企业公司生产管理第七章生产计划.ppt

第七章 生产计划 第一节 生产计划概述,根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排。,一、生产计划的内涵,生产什么 生产多少 在哪生产 什么时候完成,二、生产计划的任务(作用) 1、保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料需求计划的依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、作人员与机械设备补充的安排。 6、其他相关计划的制订依据。,第一节 生产计划概述,第一节 生产计划概述,三、计划的层次和种类 1、战略层计划；战术层计划；作业层计划 2、长期计划；中期计划；短期计划,企业各种计划之间的关系,综合生产计划,市场需求预测,用户订货,企业长远发展规划,研 究 与 开 发 计 划,技术发展计划,职 工 需 求 与 培 训 计 划,职 工 福 利 计 划,市 场 营 销 计 划,财 务 成 本 计 划,销售计划,生产运作计划,物 料 供 应 计 划,劳 动 工 资 计 划,生 产 技 术 准 备 计 划,设 备 维 修 计 划,生 产 安 排 计 划,基 本 建 设 计 划,设 备 配 置 计 划,生产进度计划,四、生产计划的主要指标 1、产品品种指标 2、产品质量指标 3、产品产量指标 4、产值指标 5、出产期 - 1、产品品种指标 品名、规格、型号、种类数等。 考核指标：,第一节 生产计划概述,2、质量指标 概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。 考核指标： 产品质量指标：反映产品内在质量的指标。 工作质量指标：损失率、废品率、返修品率、 一次交验合格率等。,3、产品产量指标 概念：指企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品（或劳务）的实物数量。 考核指标：,4、产值指标 概念：产值指标是用货币表示的产量指标。 分类:（1）商品产值 （2）工业总产值 （3）工业净产值 （4）工业增加值,概念：指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品（或工业劳务）价值。 商品产值 商品产值按现行价格计算,本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值,外单位来料加工的产品加工价值,对外承作的工业性劳务价值,（1）商品产值,概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水平，是计算劳动生产率、产值利润率等指标的依据。 组成： 全部商品产值； 外单位来料加工的来料价值和对外承作工业性劳务对象价值； 企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的期末与期初结存量差额的价值、已构成固定资产并转入财务帐目的企业自制设备的价值。 一般以不变价格计算,（2）总产值,概念：工业增加值，是指工业企业在报告期内以货币形式表现的工业生产活动的最终成果，是企业生产过程中新增加的价值。 计算方法： 生产法： 工业增加值工业总产出工业中间投入+本期应交增值税 。 收入法： 工业增加值固定资产折旧劳动报酬生产税净值营业盈亏 一般以现行价格计算,（4）净产值 企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。,（3）工业增加值,工业增加值与净产值的区别,工业增加值主要包括：折旧、大修理基金和非物质生产部门的劳务费，工业净产值则不包括； 工业增加值不包括企业对非物质生产部门的支付如利息支出等，而工业净产值是包括的。 工业增加值工业净产值-支付给非物质生产的费用-利息支出+固定资产折旧+大修理基金,三种产值对照表,第一节 生产计划概述,五、生产计划的编制步骤和滚动式计划 （一）计划的编制步骤 1、调查研究、收集资料，确定目标 （1）需求分析与预测 三个途径：上级下达的计划任务、建议数字； 用户的直接订货； 市场需求预测 （2）资源分析 （3）能力分析 2、统筹安排，初步提出计划指标 内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。,第一节 生产计划概述,(二)滚动计划的编制 1、滚动计划的特点 将整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。 2、滚动期和计划期 （1）滚动期：是修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。 （2）计划期：滚动计划所包括的时间长度。,第一节 生产计划概述,3、滚动计划的优点 （1）使计划的严肃性和应变性更好的结合。 （2）计划的连续性强，为组织均衡生产创造了良好的条件使两相邻年度的计划相衔接；长期计划与中短期计划以及年度计划内的季、月度计划相衔接。,第一节 生产计划概述,综合计划 主生产计划 物料需求计划,第一节 生产计划概述,六、三种主要的生产计划,1、综合计划(生产大纲),又称为生产大纲。是对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述。 产品：以系列为单位 时间跨度：年、几年 计划时间单位：月、双月、季 通常由总经办或调度部门制定。,第一节 生产计划概述,六、三种主要的生产计划,2、主生产计划(MPS),Master Production Schedule（MPS）。确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量。通常由生产部门制定。 最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品 计划时间单位：周(旬、日、月),六、三种主要的生产计划,第一节 生产计划概述,3、物料需求计划（MRP）,Material Requirement Planning又称为MRP。是相关需求物料的采购与生产计划。通常由主管部门或物料部门制订。 相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件,六、三种主要的生产计划,第一节 生产计划概述,七、生产计划制订步骤,确定信息来源与目标,分析信息来源的数据,相关信息与部门关系 及约束条件分析,制定计划方案,优选计划方案,审核与批准,下发与执行,生产运作计划的制定程序,如何制定主生产计划(MPS) ？,综合生产计划两种决策思路与三种制订策略,两种决策思路：稳妥应变型与积极进取型 稳妥应变型：根据市场需求制订相应计划。将市场需求视为给定条件，通过调节人力（增减人员），加班或部分开工，休假改变库存，外协等方式来适应市场需求的变化。 积极进取型：稳妥应变型在处理季节性产品时太被动，成本往往较高。积极进取型是采用产品多元化，导入互补产品以及调整市场策略来刺激消费者在淡季需求。,三种制订策略：追赶策略、平衡策略与混合策略 追赶策略：在计划时间内调节生产速率或人员水平来适应市场需求。如增减员工，加班，外协等。 平衡策略：在计划期内保持生产速率及人员水平不变，采用调节库存或部分开工来适应市场需求。 混合策略：根据不同的情况，在不同的时期混合采用以上两种策略。,第七章 生产计划 第二节 生产能力,一、企业生产能力的概念和种类 1、生产能力的定义 生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量的产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大数量。 （1）企业的生产性固定资产。 （2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象。 （3）以实物指标为计量单位。 （4）综合平衡的结果。 （5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。,制造业,服务业,产品导向流程,工艺导向流程,第二节 生产能力,2、生产能力的种类 （1）设计能力。是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。 （2）查定能力 。是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。 （3）计划能力（现实能力）。是指企业在计划年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在计划年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。,第二节 生产能力,二、生产能力的影响因素 产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳动积极性等。 （一）生产中的固定资产的数量 是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。 1、包括：正在运转的机器设备；正在修理安装或正等待修理安装的机器设备；因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备。 2、不包括：判定不能修复、决定报废的设备；不配套的设备；留作备用的设备；封存待调的设备。,第二节 生产能力,（二）固定资产的工作时间 是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。 1、制度工作时间 （全部日历日数节假日数） 每日制度工作小时数 2、有效工作时间 3、生产面积的利用时间为制度工作时间 （三）固定资产的生产效率 1、对于设备来说，它是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额。 2、对于生产面积来说，是指单位产品占用生产面积的大小及占用时间的长短。,第二节 生产能力,三、生产能力的核定 （一）意义 1、是一项基础性工作； 2、是企业经营决策的前提； 3、是实现企业经营目标的基础； 4、有利于提高企业的经济效益； 5、有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。,第二节 生产能力,三、生产能力的核定 （二）步骤 1、确定企业的经营方向； 2、组织和资料的准备； 3、计算、核定: （1）设备和设备组的生产能力； （2）生产线和工段的生产能力； （3）车间的生产能力； （4）企业的生产能力,第二节 生产能力,（三）单一品种生产条件下生产能力的计算 1、单台设备及流水线生产能力的计算和确定 （1）单台设备的生产能力： M0=T效 / t (t 单位产品台时定额） 或者 M0=T效p (p 单位时间产量定额） （2）流水线的生产能力：各工序生产能力平衡的结果 2、设备组生产能力的计算 M1=M0S (S 设备组的设备数量） 3、工段的生产能力的计算 工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。 4、企业生产能力的确定,第二节 生产能力,1、以铣代刨 2、以车代镗 3、钻床组则技术革新或加班加点,第二节 生产能力,（四）多品种条件下生产能力的计算 1、代表产品法 （1）选定代表产品 确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。 （2）计算以代表产品表示的生产能力 M0 = T效S / t0 （3）计算产品换算系数 Ki = ti / t0 (i=1,2, . ,n) （4）计算具体产品的生产能力 将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki Qi 计算各产品占全部产品产量的比重: di = Ki Qi / Ki Qi 计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki,第二节 生产能力,例 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）,解 （1）确定C为代表产品 （2）计算以C为代表产品表示的生产能力 (365-59)28(1-0.1)12 100 = 529 （3）同时计算各具体产品的生产能力,M0 =,第二节 生产能力,以代表产品计算生产能力换算表,第二节 生产能力,2、假定产品法 在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。 （1）计算假定产品台时定额(tm) tm = ti di ( i = 1，2，3，n ) 其中：ti第i种产品单位台时定额 di第i种产品占产品总产量的% （2）计算假定产品生产能力 Mm = T效S / tm （3）计算各具体产品的生产能力 Mi = Mmdi (i = 1,2, ,n),第二节 生产能力,例 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按六天工作计算）。,第二节 生产能力,四、生产能力的决策模式和选择策略 （一）决策模式,生产能力与需求量之间组合情况矩阵,长期,短期,：调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。 ：及早抓好新产品的开发和研制。 ：采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措 施，同时及早研究今后生产能力利用不足问题。 ：承接临时外协或来料加工任务，也可提前进行生产准备。,第二节 生产能力,：最理想的情况。 ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。 ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时外协和提前准备。 ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造和职工培训。 ：采取措施扩大生产能力。 （二）选择策略（产品生命周期） 1、成熟产品扩大生产能力的策略 （1）增加固定资产策略：适用于需求增长比较稳定的情况 （2）调整生产组织策略：适用于需求增长不太明朗和不太稳定的情况 2、新产品或风险产品扩大生产能力策略（略）,第二节 生产能力,能力闲置部分,能力,时间,预测需求,积极策略,一、MTS企业生产计划的确定 （一）品种的确定：象限法（略）；收入利润顺序法： 1、确定产品销售收入和利润顺序，填制产品的收入和利润顺序表,第三节 生产任务的统筹安排,2、绘制收入、利润图 （1）处在左下角的产品应该生产； （2）处在右上角的产品需作进一步分析；（考虑产品寿命周期） （3）对角线上的产品，属于正常产品； （4）对角线下方的产品，利润比正常的高，考虑增加销量； （5）对角线上方的产品，利润比正常的少，需考虑售价和成本。,第三节 生产任务的统筹安排,1 2 3 4 5 6 7 8 收入顺序,8 7 6 5 4 3 2 1 利润顺序,（二）产量的确定 1、确定保本点产量（盈亏平衡点分析） 2、资源约束分析（线性规划）,第三节 生产任务的统筹安排,1、盈亏平衡分析法 Q*=F/(P-V),第三节 生产任务的统筹安排,2、线性规划方法 思路：在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大。 数学模型表述如下： 目标函数： Max Z = (pi -ci )xi 约束条件： aik xi bk ( k = 1, 2 , 3, k) xi Ui ( i = 1, 2 , 3, n) xi Li ( i = 1, 2 , 3, n) Ui 0 Li 0 xi 0 其中： xi - i 产品的计划产量 aik - 每生产一个 i 产品所需 k 种资源的数量 bk - 第k 种资源的拥有量 Ui / Li - i 产品最高需要量/ 最低需要量 pi / ci - i 产品的单价/ 单位成本 求解：一般可用计算机软件求解。,适用于：运输、生产任务的分配、生产计划安排和资源合理利用。 一般步骤：提出问题建立数学模型求解数学模型 当决策仅有两个变量时，可用图解求解 当决策有三个变量时，可用单纯形法求解等,（3） 线性规划法,求：利润最大的产品结构决策,例：某工厂经市场调研，决定生产甲、乙两种产品，其单台利润分别为60元和30元，两种产品共用一种钢材、一台设备，其资源及获利情况如下：,解： 设变量：设甲生产x1台，乙生产x2台，可得最大利润, 确定目标函数及约束条件建立数学模型,目标函数：,约束条件：,解： 设变量：设甲生产x1台，乙生产x2台，可得最大利润, 确定目标函数及约束条件建立数学模型,目标函数：,约束条件：, 将不等式变为等式并在x1x2坐标图中作出直线, 最优点在凸边形的顶点，代入（1）式可得maxP,题：某厂生产四种产品，需要经过车、铣、磨三个基本加工工序，有关各产品的机时消耗标准，各类设备的计划期总台时量，产品单价与单位产品成本，以及预测的市场最高需求量和最低需求量如下表，求利润最大的计划。,市场需求稳定的产品 1、平均分配 2、分期递增 3、小幅度连续增长 4、抛物线递增,（三）计划进度的确定,1、均衡分配 2、变动安排 3、折衷方式,市场需求具有季节性的产品,产量（千件）,需求量累计线,生产量累计线,需求量生产量,生产量需求量,需求具有季节性情况下生产进度的均衡安排方式,1、均衡分配,产量（千件）,需求量累计线,生产量累计线,需求具有季节性情况下生产进度的变动安排方式,2、变动安排,产量（千件）,需求量累计线,生产量累计线,需求具有季节性情况下生产进度的折衷安排方式,库存量,外协,3、折衷方式,反复试验法（The trial-and-error method） 又称“试误法”。面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法应用于管理实践，取得经验，对方法作出改进，再用于实践如此反复。虽然不一定能得到最优解，但是一定可以得到可行的且令人满意的结果。(P221),第三节 生产任务的统筹安排,例：某收录机生产厂家，生产 XL 牌收录机的需求预测、有关成本和生产能力数据如下表所示，期初库存为500台，期末不留库存，任务不能拖期。,需 求 预 测 单位：台,成 本 数 据,生 产 能 力 数 据,将成本、生产能力、需求等数据填入表中； 在第一列中寻找成本最低的单元，并尽可能将生产任务分配到该单元，但不得超出该单元所在行的生产能力和所在列的需求； 如果该列仍有未满足的需求，重复第二步； 在其后的各单位计划期重复第二步、第三步，注意完成一列再进行下一列。,安排步骤：,XL牌收录机生产计划,单位：台,该计划的总成本是各单元生产任务乘以单元单位成本之和。 1季度：5000150070 400114150600元 2季度：160070400110 100120168000元 3季度：75070200110 550120140500元 4季度：160070400110 500120216000元 总成本为675100元,成批生产企业出产计划编制 （1）首先考虑合同产品，保证交货期和适当的库存； （2）对于产量较大的经常生产的产品，采用“细水长流”的方式均匀的生产； （3）集中安排产量较小的产品；（要作经济分析） （4）同一系列不同产品，当产量不大时，可安排在同一时期生产； （5）新老产品交替避免骤上骤下，有一定的交叉时期； （6）精密产品和一般