的客户业务，交由外包商加以管理，即所谓的客户关系外包。 （3）电子商务外包。企业在进入电子商务市场时，为抢占先机，通常会把物流、 仓储、推广等业务交给专业的电子商务公司，使用户可以在第一时间充分利用新技术 带来的优势。 （4）人力资源管理外包。人力资源外包就是把与人力资源相关的、非核心、不涉 密的工作或职能外包给其他专业企业或组织管理，使企业内外分工明确，公司将更多 地精力放在企业的核心能力。 （5）物流外包。物流外包也称合同物流、契约物流，是制造或销售企业把物流业 务外包给第三方物流供应商，向消费者提供一系列服务，而不是自己经营运作。通过 借助外部力量，达到降低成本，增强核心力竞争的目的。 2.2 物流外包的含义 GB/T 18354-2006物流术语对物流外包定义如下：物流外包，企业为了获得比 单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其部分或全部物流业务交由合作企业完成。 其 实质就是指物流经营者借助现代信息技术，在约定的时间、空间位置以约定的价格向 物流消费者提供约定的个性化、专业化、系列化的服务。 2.3 物流外包的原因 物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行 7 方式。企业物流外包的推动力来自供应链的发展与企业之间的竞争，其目的就是通过 企业间的战略联盟来合理配置资源，提高企业核心竞争力。随着经济全球化发展，企 业间竞争日益激烈，为降低物流成本，提高企业的竞争力，物流战略越来越得到企业 经营管理者的重视，随着物流经营理论的成型，越来越多的企业将物流业务委托给第 三方物流公司完成。图 2.1 和图 2.2 分别反映了生产、制造企业第三方物流公司的参与 程度。物流外包有利于企业集中精力发展核心业务，分担风险，加速企业重组，实现 规模效益。因为第三方物流具有资源优化配置，提供灵活多样的顾客服务，为顾客创 造更多的价值，发挥信息技术优势2，因此，物流外包相对于自营物流具有明显的比较 优势。 对于工商企业而言，第三方物流可以为顾客提供灵活多样的服务，发挥信息技术 优势，降低物流成本，提高企业的核心竞争能力，提高市场反应能力，挖掘第三利润 源泉。对物流企业而言，物流外包等于物流企业直接获得了物流业务，基于这些物流 业务，物流企业可以开展资源整合，实现规模效益，提升企业利润运作空间，为顾客 创造更多的价值。对于社会而言，通过物流外包而实现全社会的集约化运作，有利于 降低社会物流成本，从而降低产品价格，推动产业转型升级和可持续发展。 16% 34% 50% 参与比例30% 参与比例在30% 60% 参与比例60% 图 2.1 生产企业第三方物流参与程度 Fig.2.1 The proportion of TPL in manufacturing enterprise 22% 22% 56% 参与比例30% 参与比例在30% 60% 参与比例60% 8 图 2.2 商业企业第三方物流参与程度 Fig.2.2 The proportion of TPL in commercial enterprise 2.4 物流外包的优势 物流外包越来越受到人们的重视，原因就在于它能使企业获得比原来更大的竞争 优势3，这种优势主要体现在以下几个方面。 2.4.1 成本优势 物流外包能够降低企业运作成本，使企业集中精力发展核心业务。在激烈的市场 竞争环境下，降低成本、增加利润是企业追求的首要目标。与自营物流比较，第三方 物流在物流运作中有更多的经验，运输和分销网络更加具有规模，所以企业利用第三 方物流的专业化优势和成本优势，将业务外包给第三方物流，能使企业减少成本的投 入，将有限的人力、财力集中于核心业务，强化自身在生产和销售方面的核心能力， 实现资源优化配置，提高企业的竞争力。 2.4.2 投资优势 物流外包可以减少企业投资，降低风险。自营物流对设施设备以及信息系统的投 入是相当大的，通过物流外包，企业可以减少对此类项目的建设与投资。而且，由于 物流需求的不确定性和复杂性，导致投资具有巨大的财务风险，通过外包，企业也可 以将这种财务风险转移给第三方。 2.4.3 管理优势 物流外包能提高企业运作柔性，提升管理效率。企业将自身的非特长业务外包给 第三方物流公司，降低物流管理的复杂性，使公司机构由金字塔状的组织结构变为扁 平式结构，将内部管理活动变为外部合同关系，减轻由于规模膨胀而造成的组织反应 迟钝、缺乏创新等问题，促进资源优化组合，提升供应链柔性，使企业更能适应外部 环境的变化。 2.4.4 服务优势 物流外包可以是企业快速响应客户需求，提高顾客满意度。现代企业之间的竞争 不只是时间与效率的竞争，还要求企业能够提供优质的服务，满足消费者对产品多样 化及个性化的需求。但是仅靠企业自身力量难以满足客户的要求。企业通过物流外包， 可以利用第三方物流的专业能力与资源优势，加快顾客订单处理速度，缩短客户交货 期，快速回应客户需求。 2.5 物流外包的风险 9 2.5.1 企业物流外包的风险 风险是指产生损失的可能性或程度，风险是来自于不可预知性、不确定性4。由于 企业物流外包涉及到企业间的合作，物流外包在给企业带来诸多收益的同时，也带来 了风险。企业物流外包相对于企业自营物流来说有着更多的不确定性，从而产生更多 的风险。 （1）企业内部员工的抵制风险。生产制造企业物流业务外包常常会影响到企业内 部的业务流程。企业物流外包不断扩展，企业现有的资源以及资金必将进行重组，资 源的重新配置其实就是利益的再分配，对于利益减少的部门，大多会持抵触情绪，不 愿配合部门间的工作。另外，企业将物流外包后，员工会因为担心没有了生活保障， 而影响到他们的工作态度、工作积极性，不利于企业生产经营活动的正常进行。 （2）决策风险。合作伙伴的选择通常是为了降低企业的库存，降低运营总成本， 使企业能够将有限的资金投入到核心业务上，提高用户满意度。一旦决策失误，不但 无法使企业提高业务能力，更会给企业造成更大的损失。因此，企业是否需要将物流 外包，能否选到合适的物流商，是企业在决策前需要考虑的因素。 （3）管理风险。首先，物流外包后双方在管理模式、企业文化上的差异，利益的 分配都会给双方带来冲突，另外，企业对物流服务商过度放任或者监控过严，会为企 业带来潜在的风险，情况严重时甚至造成管理上的失控，影响物流业务外包质量，增 加企业的管理费用，增加企业运营成本。其次，企业在将物流外包给第三方物流服务 商后，不能及时了解市场供求，无法获得用户需要的信息，不能对产品进行改进。长 此以往，会导致对物流的控制能力降低。 （4）过度依赖风险。物流活动长期外包有利于企业进行资本投资，但同时会让物 流提供商对企业产生过度依赖，缺少能力的负面印象，不排除物流服务商会趁机提高 价格或降低服务水平的可能，让企业承受不必要的损失。 2.5.2 物流外包的注意事项 为避免物流外包的失败，企业在评估完第三方供应商的基本情况，决定实施外包 前，需要注意以下几点： （1）制订详细的、可操作性强的物流要求明细。明细的制定是外包最重要的环节 之一，它对作业方式、作业时间、服务费用、服务环节等做出明确的规定，是决定物 流外包成败的关键要素之一。 （2）协助第三方物流认识企业。把物流服务供应商的人员当做公司的一份子，让 第三方物流商熟悉公司业务计划，了解公司的目标与任务，帮助企业增强物流能力。 （3）建立冲突处理方案。企业间的合作不会是一帆风顺的，在冲突发生前制定出 冲突发生时双方如何处理的方案，一旦一方的需求无法得到满足，便可以参照冲突解 决预案，交流彼此的看法，改进合作关系。 （4）不断进行调整。市场如战场，形势千变万化，企业在外包后，不能放任不管， 10 仍要进行监督、考察，及时发现问题所在，改正不足。 （5）保持弹性。物流外包的项目应该是慢慢扩展的，要注意第三方物流服务供应 商所能提供服务的宽度，让其保持一定的弹性，以最灵活的方式为公司提供最佳的服 务。 3 物流外包合作伙伴的选择 3.1 合作关系产生的理论基础 物流外包合作关系是指第三方物流企业与物流外包商之间在相互信任、共享收益 和风险的基础上，为实现一定的战略目标通过各种协议和契约而结成的物流业务关系。 其产生的主要理论有交易费用理论、委托代理理论、竞争战略理论、资源基础理论、 核心能力理论、木桶理论5。 3.1.1 核心能力理论 核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、 管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合 成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。Prahalad 和 Hamel 提出， 核心能力是企业可持续获得竞争优势与新业务发展的源泉，它们应该成为公司的战略 焦点，企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球 竞争中取得持久的领先地位6。 在现代市场竞争中，市场形势瞬息万变，一个企业仅仅依靠自身的资源进行调整 的速度赶不上市场变化速度。所以，依据核心能力理论，只有物流资源在企业中可以 用于多种用途，具有可持续的竞争优势，并且能满足企业与顾客的需求，是企业具有 的稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的核心能力时，企业可以考虑自营物流。 否则，应结束自给自足的模式，把物流外包给第三方供应商。对于第三方物流来说， 他们拥有专门的运输和信息网络，从事的是专业化的物流服务，有优质的服务水平与 服务质量，为需求企业带来竞争优势；同时它们为多家企业提供物流服务，有利于实 现规模经济，降低物流成本。所以说，生产制造企业将物流外包给第三方物流，利用 第三方物流企业的核心能力进行互补，提高交易质量，从而提高了企业的竞争力。 3.1.2 委托代理理论 该理论研究的是委托人与代理人之间的行为关系，以及委托人如何通过代理关系 设计来保证代理人实现其目标的问题。在物流外包关系中，委托人为工业企业等物流 需求企业，代理人为第三方物流服务供应商。从委托人的角度来讲，它追求的是如何 使自身利益达到最大，同时物流服务供应商也追求自身利润最大化。双方的利益最大 化目标很明显存在着差异。所以，物流服务的需求企业需要设计出双方都能接受，并 且让双方都满意的契约。 11 3.1.3 交易费用理论 交易费用理论最早是科斯提出的。所谓交易费用理论，是指在安排管理和监控交 易的过程中发生的费用支出，如订立合同、讨价还价、执行交易的费用等。不管企业 自营物流还是外包物流，都会产生交易成本，从交易的过程来看，企业外包物流能够 降低各种成本，如寻找信息的成本，机会主义产生的成本，讨价还价的成本。同时， 制造企业与物流供应商的合作有利于提高对不确定性环境的应变能力，从而降低交易 风险。 3.1.4 竞争战略理论 美国人迈克尔波特是最早提出竞争战略的学者。竞争战略理论认为，企业应根 据 SWOT 分析制定正确的战略来强化自身的竞争优势。国内外很多学者根据此理论阐 释了物流外包的竞争优势。制造企业的优势在于产品的研究、开发和生产，物流运作 处于劣势地位，通过物流外包，将物流投资转嫁给外部，降低投资风险，集中精力在 价值链中具有竞争优势的生产研发领域，强化自身优势，提高对市场的快速反应性， 来更好地满足客户需求。 3.2 合作伙伴选择的原则 在合作伙伴选择过程中，由于问题的不同，以及动态联盟企业在目标上的差异， 应根据具体任务制定不同的选择原则和标准，但仍存在一些基本原则7，具体分析如下。 （1）核心能力原则。企业合作的目的之一就是使各自的核心竞争力相结合，优势 互补，实现双赢。所以，拥有核心竞争力是企业建立合作关系的基本条件。因此选择 合作伙伴的首要原则就是识别潜在合作伙伴的核心能力，看潜在的合作伙伴的核心能 力是否能与自身核心竞争力相结合，降低成本，提高供应链运作效率，实现企业利益 最大化。 （2）企业文化兼容原则。动态联盟企业中伙伴企业通常面临不同的组织结构和技 术标准，不同的企业文化和管理理念，不同的硬件环境等，这些因素就增加了动态联 盟企业的合作风险，核心能力外泄等风险。所以在选择合作伙伴的过程当中，相似的 企业文化，是保证建立长期合作关系的前提。 （3）相互信任原则。由于合作伙伴企业有各自的企业文化、公司组织、管理模式， 所以在合作中会产生防卫心理，影响企业间的合作关系，造成精力和时间的浪费，降 低组织运作效率。所以，建立充分的信任关系，是选择合作伙伴的原则之一，同时也 有利于提高企业组织运作效率。 （4）风险最小化原则。获取一定的经济效益是企业建立合作伙伴关系的根本目的。 对所有企业来讲，风险与收益是并存的。建立合作伙伴关系虽然不能降低或彻底消除 风险，但可以有效的分散风险。因此在选择合作伙伴时必须认真考虑风险问题，把企 12 业整体运行风险最大程度的减少到最低。 3.3 合作伙伴选择的过程 合作伙伴的选择牵涉到很多方面的内容，是一个非常复杂的过程。本文针对生产 制造企业物流外包合作伙伴的选择过程进行分析，可以归纳为以下几个基本步骤。如 图 3.1。 （1）分析市场竞争环境。市场是千变万化的，不同时期、不同地域的市场对产品 及服务的需求是不同的。因此，市场需求是企业进行生产活动的基本驱动力。企业需 要根据市场情况，准确把握用户需求，并结合自身的核心能力，发现市场机遇。确认 企业是否需要建立合作伙伴关系。对于已经存在合作伙伴的企业来讲，要通过目前的 运作状况，分析是否需要改变合作关系。 （2）产品定位。在对市场环境预测分析之后，要对企业产品进行定位。如果产品 市场定位不够准确，企业有限的资源会造成浪费，加速企业的灭亡。因此，只有产品 定位准确，才能生产出符合需求的产品，产品才能有广阔的市场前景，从而为企业带 来一系列利益。 （3）确定战略性物料。企业需要的各种原材料及零部件不可能完全由自己生产制 造，所以，有大量的零部件、生产原料需要从外部采购。企业通过分析采购物料的重 要性，确定哪些物料需要外包，为合作伙伴的选择做准备。 （4）确定合作伙伴选择目标。物流外包的最主要目标是降低成本，提高质量，增 加企业利润。企业在合作伙伴选择过程当中，要针对战略性物料，建立实际可行的合 作目标，在整个合作过程当中，企业之间需要为了共同的目标，维持合作关系，达到 双赢的目的。 （5）制定合作伙伴评价标准。合作伙伴的选择评价指标体系是企业对合作伙伴进 行综合评价的依据和标准。不同产业、环境、企业的合作伙伴评价是有区别的，但不 外乎服务价格、服务质量、用户满意度、柔性等因素，企业应根据系统全面性、客观 性、简洁性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立一套合作伙伴的综合评价指标 体系。 （6）成立评价小组。企业要建立一个小组来实施并管理合作伙伴关系。小组成员 以来自生产、采购、质量等部门为主，组员要有一定的专业技能，要有团结合作的精 神。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。 （7）合作伙伴参与。一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定 的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立战略联盟关系8。因为企业的人 力与资源是有限的，所以企业只能挑选几个关键的供应商进行合作。 （8）评价及选择合作伙伴。在调查、搜集供应商有关生产运作等各方面信息的基 础上，利用一定的工具和方法对其进行评价，评价完成后，利用一种决策方法来选择 13 服务商。 （9）实施合作伙伴关系。由于市场需求不断变化，在实施供应链合作关系的过程 中，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价 选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化9。 分析市场竞争环境 确定合作伙伴选择目标 制定合作伙伴评价标准 成立评价小组 合作伙伴参与 实施合作伙伴关系 评价及选择合作伙伴 Y N 选择 反馈 反馈 修改评价标准 工具方法 确定战略性物料 产品定位 比较新旧合作伙伴 图 3.1 合作伙伴选择流程 Fig.3.1 The selecting process of partner 3.4 合作伙伴选择的评价指标体系 14 3.4.1 评价指标体系设立原则 合作伙伴的选择与评价是一个复杂的过程，因为第三方物流商在服务价格、交货 提前期、服务质量等方面不尽相同，在建立评价指标体系时，要遵循一定的建立原则， 保证评价目标顺利实现。 （1）系统全面性。该原则要求评价指标体系能反映合作伙伴的综合水平，保证评 价的全面性。 （2）稳定可比性。选择与评价供应商是为了在众多参差不齐的供应商之中挑选出 能够满足供应链整体需要的供应商提供科学的依据，这只有通过比较才能够实现，从 而在众多供应商中挑选出最合适的企业。除此之外，评价指标的设置还要与国内外其 他指标体系相比较。 （3）简明科学性。首先，指标体系的制定要坚持科学性原则，指标体系不能过大 也不能过小。过大会分散评价者的注意力，过小无法客观反映供应商的水平。其次， 数据的收集要有科学依据，指标权重的计算要科学合理。 （4）灵活可操作性。评价指标体系要具有足够的灵活性，从而方便使用者能够根 据自己的特点和实际情况加以应用。 3.4.2 第三方中小物流企业合作伙伴指标的建立及其含义 （1）物流企业内在能力。企业的内在能力是选择合作伙伴的首要考虑因素，是企 业的硬性指标。主要包括企业财务稳定性、基础设施设备、物流技术水平、企业信息 系统。 企业的财务稳定性。企业的财务情况是衡量合作企业目前生产经营状况的重要 标准10。企业的财务稳定性一般通过资产负债率、应收账款周转率以及资金的流动比 率来衡量。资产负债率为负债总额与资产总额之比；应收账款周转率为已收款项与应 收款型总额之比；资产的回报率为企业利润与企业净资产之比。 设施设备状况。企业拥有的设施设备是发展业务的先决条件。设施设备的多少 能够直接影响到服务质量以及合作规模。主要包括设备完好率、设备生产效率、设备 时间利用率三个指标。设备完好率为设备完好台数与设备总台数之比；设备生产效率 为产品产量与设备实际作业时间之比；设备时间利用率为设备实际作业时间与设备可 能利用时间之比。 物流技术水平。先进的物流技术能有效提高企业服务水平。评价一个企业的物 流技术水平，可以通过设备的标准化以及自动化程度来衡量。设备的标准化、自动化 程度越高，那么企业设备的先进程度便越高。 企业信息系统。信息系统在物流的整个运作过程中发挥着重要作用。良好的信 息系统可以方便企业之间进行沟通，能对企业内部或外部的变化快速做出反应。对信 息系统的量化可以通过企业信息网络建设情况、信息的反馈速度以及信息的流通速度 来进行。 15 （2）物流企业服务质量。现在市场的竞争不仅是产品的竞争，还有服务质量的竞 争。良好的服务水平能够给企业带来更多的客户，所以，企业的服务质量是维持客户 关系的重要指标。本文通过作业准时率、作业准确率、作业保质率、作业完成率以及 售后服务进行评价。作业准时率等于准时交货次数与总需交货次数之比。作业准确率 等于一定时间内准确完成物流作业的物资量与物流作业的总物资量之比。作业保质率 等于按照合同规定的质量条件完成的作业次数与应该完成的按合同规定的质量条件的 总数目之比。作业完成率等于按时完成物流任务的次数与总物流任务的次数之比。售 后服务等于实际解决抱怨时间小于协议时间的次数与总抱怨次数之比11。 （3）物流服务价格。市场的竞争主要表现为价格的竞争。企业的服务价格与企业 的成本、利润息息相关。所以，对物流服务价格的评价很重要。选择一个在服务价格 上有优势的企业更有利于实现共赢的局面。 （4）合作伙伴的发展潜力。发展潜力大的企业，更有利于建立稳定的合作关系， 实现共赢。所以，企业的发展潜力对合作双方有重要的作用。在本文中，通过对企业 文化、员工素质、增值服务、管理水平四个方面的量化对合作伙伴的发展潜力进行评 价。 企业文化。企业文化是企业凝聚力所在，是企业内部的道德与价值标准的体现。 对企业双方而言，相匹配的企业文化更容易形成凝聚力，合作双方更容易获得成功。 所以，对企业文化的评价在合作伙伴的评价过程中是很重要的。 员工素质。员工良好的素养与精湛的业务能力是企业提供良好服务的保障。高 素质的员工可以为顾客提供满意的服务。对于企业而言，人员的综合素质可以成为无 形的竞争力。员工素质可以通过员工学历的构成、员工参加培训次数来评价。 增值服务。增值服务是物流行业未来发展的主要方向。拥有良好增值服务的企 业更有发展前景。所以，在合作伙伴选择过程中要对增值服务进行量化。可以通过企 业每年的增值服务收入对增值服务进行量化。 管理水平。企业的管理水平决定了企业能否合理利用有限的资源，能否使公司 更有团结力，能否发挥公司的作用，创造更高的利润。所以，在企业合作伙伴的选择 中，需要对企业的管理水平进行评价。 3.5 合作伙伴的管理 （1）建立失信行为的防范机制。企业维持合作关系的首要条件便是信任。企业间 的相互信任能够减少协调时间，避免合作中产生冲突，降低交易成本，有利于分担企 业风险。所以信任是保证合作关系稳定发展的有力法宝，它体现了对相互之间的能力 的一种信心。这种信心不是稳固不变的，当某些外界因素出现时，企业可能会受到外 部的巨大诱惑影响，从而导致信心受到干扰。这些因素包括原创的设计方案是否被抄 袭，机密的价格信息是否外泄，利益分配是否均匀，对方保证的附加优惠条件能否兑 16 现等。这些原因可能会减弱甚至毁灭原有的合作伙伴信任关系。为防止失信行为的产 生，需要建立一套合理的防范机制12。比如，在建立合作伙伴关系后制定周密详细的 合同，明确列出哪些属于失信行为，并对失信行为作出具体的惩罚措施，使每个成员 企业能够禁得住诱惑，保证企业行为理性化。 （2）建立合理的利益分配机制。每个企业都是各自独立的经济实体，为追求自身 利益的最大化，企业均试图建立有利于自己的分配机制，希望自己能够享有资源及信 息等的掌控权。但结果却可能是双方企业的利益都受到损失，将市场拱手让给竞争对 手。因此，为避免利润分配问题成为阻碍合作伙伴关系的因素，合作成员之间应建立 合理的利益分配机制。一个企业最基本的条件便是资源，资源不仅包括设施设备等有 形资源，还包括知识产权、管理模式、从业经验等无形资源。所以，我们把资源作为 确定利益分配的重要因素，建立以资源为基础的利益分配机制。我们需要注意，在供 应链利益分配过程中，要公平合理的确定各企业投入的资源及其价值，坚持公平、公 正的分配原则；坚持结构利益最优化原则：坚持风险与收益平衡的原则；坚持互惠互 利的原则，使各成员企业实现最佳合作、共同发展。 （3）加强信息交流与共享。企业常常担心自己的私有信息公开后会在合作中处于 不利地位，从而失去竞争优势。出于这种自我保护意识，它们往往不愿进行信息共享。 同时，由于信任度的缺失，他们也会谨慎对待来自其他企业的信息或资料。除此之外， 阻碍信息共享的原因还包括以下几个方面：信息共享带来的成本无法进行合理分摊， 共享信息带来的额外利润分配不均。为保证合作关系的顺利进行，合作企业之间要本 着自愿的原则进行信息共享。当合作伙伴清楚的了解了信息共享的原因，信息共享给 双方企业带来的效果，自愿以信息为载体进行交流时，合作便成功了一半。当企业愿 意与合作伙伴分享自己有关质量控制、作业计划以及成本的私有信息时，为保证信息 的顺畅流通，确保信息的准确性和一致性，要建立先进的信息管理系统以及统一的沟 通标准。 （4）建立激励与约束机制。对合作伙伴的激励和约束在维持长期、稳定的合作关 系中是非常重要的。激励是从积极的刺激合作的角度出发，而约束则是偏重于管理与 控制的方法13。企业可以通过定期对产品的质量、价格、库存管理水平、交货准时性 等因素进行考核来评价合作伙伴的水平与能力，同时为利益分配提供依据。激励与约 束是相辅相成的，它们共同为合作关系的顺利实现提供保证。 17 18 4 层次分析法 4.1 层次分析法概述 层次分析法是 20 世纪 70 年代由美国运筹学家沙旦提出的一种多层次权重解析方 法，80 年代初期引入我国。它的基本原理是先按照系统的特性把复杂的问题层次化， 形成一个递阶层次结构，每一层都包含若干组成因素，然后通过对各层次的因素进行 两两比较判断，建立判断矩阵，从而确定每一层次各因素的相对重要性14。在此基础 上，计算出各层因素相对总目标的相对权重并在递阶层次结构内合成，从而得到不同 方案的重要性排序，选择出最优方案。 层次分析法是比照相对重要性函数表，对因素的重要性作出比较，并根据因素间 的重要程度进行量化，通过数字的形式表现出来，有效地解决了某些因素无法做定量 判断的问题。给管理者作出决策提供了很大的方便。层次分析法作为一种定性和定量 相结合的工具，可靠性高、误差小，目前已在许多领域得到了广泛的应用。 4.2 层次分析法一般步骤 一般来讲，层次分析法可以分为以下五个步骤15。 （1）建立递阶层次结构。层次分析法的递阶层次结构一般分为三层： 最高层：决策的总目标。作为最高层的元素，这个目标是唯一的，即目标层只 有一个元素。 中间层：影响目标实现的准则。该层次包含影响目标实现的若干因素，这些因 素根据各自的性质可以分成若干层，同一层元素性质相近，下一层元素隶属于上一层 元素，不同层元素性质不同。 最底层：解决问题实现目标的方案。该层由若干解决问题的方案、措施组成， 称为方案层。 在明确了各层次因素之间的关系后，将它们用线连接起来，就构成了递阶层次结 构图。如图 4.1。 19 目标层 子准则层 准则层 方案层 总目标 A 准则 B1准则 B2准则 Bk 子准则 C1子准则 C2子准则 Cm 方案 P1方案 P2方案 Pn 图 4.1 递阶层次结构示意图 Fig.4.1 Hierarchy structure schematic diagram （2）构造两两比较判断矩阵。对各层次元素的重要性进行两两比较，通过 19 标度法，将判断的结果按照 19 进行赋值量化，建立出比较判断矩阵。重要性标度值 见表 4.1。 假设判断矩阵为 A=(aij)n，则判断矩阵表如表 4.2 所示。 通过表 4.2 可发现，bij0，bij =1/ bji ，bii=1（i，j=1，2，n） 。 （3）各层次权重计算。 计算单层次权重并不需要高的精度，一般有方根法、和法、最小二乘法等。本文 介绍的是方根法。 表 4.1 19 标度法各级标度含义 Tab.4.1 The meaning of number in scale method 标度含义 1表示两个元素相比，具有同样重要性 3表示两个元素相比，前者比后者稍重要 5表示两个元素相比，前者比后者明显重要 7表示两个元素相比，前者比后者强烈重要 9表示两个元素相比，前者比后者极端重要 2，4，6，8表示上述相邻判断的中间值 20 表 4.2 基于 B 的判断矩阵表 Tab.4.2 Table of judgment mat