现代企业知识管理分析

现代企业管理第一章 企业与企业管理基础第一节 企业的概念与类型一、什么是企业？企业，是指从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取利润，依法设立和运营，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立的商品生产者和经营者，是社会经济的基本单位。 企业系统运行过程： 1、企业必须是从事生产、流通和服务等经济活动的组织。2、企业既要盈利，又要承担社会责任。 3、企业必须自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束。4、企业具有组织结构的系统性。 5、企业必须依法设立和运行。 二、企业的建立条件1、生产经营要素条件 人力资源 财力资源 物力资源技术资源 信息资源2、法律条件企业成为法人须具备4个条件，即：（1）依法设立企业，不能与有关法律相背离；（2）拥有一定的资产等生产经营要素；（3）有一定的组织，即名称、地址、负责人等；（4）能够独立承担法律责任 三、企业的类型（一）按生产资料所有制形式：国有企业、集体企业、私营企业、三资企业和股份制企业。（二）根据行业、部门：工业企业、商业企业、农业企业、交通运输企业、建筑安装企业、邮电企业、金融企业和其他服务性企业等。（三）按主要生产要素：劳动密集型企业、资金密集型企业和知识密集型企业。（四）按企业规模：特大型企业、大型企业、中型企业和小型企业。(五)按投资方式及投资者对企业承担责任的形式：个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业。中小企业标准暂行规定(1) 工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。 中小企业标准暂行规定(2)建筑业，中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。 中小企业标准暂行规定(3)批发和零售业，零售业中小型企业须符合以下条件：职工人数500人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上；其余为小型企业。批发业中小型企业须符合以下条件：职工人数200人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。1独资企业独资制或称单一业主制，是历史上最早出现的企业制度形式。是最传统、最简单的企业形式，一个产权所有者； 企业财产=个人财产 在法律上为自然人企业 通常业主直接经营，对经营有绝对权威，业主享有全部经营所得，独立承担企业风险，对债务有完全清偿责任。优点：规模较小，经营方式比较灵活，决策迅速及时，制约因素较少，业主能够独享利润，企业保密性强。缺点：自然人对企业的影响大，企业没有独立的生命。独资企业至今仍普遍存在，而且在数量上占大多数。 适用于零售商业、服务业、家庭农场、开业律师、个人诊所等。2合伙企业出资创办人（即合伙人）为两人以上，基于合伙合同建立 ； 企业财产=个人财产 在法律上为自然人企业 企业的财产归合伙人共同所有，由合伙人统一管理和使用，合伙人都有表决权，不以出资额为限；合伙人经营积累的财产，归合伙人共同所有。合伙人对企业债务负连带无限清偿责任 。优点：扩大了资本来源和信用能力，提高了决策能力，增加了企业发展的可能性。 缺点：多头领导、重大决策上的延误；合伙人有一人退出或加入都会引起企业的解散和重组，企业存续相对不稳定。企业规模仍存在局限 合伙企业占全部企业的比重小。适合于资本规模较小，管理不复杂，经营者对经营影响较大，个人信誉因素相当重要的企业。3公司企业公司是由两个以上的出资者组建，能够独立享有民事权利，承担民事责任的以营利为目的的经济组织。公司制是企业发展的高级形式。 公司企业具有以下特征：1）公司是法人 。 2）公司实现了股东最终财产所有权与法人财产权的分离。 3）公司法人财产具有整体性、稳定性和连续性。 4）公司实行有限责任制度。 我国目前公司的组织形式主要是：有限责任公司、股份有限公司。 公司制的优点：公司制企业是商品经济发展和现代化大生产的产物，是适合于现代企业经营的一种企业组织形式。1）资本社会化使众多分散的、数量有限的资产所有者通过股份企业的财产组合机制实现资本联合，进行规模化生产；2）有限责任解除了投资者的后顾之忧，鼓励和刺激了投资的欲望和积极性；3）资本所有者在一定条件下可以将自己拥有的股权转让出去，较方便地转移所有权；4）企业管理制度化、科学化，管理效率高，企业寿命长。4、股份合作制企业 股份合作制企业是指企业全部资本划分为等额股份，主要由员工股份构成，员工股东共同劳动、民主管理、利益共享、风险共担，依法设立的法人经济组织。股份合作制企业的法律特征是 ： 1）入股自愿，允许退股； 2）劳动联合与资本联合相结合 ；3）收益分配实行按劳分配与按股分红相结合。股份制与股份合作制的区别 1企业性质不同：股份制：叫做资本合作，是资本的结合；股份合作制：除资本合作外，加劳力合作，是资本与劳力的双重结合。2企业类型不同：股份制：任何企业都可以实施股份制方式的改制；股份合作制：大中型企业不适宜实施股份合作制改制，对于小型企业则比较适合。3投资主体不同：股份制：任何自然人、法人均可；股份合作制：投资主体主要是本企业职工，企业之外的自然人不能对实施股份合作制改制的企业实施参股,职工既是企业的劳动者，又是企业的出资者，这种企业在合作制的基础上吸收了股份制的做法。4表决方式不同：股份制：按股表决，一股一票；股份合作制：按人表决，一人一票。5分红方式不同：股份制：按股分红；股份合作制：按股分红与按劳分红结合，股份合作制企业的职工既然是股东又是劳动者，所以其取得收入的途径有两种；一是工资收入，实行按劳分配，多劳多得；二是资本分红，按其入股多少决定；从税后企业利润中取得，同股同酬。6股权设置有差异：股份制：企业自己不能持有自己的股份；股份合作制：企业自己持有自己的股份，职工有分红权，所有权归企业。有企业集体股、职工集体股。四、现代企业现代企业的特征1现代企业比较普遍地运用现代科学技术手段开展生产经营活动。2现代企业内部分工协作的规模和细密程度极大地提高，劳动效率呈现逐步提高的态势。3现代企业经营活动的经济性和盈利性。4现代企业的环境适应性。第二节 企业的设立与登记一、企业法人登记的条件 申请企业法人登记，应当具备下列基本条件： 1、有符合规定的企业名称和企业章程。 2、有国家授权由企业经营管理的财产或企业所有的财产能以其财产独立承担民事责任。 3、有与生产经营规模相适应的经营管理机构、财务核算机构劳动组织以及法律或者章程规定必须建立的其他机构。 4、有必要的并与经营范围相适应的经营场所和设施。 5、有与生产经营规模和业务相适应的从业人员。 6、有健全的财会制度，能够实行独立核算、自负盈亏。 7、有符合规定数额并与经营范围相适应的注册资金。 8、有符合同家法律、法规和政策规定的经营范围。 9、法律、法规规定的其他条件。二、企业名称 1、企业只准使用一个名称 2、企业名称不得相同或混同 3、不得使用对国家、社会或者公共利益有损害的名称 4、企业名称不得使用外国国家(地区)名称，不得使用国际组织的名称 5、企业不得使用以外国文字或汉语拼音组成的企业名称 6、企业不得使用以数字组成的名称 7、除全国性企业外，不得使用“中国”、“中华”等字样的名称 8、企业名称应反映所属行业特点和经营特点9、企业的印章、牌匾、银行帐户名称应与工商行政管理机关核定的企业名称相一致10、企业名称可以通过法定程序转让11、企业名称发生争议时、按申请登记先后顺序处理12、企业名称由工商行政机关实行分级管理13、企业使用未经核准登记的名称或者擅自变更已经核准登记名称的，由工商行政管理机关按照工商行政管理法规处理。三、企业的经营范围与经营方式生产经营范围是指企业所生产相经营的商品类别和服务。如工业企业生产、制造哪几种商品，商业企业经销哪些商品，服务业从事哪些服务项目，等等。 经营方式是指企业在生产经营活动中具体采取的方式和方法。它反映了不同的企业在生产、流通过程中所处的不同地位和所起的不同作用。经核准登记的生产经营方式，是从法律角度对企业在生产、流通领域中地位和作用的确认。 四、企业章程所谓企业章程，又称为企业法人的组织章程，它是用来确定企业法人的开办宗旨、组织原则，明确企业法人的权利和义务的规范性文件；是企业内部成员必须共同遵守的行为准则 1、宗旨 2、名称和住所 3、经济性质 4、注册资金数额及其来源： 5、经营范园和经营方式；6、组织机构及其职权：7、规定代表人产生的程序和职权范围8、财务管理制度、利润分配形式9、劳动用工制度。10、解散程度11、章程修改程序五、企业的变更 （一）企业的合并 （二）企业的分立 （三）企业的终止第三节 企业管理基础工作企业管理的基础管理工作类型：一二三四五六一、标准化工作标准化工作，就是对企业的各项技术标准和管理标准的制订、执行和管理工作。标准化工作，促使企业的各项管理工作达到合理化、规范化和高效化。（一）技术标准。技术标准是对企业产品、生产工艺流程、操作规程、安全与环保等方面提出的达到一定目标的衡量尺度。 （二）管理标准。管理标准是针对管理工作提出的一系列规定和要求。 如：标准的工作程序和工作方法。二、定额工作定额工作，是企业各类技术经济定额的制订执行和管理工作。是进行科学管理的必要手段。三、计量工作计量是用标准计量工具去测量各计量对象的过程。计量工作包括对计量器具的管理工作、测试工作以及计量的数据统计、分析和储存工作 。计量数据是企业进行定额管理、质量控制、成本核算的基础数据 。四、信息工作信息工作是指对企业内外部信息进行收集、加工、传递、贮存活动的总称。（1）计量检测是获取内部动态信息的主要方法之一。（2）原始记录就是对生产经营活动进行直接而客观的记载。包括考勤记录、领料单、借款单、事故现场记录、会议记录等等。它可以为管理部门提供多方面的信息。（3）情报是有关外部环境情况的报告。（4）专项调查是指根据企业经营管理的需要专门组织的针对某一对象或事项的信息收集工作，它是对原始记录、情报工作的重要补充，也是原始信息的重要来源。五、企业规章制度制定工作1、企业基本制度。企业基本制度一般是对企业性质、领导组织方式加以规定的一种基本制度。2、企业工作制度。企业工作制度是针对企业计划、生产、劳动、技术、物资、财务、销售等各个环节、各项工作制定的具体规章制度，为保证企业运行中各环节的衔接和各项工作有序地完成提供制度上的保障。3、企业责任制度。企业的责任制度是对企业各类人员和各级组织的责任、工作范围、权限、利益作出的基本规定。 六、培训工作提高职工的文化素质、专业技术水平和操作技能是企业的基础性工作之一。培训的方式有委托培训、企业内部培训和自我培训三种。上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。第二章企业经营战略第一节 战略管理概述一、什么是经营战略企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的企业内外环境，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体谋划。 战略的特征1、全局性 2、长远性 3、整体最优性 4、风险性 5、社会性二、企业战略的分类 1、企业总体战略企业总体战略决定和揭示企业的目的和目标、确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文企业类型以及企业对员工、顾客和社会作用的贡献。2、企业竞争战略企业竞争战略能够解决企业如何选择所经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位等问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。3、企业职能战略企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动做出统筹安排。三、企业战略管理战略管理是基于解决“战略问题” 定义 企业高层管理者确立企业使命，分析战略环境，设立企业战略目标，保证目标的正确落实并使企业使命得以最终实现的动态过程。特点主体是企业高层管理者，但需全员参与；客体是企业战略及其全过程；时间涉及全局，空间涉及长远；目的是给企业注入“长寿基因”；不同于专业职能管理，它追求企业整体的优化，即企业未来价值的提升。企业战略管理过程分析 战略制定 战略实施战略评估与控制 _ 反馈与学习 （一）战略制定含义：企业战略的制定就是企业战略管理者通过对企业内外环境的分析和组合来确定企业的使命、目标、战略和政策的过程。基本原则：发挥优势，克服劣势，利用机会，避开威胁。步骤：调研诊断设计决策战略调研企业内、外部环境分析战略问题诊断识别问题性质，是战略还是战术问题？设计使命、目标、战略和政策企业外部环境因素分析目的：了解对企业未来活动产生影响的因素及其影响的性质：积极的影响为机会，消极的影响为威胁；并找出外部战略因素。企业内部条件因素分析目的：了解对企业未来活动产生影响的因素及其影响的性质：支持的因素为优势，妨碍的因素为劣势。并找出内部战略因素。企业使命、目标、战略和政策的设计使命：企业存在的理由；目标：企业活动在战略期内所要达到的结果；战略：实现企业使命和目标的手段或途径；政策：指导战略实施或实现目标活动的一般原则。企业使命1、企业哲学企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为的准则。企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成，2、企业宗旨所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的业务活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。例如：美国艾维斯汽车租赁公司将其宗旨表述为：我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。3、确定企业使命应当注意的问题 （1）我们的企业是干什么的?（2）我们的企业应该是干什么的? 企业战略目标1、企业盈利能力 2、生产效率 3、市场竞争地位 4、产品结构 5、财务状况 6、企业的建设和发展7、企业的技术水平 8、人力资源的开发9、职工福利 10、社会责任的目标 （二）战略实施战略实施是通过行动计划、预算和规程的开发，把战略与政策推向行动之中。战略的实施需要实施计划体系和实施措施实施计划体系：中间计划 行动方案 预算 程序实施措施职能部门的实施策略和措施（三）战略评估与控制含义：即对企业战略实施进行评价以及采取必要的纠正行动的过程。步骤：设定标准监测实际运行状态比较中发现偏差或问题采取纠偏措施第二节 经营环境分析（一）宏观环境分析（PEST 分析）政治环境 政府政策、政府管制立法、国家政局 经济环境 :经济增长率、财政和货币政策利率、汇率、消费、投资、通货膨胀社会文化环境 教育水平、生活方式社会价值、工作习惯社会习俗 技术环境 技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度（二）微观环境分析1、行业的性质 行业泛指由于产品类似而相互竞争，以满足同类买主需要的一组企业。 一个企业是否具有长期发展潜力，首先与它所处的行业本身的性质有关。 行业的生命周期亦可分为4个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期 行业的生命周期 2、行业发展动力分析（1）行业长期增长率 2）产品创新（3）政府政策法规 （4）消费偏好（三）企业竞争态势分析波特行业结构5种力量理论(见PPT)决定供货商能力的内素投入差异供货商与公司的转换成本替换投入的存在集中度批量对供货商的重要性总体采购中的比重投入对成本或差异的影响供货商向前一体化的威胁相对公司后向一体化的威胁进入障碍规模经济独特产品品牌形象转换成本分销渠道绝对成本优势 独特低成本设计 独特学习曲线 必要投入的可获得性政府政策预期报复措施竞争决定因素行业增长固定成本/附加值周期性生产过剩产品差异品牌形象转化成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性公司赌注退出障碍决定供货商能力的因素议价影响力 集中度采购数量 转换成本向后一体化能力 信息价格/全部购货 度过危机价格敏感性 替代品产品差异 品牌形象对质量/业绩的影响 购货商利润对决策者的奖励 新对手的威胁供货商议价能力替代品威胁购货商的议价能力行业内对手竞争强度潜在对手替代品供货商购货商决定替代品威胁的因素替代品的相对价格表现转换成本购货商替换倾向 例：白酒行业竞争结构分析白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大，但名优白酒仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业方式进入二、企业资源与能力分析有形资源金融性资源 融资渠道；企业内产生现金流的通道；现有的可动用资金、有价证券等物理性资源 设施几设备的性能；地理位置；获取原材料的渠道等人力资源 管理者及员工的知识水平； 核心员工的数量及忠诚度；企业培训力量及水平组织资源 企业的组织机构；正式计划、控制机制 调机制等无形资源技术资源 企业专利、专有技术、经营技巧、贸易秘密、商标等知识产权；许可及授权资格；企业文化等商誉 品牌知名度、美誉度； 企业形象（含决策者的社会影响力）；企业在行业内的排名位次； 供应商、分销商的支持关系等创新资源 高水平的管理人员的创新意识和精神；员工的新思维、新主张等企业能力 (Capabilities)企业能力：将企业资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能。即企业对资源的转换能力。企业能力的识别：专业能力综合能力营销能力 ：策划、定位、分销等 研发能力：基础研究、工艺开发等制造能力：敏捷生产、精密制造等管理能力：决策、计划、指挥、控制等学习能力创新能力综合能力企业能力基本能力独有能力企业战略能力图企业战略能力分析的方法-价值链分析法由迈克尔?波特提出 价值是指用户对企业提供的产品或服务认定的并愿意支付的价值。 企业创造的价值产生于其自身的一系列活动中，企业价值链是这些创造价值的一系列活动的总和。价值链分析法 1价值活动是企业竞争优势的资源。价值链的构成： 价值：（1）边际利润 （2）价值活动 1)基本活动 2）支持活动价值链分析法（2）（1）价值链分析法使企业清楚地知道：什么是本企业的竞争优势？本企业竞争优势来自何处？形成本企业竞争优势的原因是什么？（2）价值链分析法强调价值活动之间相互的重要性。（3）价值链分析法能够帮助企业选择恰当的企业战略方案。（考察企业价值活动有可能产生的战略优势，即低成本优势和差异化优势。）企业价值链图企业基础设施（财务、计划等）人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购进料后勤 生产 发货后勤 销售 售后服务 利 润 边 际 基本活动支持性活动企业价值链图三、综合分析（SWOT分析法）基本原理含义：SWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。S优势（strengths）W劣势(weaknesses)O机会(opportunities)T威胁(threats)形式1SWOT分析矩阵形式2SWOT分析图 （主要用于确定战略方向） 第三节 企业战略的选择战略分类一、企业竞争战略竞争战略的选择由两个中心问题构成，第一个是行业吸引力，竞争战略的第二个问题是竞争地位 行业吸引力指行业中企业长期平均赢利能力和决定长期平均盈利能力的各种因素所决定的各个行业对企业的吸引能力。在一个行业中，不管长期平均盈利能力怎样，总是有一些企业因有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的获利，这就是企业的竞争地位。 1、成本领先战略企业通过在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略的核心是较低的经营成本或费用。 （适用于生产标准化产品）2、差异化战略是企业通过特色化生产或经营使自己的产品、服务成为行业内独一无二的，即具有与众不同的特色。差异化战略的核心是特色，这种特色可以表现在产品设计、技术特性、产品品牌、服务方式、销售方式、促销手段等各个方面。 3、集中战略 企业集中其全部力量，把经营的目标对准整个市场的某一部分，如某种特殊用途的产品、某一特定地区或某一特定消费者群（细分市场），然后在这个细分市场上建立自己产品在成本或产品差异上的竞争优势及其市场地位。集中战略的核心是细分市场。集中战略的实施有赖于企业确定的目标（细分）市场与行业中其他细分市场之间有明显的差异性。 二、扩张战略、稳健战略和收缩战略（一）扩张战略企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为了达到利润最大化而谋求企业规模扩大的战略。企业扩张战略表现的主要形式有并购战略和多种经营战略。并购战略（1） 1、并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略，包括企业的收购与兼并两种含义。 特征是被并购企业的经营资源支配权发生了转移 。并购战略（2）企业并购决策的基本原则企业的发展前途。获利能力的评估。资产评估。经营风险多种经营战略 企业在新产品领域和新的市场领域形成的扩张战略，即企业同时增加新产品种类和新市场战略。这是一种产品或市场战略，企业实行这种战略是为了扩张经营和追求最大的经济效益。企业采用多种经营战略的动因之外部动因A、产品需求趋向停滞：当企业的原有产品处于其寿命周期的衰退期时，原有产品由于需求停滞而无法满足企业发展的要求，企业必须寻找需求增长快的新产品和新市场，从而开展多种经营。B、 市场的集中程度（几个主要企业占行业总体的百分比）：在集中程度高的行业中，企业若想追求较高的增长率和收益率，只有进入本企业以外的新产品、新市场。企业所在行业的集中程度越高，越能诱发企业从事多种经营。内部动因A、纠正企业目标差距B、挖掘企业内部资源潜力C、实现企业规模经济D、实现范围经济E、转移竞争能力F、企业重建 多种经营战略之原则外行业的经营业务要与本行业的经营业务有共同的经营基础，即要有共同的市场或共同的技术。 在多种经营中，新经营的业务要处于产品或市场发展的初级阶段；至少不超过成熟阶段。构成多种经营需求的原因是有一定的时间性的。过了这段时间，企业所面临的市场和竞争环境都会发生变化。加强企业内部的协调。 （二）稳健战略稳健战略强调：投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离现有战略起点最小的战略态势。其特点是，巩固成果，维持现状，经营安全，不冒太大风险。稳定型战略有两种类型：一是无增长战略，即企业一切工作都按照原有的方针进行，顶住各种压力、威胁，努力使企业的战略地位保持不变，使企业的各项经济技术指标停留在原有的水平上。二是微增长战略，即企业在维持现状的前提下略有增长和发展。 （三）收缩战略企业在分析外部环境和内部条件的基础上，特别是面对所处的市场结构的需求和成本两大关键因素时，为了达到利润最大化而谋求未来企业缩小企业规模的战略。企业收缩战略的主要表现形式有：企业重组战略、撤退战略。企业重组1、企业重组的动因（1）信息技术的影响（2）减少企业经营范围：回归主业（3）管理战略的改革：当管理发生改革，特别是战略改革时，企业的产业结构也需要随之发生改革，进行重组。撤退战略的类型（1）收割战略：企业尽可能地从企业经营单位中收回现金的战略。（2）清算战略：企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理。（3）放弃战略：这是指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让，最大限度地收回投资。第三章 人力资源管理第一节人力资源概论一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵人力资源 指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身上的，以劳动者的数量质量表示的资源，对经济起着生产性作用，是企业经营活动中最活跃最积极因素。人力资源管理的内涵 通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。 人力资源管理的主要内容有：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考核、薪酬管理、安全与福利等方面。 人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。4、传统人事管理与现代人力资源管理的区别 （1）管理理念不同；(视人力为资源 ; 视人力及其花费为成本 ) （2）管理内容不同； （3）管理模式不同； (主动开发型、策略式管理 ;被动、反应型操作式管理 ) （4）管理手段不同。(是最高领导者的战略伙伴 ;执行层，按最高层指示进行管理 )二、人力资源管理的主要任务 1、吸纳人： 在市场经济条件下，这是通过双向选择和劳动契约实现的。2、使用人： 这可以通过职位调配和职权界定、工作说明等方式来解决。3、激励人： 包括通过物质报酬来满足人的生存和发展需要，也包括通过职业开发和职位晋升来满足人的事业成就需要。4、培育人： 员工的培养和开发问题。 5、留住人三、人力资源管理的范围1、人力资源管理范围的划分（1）直接范围指人力资源专职工作者主办的工作内容，这些内容形成人力资源归口管理的对象。例如人员规划、招聘、培训、考评、薪酬等工作。（2）相关范围 ：指企业管理中所有与人力资源相关的工作内容。2、人力资源管理工作的联系一方面，所有部门的人力资源管理工作都要得到人力资源职能部门的指导。另一方面，人力资源职能部门的工作，需要得到其他部门的协助和支持。第二节 工作分析概述一、工作分析的含义 工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。 工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。1.工作描述： 工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：（1）工作名称的描述；（2）工作内容的描述；（3）工作条件的描述； （4）工作社会环境的描述； （5）聘用条件的描述。 2.工作分析的任务(1)“实际做什么”？（职务工作描述，即说明职务工作的实际状况）。 (2)“应该做什么”？（使职务工作规范化，说清职务应该干什么。） (3)“何人能够做”？（职务任职资格的设计）。3 、编制岗位说明书二、工作分析在人力资源管理过程中的作用 1. 有利于人力资源规划； 2. 有利于人员招募与筛选； 3. 有利于绩效评估； 4. 有利于员工培训与开发； 5. 有利于合理确定工资报酬； 6. 有利于职业生涯规划。 三、工作分析的步骤 1. 准备阶段； 2. 调查阶段； 3. 分析阶段； 4. 完成阶段。四、工作分析的方法1、资料分析法 2、问卷调查法 3、面谈法 4、现场观察法 5、关键事件记录法 5、关键事件记录法:是通过管理人员、员工或熟悉其他工作的员工记录工作行为中的关键事件（指使工作成功或失败的行为特征或事件），然后对它们进行分类，总结出工作中的关键特征和行为要求；关键事件记录法中要记录的内容主要有导致事件发生的原因和背景、员工特别有效或多余的行为、关键行为的后果、员工自己能否支配或控制上述后果。 实战要点： 6W1H职务（工作）分析公式。 WHO：谁来完成这项职务（工作）； WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情； WHEN：职务（工作）时间的安排； WHERE：职务（工作）地点在哪里； WHY：他为什么职务（工作）（职务的意义是什么）； For WHO：他在为谁职务（工作）； HOW：它是如何进行职务（工作）的。第三节 员工招聘一、员工招聘概述 1.员工招聘的宗旨“在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位” 。 2.员工招聘的含义 招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。3. 招聘的原因：（1）新的企业或组织成立；（2）企业或组织发展了，规模扩大；（3）现有的岗位空缺；（4）现有岗位上的人员不称职；（5）突发的雇员离职造成的缺员补充；（6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；（7）机构调整时的人员流动；（8）人才储备，供将来发展之需；（9）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。 4. 招聘的意义： 在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景下。作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说其关系到企业的生死存亡也不为过。 5.招聘的原则：（1）双向选择；（2）平等竞争；（3）效率优先；（4）遵守法律；（5）因事设人；（6）适人适位；（7）任人唯贤。二、员工招聘的一般程序 用人单位申请寻找人选预甄上岗同意接收面试向应聘者建议其它机会或取消拒绝三、员工招聘的途径 1. 外部招聘： （1）广告 （2）学校； （3）职业中介机构；（4）互联网招聘网站； （5）熟人介绍； （6）特别招聘。 2. 内部招聘（1）内部招聘对象的主要来源 a. 提升； b. 调用； c. 内部公开招聘； d. 内部人员重新聘用。（2）内部招聘的主要方法 a. 布告法； b. 推荐法； c. 档案法。 注意：已在企业任职的雇员作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。3、外部招聘和内部招聘的比较 外部招聘的优点： （1） 外聘人员具有“外来优势”； （2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； （3）能够为企业带来新鲜空气； （4）树立企业形象的好机会。 外部招聘的局限性： （1）外聘人员不熟悉组织流程；（2）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解； （3）对内部员工的积极性造成打击。内部招聘的优点 （1）有利于激励士气和提高工作绩效；（2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职； （3）激发员工长期观点考虑问题； （4）比较安全，因为已经有了较长期的考验； （5）适应过程较短，需要的培训也更少。 内部招聘的局限性 （1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性； （2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；（3）最大的弊端是近亲繁殖。四、招聘甄选 1. 招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不符合要求者，最后确定最合适人选的复杂过程。 2. 招聘甄选的方法（1）知识测试；（2）面试；（3）情景模拟；（4）心理测试五、最终筛选与录用 在筛选与录用决策中，要完成的工作有以下几个方面： 1、资料查证 2、补充信息 3、最终筛选 4、录用六、招聘工作评估 1、招聘成本评估 2、录用人员评估第四节 绩效考核一、什么是工作绩效 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 工作绩效模型图 技能环境机会绩效激励绩效模型说明这个模型也可用如下公式表示： P=F(S,O,M,E)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。二、绩效考评的方法 （一）民意测验法（二）共同确定法（三）配对比较法（四）等差图表法（五）欧德伟法（六）要素评定法(点因素法)（一）民意测验法民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。 民意测验法适用于进行群众工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等。（二）共同确定法最典型的共同确定法是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法。这一方法的基本过程是，先由基层考评小组推荐，然后进行学科(专业)考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。 这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结果。其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。但是在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，这不失为一种可行的方法。（三）配对比较法配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。 被比较者1被比较者2 张伟 李为 王蓝 赵流 刘立 被比较者2得分张伟 1 1 01 3李为 0 1 01 2王蓝00 01 1赵流1 11 14刘立0000 0考核结论：被考核的5名员工按绩效从优到劣次序为：赵流、张伟、李为、王蓝、刘立(四)等差图表法考核项目评级记位得分工作质量5 10 15 20 25太 不 基 很 最粗 精 本 精 精糙 确 精 确 确琰茞工作数量5 10 15 20 25完 完 完 超 超成 成 成 额 额任 任 任 完 完务 务 务 成 成 极 较 一 差 差 倍琰茞工作知识5 10 15 20 25缺 不 一 较 很乏 足 般 好 好琰茞工作协调5 10 15 20 25差 较 一 较 很 差 般 好 好琰茞总分琰茞琰茞（五）欧德伟法它的基本方法是每人都以一定的分数(如70分)为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。一般地，是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比如，6个月)里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。（六）360考核所谓360考核，就是在组织结构图上，位于每一个员工上、下、左右的公司内部其他员工(也就是上级、下级及同事)、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。三、考评误差及纠正方法 1、晕轮效应如果你对下属的某一绩效要素(如“与其他人相处的能力”的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素(如“工作质量”)也评价较高。2、中心化倾向3、宽大化倾向4、逻辑误差四、绩效管理围绕目标的制定与落实、效果的测评和改进所进行的管理。（1）确定绩效标准（2）进行绩效指导（3）加强绩效考核（4）推动绩效改善第五节 薪酬管理一、薪酬的含义薪酬(Compensation) 指公司对员工给公司所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或是答谢 。狭义，薪酬可以分成直接货币薪酬和间接货币薪酬。直接货币薪酬(direct financial Compensation)是公司以工资、薪水、佣金、奖金和红利等形式支付给员工的全部薪酬；间接货币薪酬(Indirect financial Compensation)是以各种间接货币形式支付的福利、保险计划、员工休假计划等。 广义，薪酬还包括非经济因素在内，称为非经济报偿 (no financial Compensation)，是指个人对工作本身或者对工作在心理与物质环境上的满足感。这种非经济报偿涉及到员工工作中的心理与物质环境。 二、薪酬设计的原则（一）公平性原则从理论上讲，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作、以及员工四方面的因素有关，管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平的问题：外部公平、内部公平和员工公平。1、外部公平 强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。 2、内部公平也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。 3、员工个人公平指的是在对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时公平性是否成立。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬与他们各自对组织的贡献相互匹配。 （二）竞争性原则竞争性原则是指社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的人才，同时也才能留住人才。薪酬标准的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。 （三）激励性原则激励性原则是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。 （四）经济性原则企业在确定薪酬标准的时候，要考虑自身的负担能力，使得企业在保持自身实力的基础上获取最大收益。 三、薪酬制度所应包含的层次（一）薪酬的性质 1、劳动价格 2、资源配置 3、激励方式 4、人力资本 （二）科学的薪酬体系应包含的要素 基本生活保障，即国家劳动法的保障。 职场履历，工作年限等。 职场位置，包括职务、级别等。职场条件，包括工作环境、难度、危险性等。 职业资格，包括教育、培训背景等。 岗位价值，从工作分析到岗位价值分析。 绩效表现，与绩效考核相对应。四、常见薪酬制度模式 1、基于市场价值的模式 适用于：稀缺人才与可替代员工，其代表性岗位一是最大众化员工，如普工，一是最稀缺的人才，如猎头公司手上的专业性人才。2、基于素质与能力的模式 适用于：技术精英、专家类人才3、基于职务价值的模式 适用于：管理及职能岗位4、基于绩效的模式 适用于：销售、记件、经营者 第六节 员工的培训与职业发展一、