隐性企业集团模式及其在我国的构建

隐性企业集团模式及其在我国的构建 内容提要：作为一种全新的动态联盟型的集团化产业组织形式与竞争优势的载体，隐性企业集团模式对我国企业的生存与发展具有积极意义，亦是我国企业改革的重要路径选择与方略之一，但其在我国并不完全具备天然的基础，我国隐性企业集团及其模式的构建尚须得到多个层面的必要条件支持。关键词：隐性企业集团,动态联盟,竞争优势一、引言高度的灵敏性与对市场的快速应变能力已日益成为企业在动荡环境中寻求生存与发展的关键，但单个企业往往限于自身资源与竞争优势而无以适应科学技术与经营环境的急剧变化并快速满足日益增长的多样化与个性化市场需求。有鉴于此，基于动态联盟(Dynamic Alliance)的集团竞争优势而寻求自身的生存与发展开始逐渐成为众多企业在信息化浪潮高涨与竞争市场瞬息万变中的一种理性的战略选择，隐性企业集团便是在此背景之下产生的一种全新的动态联盟型的集团化产业组织形式。隐性企业集团，亦称虚拟企业集团，其直接源于“虚拟组织”(Virtual Organization)共赢的动态联盟理论，它是由多个成员企业在有限的时间与范围内基于相互信任与合作以抓住与利用稍纵即逝的市场机遇而组建的一种松散型组织。具体而言，当某种市场机遇来临之时，这类组织即会以拥有相关的关键信息与核心技术或是首先占有市场的成功企业为核心，其他成员企业则凭借自身其他方面的竞争优势与信誉而被核心企业吸纳，成员企业基于各自的专业分工与其间的相互协作而形成隐性企业集团，并以此迅速高效地集成各成员企业的业务专长、知识、信息与制造资源等方面的竞争优势而迅速占据较大的市场份额，而一旦共同任务完成之后，隐性企业集团即自行解体，其成员企业则又去各行其事，或者作为另一隐性企业的成员企业为新的项目与任务工作。而隐性企业集团内部成员企业之间的关系则既非同行业企业间那种你死我活的单纯对抗，亦有别于传统企业集团内部成员企业之间的那种刚性结构，而且，隐性企业集团内在地要求其成员企业掌握将效率与柔性相统一的灵捷技术(Agile Technology)，以便隐性企业集团将柔性生产技术、熟练掌握生产技能的知识员工与促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集成一起，通过建立共同的基础结构而对稍纵即逝或无法预见的消费者需求与市场机遇作出快速反应。实践证明，隐性企业集团基于新型生产制造与组织管理方式，将不同企业的独立竞争优势整合为一结构严密的系统而获取的规模化与集约化效应或集团竞争优势，已使越来越多的大小企业均乐于参入隐性企业集团，隐性企业集团战略亦因此成为企业谋求生存与发展的一种可供选择的重要路径。二、隐性企业集团的特征及其竞争优势作为当今企业之间最好的合作模式之一，隐性企业集团或虚拟企业集团是竞争优势的载体，并具有其鲜明的特征。1核心竞争优势与集成效应。隐性企业集团的成员企业均具有自身的核心竞争优势，隐性企业集团通过建立共同的基础结构与集成管理，将成员企业不同的独立核心竞争优势集成起来，能够形成强大的集团竞争优势。2并行工程与技术领先优势。隐性企业集团利用先进的信息技术及并行工程技术，把共同的项目分解为若干个模块，再依据成员企业各自的技术优势让其承担相应的研制与开发或生产服务工作。在任务时间空间位置上三维并行的模块研制开发，改变了按时间先后顺序串行研制的传统开发方式，从而大大缩短了研制开发的周期，隐性企业集团亦因此更易取得并保持技术领先优势。3柔性结构与高度的灵捷性。隐性企业集团的设备、技术及其他资源常常以单元的、可变结构与可重组利用的形式出现，隐性企业集团利用信息网络技术与共同的信息系统基础结构把各地区、同行业或不同行业的企业快速集成虚拟整体，强调结构柔性，重视灵捷技术对效率与柔性的统一，并以此保持组织的高度灵捷性。4学习型组织与创新的增长。动态联盟的过程亦是一个不断学习与创新的过程。隐性企业集团的成员企业各自在生产技术、市场营销、物流管理或信息系统建设等的某一方面或几方面具有自身的竞争优势，并以此成为其他成员企业的学习对象，组织内部因此天然即具有学习增长的需求，而且，隐性企业集团在强调资源的整合与对组织内生产、知识与技术及管理的集成之外，尚强调组织内部的主动相互学习与积极创新，尤其重视对高新技术与灵捷技术的研发。这些都促进了组织内部学习与创新增长的内在机制的形成。5组织网络化与动态适应性。不同于传统的金字塔式的组织结构，隐性企业集团组织的构成是呈扁平化的网络状组织结构，其各结构单元或成员企业以企业战略调整与产品方向转移为中心，通盘考虑市场需求与顾客满意度及自身竞争力的需要，不断进行隐性企业集团组织的动态演化，并以此实现对环境变更的快速适应。而且，隐性企业集团旨在抓住与利用瞬间即逝的市场机遇，一旦共同的组织目标完成，其即自行解体。6协同性与合作竞争中共赢。隐性企业集团内部竞争虽然依旧存在，但更注重建立一种“共赢”的合作关系。因科学技术的迅猛发展与个性化、多样化的市场需求日益增多，市场的稳定性亦愈来愈低，单个企业难以长期与市场同步，为了寻求生存与发展，联合是必由之路。因此，企业之间仅有竞争的时代正在结束，取而代之的是以竞争为基础和以协同为主导的协同竞争模式，这点在隐性企业集团内部具有鲜明的体现。三、隐性企业集团模式对我国企业的积极意义作为社会化大生产及市场经济发展到一定阶段的产物，企业集团曾是20世纪现代市场经济中最重要的企业群体形态。就我国而言，既有的2万余家企业集团对于形成规模经济与开展专业化协作很有积极意义，但在基于政府“拉郎配”、“一哄而上”的企业集团中，真正具有竞争优势及适应能力的却相对较少，好在韩、日等国大型企业集团在金融危机中纷纷倒闭的严酷现实对我国盲目求大求全的企业集团组建的热情有所抑制。其实，在寻求我国企业产业组织变革以适应日趋激烈的全球竞争环境的过程中，隐性企业集团模式应是一种值得尝试的企业改革方略与路径，因其对我国企业在现行形势下的生存与发展具有积极意义。1隐性企业集团模式更能灵活适应多变的市场环境与提高经济效益。就管理而言，我国既有的企业集团多因缺乏跨行业集团管理经验而存在较高的经营管理风险，原来的优势企业往往最后背上沉重的包袱，而且其集团组织的刚性结构更是集团变革的严重羁绊。相反，隐性企业集团的最大特点在于其柔性结构与组织的动态适应性，其集团成员企业之间基于市场规律作用而自愿结成动态联盟，旨在实现优势互补、资源的共享与整合，其高度的灵捷性与集团竞争优势有利于组织管理成本的降低与经济效益的提高。2隐性企业集团模式能够有效地促进行业内的技术创新与技术进步。我国即有的企业集团实践中往往存在行业内整体技术水平因缺乏新的技术改造的不断投入而得不到提高的情况，而作为一种以技术为核心的战略联盟，隐性企业集团内部的模块研制开发、成员企业之间的多向式学习与柔性制造与集成管理等机制，均有利于隐性企业集团内新知识的积累与技术创新的内生及隐性企业集团技术领先优势的确立。因此，以隐性企业集团模式开展集团化经营对于隐性企业集团所在行业或其所跨行业内的技术创新与技术进步均具有促进作用。3隐性企业集团模式是企业实施名牌战略中的一种重要的路径选择。我国企业缺乏名牌是企业难以参与国际竞争的重要原因。在竞争日趋激烈与瞬息万变的世界市场中，没有一个企业能够在短时间内具备适应与抓住某一市场机遇的所有资源，通过合作实现资源整合是必由之路。隐性企业集团模式能够相对迅速地集成其成员企业的人财物等各项资源并形成集团竞争力及其品牌优势，隐性企业集团模式无疑是我国企业实施名牌战略中的一种重要的路径选择。4隐性企业集团模式有助于减少集团经营中的重复建设与产业趋同。作为我国既有企业集团化经营中的普遍现象，重复建设与产业趋同是我国既有企业集团整体上缺乏核心竞争优势的重要原因，隐性企业集团模式对集团成员企业核心竞争优势的内在要求对于企业核心竞争优势的培育与塑造是一种重要的导向，而差异化则是企业核心竞争优势的重要内核，因此，作为一种基于成员企业核心竞争优势及其集成效应的动态联盟型的集团化产业组织形式，隐性企业集团模式是一条集约化经营之路，其有助于减少重复建设与产业趋同，且更能实现资源的优化配置与整合。5隐性企业集团模式是企业之间合作竞争新型关系的一种重要载体。企业之间尤其企业集团之间的恶性竞争是我国既有市场经济发展中一种常见的竞争形态，其常常直接导致了资源的严重浪费与企业竞争力的削弱或下降，由单纯对抗走向合作竞争已日益成为企业之间关系重塑的理性选择，而且信息技术的突飞猛进与市场多样化的发展亦推进了这一新型企业之间关系塑造的需求增长。作为一种动态联盟型的集团化产业组织形式，隐性企业集团正是旨在基于成员企业之间的合作竞争而寻求“共赢”，因此，作为企业之间合作竞争新型关系的一种重要载体，隐性企业集团模式对于减少或规避我国市场经济中的恶性竞争及促进市场经济的成熟发育均具有重要意义。四、我国隐性企业集团构建的必要条件支持我国历经二十余年的企业改革历史证明，基于一种模式主导的“一哄而上”很难实现企业改革的全面胜利，基于企业自身的特点与经营环境的变化而采取灵活多样的形式则往往会带来企业改革的生机与活力。隐性企业集团模式对我国企业的生存与发展具有积极意义，亦是我国企业改革的重要路径与方略之一，但隐性企业集团模式在我国并不完全具备天然的基础，我国隐性企业集团的构建尚须从以下几个层面着手对其予以必要的条件支持。1培育、保持与提高企业的核心竞争优势。隐性企业集团旨在谋求基于整合成员企业核心竞争优势的集团竞争力。成员企业具有能够协调互补的核心竞争优势则是隐性企业集团构建的必要条件。为此，我国企业在谋求隐性企业集团模式之路之前，必须重视人才的培养、激励与聚积，充分发挥员工的积极性与创造性，对员工进行知识培训与继续教育，使其具备特殊技能，并基于企业自身专有知识体系与其运行机制的有机融合，在企业技术系统、管理系统、社会心理系统、目标与价值系统与组织结构系统的某一层面或某几层面培育、保持并不断提高自己的核心竞争优势。2促进并加强企业的信息化及其系统建设。隐性企业集团是基于成员企业各自竞争优势的动态联盟，信息技术是其中的沟通桥梁，成员企业通过共同的基础信息系统可以了解企业联盟及其他成员企业的需求，企业联盟亦基于此信息系统加强联盟的管理。就此而言，企业信息化是隐性企业集团运行效能的必要保障，亦是隐性企业集团构建的必要前提。而且，无论隐性企、业集团内部共同的基础信息系统，抑或各成员企业自身的信息系统，均需具有较强的可兼容性及高度的柔性，这亦是隐性企业集团内部信息交流及集成高效的必要条件。因此，促进并加强企业的信息化及其系统建设是我国隐性企业集团得以构建的必要前提与条件支持。3建立企业之间的信任关系及其良性机制。隐性企业集团内部成员企业之间的合作关系实际上是一种基于对未来行为的承诺，但这种承诺既可以是公开的，亦可以是隐含的。事实上，来自不同组织与背景的合作伙伴在合作中均会自觉或不自觉地产生习惯性的防卫心理与行为，而习惯性防卫在隐性企业集团内部无疑是一道道无形之墙或深不可测的陷阱，其不仅可能招致企业之间的内耗，亦使合作难以为继。因此，通过充分的沟通与尊重，消除成员企业之间的习惯性防卫与建立成员企业相互之间的信任关系及其良性机制是构建我国隐性企业集团的重要环节。4促进企业间的团队建设及其文化的形成。隐性企业集团实际上亦是一个以项目为目的的团队，其中，合作是成员企业共同的义务，某种目标一致的团队文化则是其基础。具体而言，这种团队文化不以服从整体目标而牺牲合作伙伴的利益，而是基于对局部目标与整体目标关系的系统考虑，在项目实施中随时协调与沟通并达到局部目标与整体目标的一致。为此，我国企业如若意欲成功地走隐性企业集团化经营之路，就必须在基于充分利用信息网络上的有效信息，选择具有良好市场信誉与技术及其他资源优势的合作对象之外，有意识地在项目实施中加强其间的充分沟通与协调，以促进其间的团队建设及相应团队文化的形成，并以此作为其隐性企业集团建设的重要支撑。5促进新型企业管理者的成长及其群体化。隐性企业集团是一种全新的动态联盟型的集团化产业组织形式，在合作伙伴与组织模式的选择、组织规模的确定以及联盟的成本控制等诸多问题之外，隐性企业集团更多地涉及跨文化的管理与沟通、多方利益与风险的分配、动态联盟内的模块研制开发、核心竞争优势的集成管理以及资源的整合与业务流程的合构等新的管理难点，而且，由多个创造型团体组成的动态的网络状组织结构尚要求隐性企业集团的管理者与其员工及顾客之间建立一种近距离的多向式学习与沟通的新型关系。就此而言，构筑一个新型的企业管理者阶层是隐性企业集团构建的必要支持。对此，我国企业可以基于新的知识教育与培训机制、相关激励与约束机制的结合，不断促进新型企业管理者的成长及其群体化。6优化隐性企业集团经营的生态经济环境。隐性企业集团模式除了需要其成员企业之间的分工与协作及相关资源优势、信息网络、管理者队伍等必要层面的支持之外，尚须基于一个良好的生态经济环境，其中涉及必要的政企关系、市场发育体系、社会保障体制、法制环境等诸多层面。就我国而言，优化隐性企业集团经营的生态经济环境，可重点从以下几个层面着手。其一，实现政企分开，反对政府“拉郎配”，以使隐性企业集团的组建源自其成员企业基于市场作用规律的自愿联盟；其二，优化法制环境，构建良好的市场信用机制，以尽力杜绝企业间的信任危机及减少相应的交易成本；其三，完善社会保障体系，以为隐性企业集团经营中的可能失败提供必要的缓冲与支持基础；其四，加强舆论导向与理论指导，促进隐性企业集团模式的深入实践。参考文献：David Cavalla, The Role Of Virtual Organization in the 21st Century, Pharmaceutical Sci