岗位职责_组织职能与组织结构概述

组织职能的含义？,组织在明确了目标，确定了计划包括战略后。 为了实施组织的各项工作任务，必须设计一个分工合理、权责明确的结构体系，选配符合职务要求的工作人员，以保证组织的有效运转，这就是管理的组织职能。,第七章 组织职能与组织结构,第一节 组织理论中的基本问题 第二节 组织结构的基本类型 第三节 组织结构设计,第一节 组织理论中的基本问题,一、劳动分工 二、工作专门化与工作部门化 三、职权、职责与职权种类 四、管理幅度与管理层次,一、劳动分工 （合理分工与有效协作 ）,2.劳动分工的积极作用,劳动分工成为提高生产效率的有效方法。 一个人不断地重复做一项相同的工作可以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高生产效率和工作质量。 劳动分工可以为不同员工各自所具备的特殊技能与专长得到更有效的运用创造条件。 节约工资成本和培训费用。 只需要在少数要求掌握复杂技术的关键岗位上聘用高技能的熟练员工，而在大多数工作任务较简单的岗位上只要聘用工资水平较低的一般员工。,3.劳动分工的消极作用与工作扩大化,二、工作专门化与部门化,1.工作专门化(work specialization) 是指组织中的任务被划分为各项专门的工作。 工作专门化的实质是：将工作细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，各个员工都仅专门从事某一部分的活动。,2.部门化,一旦通过工作专门化分设了各个职位后，这些职位就必须被组合起来，以使共同的任务得以协调。 部门化（departmentation）就是指将若干职位组合在一起。可以依据不同的方式将若干职位组合在一起。 举例：职能部门化 产品部门化 地区部门化 等,例：王老吉药业股份有限公司,Google 公司最高层的结构,Eric Schmidt 博士，董事长兼首席执行官 Larry Page，创始人兼产品总裁 Sergey Brin，创始人兼技术总裁,1战略发展 Shona Brown，业务运营高级副总裁 ，负责公司战略发展、业务模型和具体经营等问题。 David C. Drummond，公司发展事务高级副总裁，包括战略联盟与并购在内的战略性商业机会进行了评估和开拓。,、技术、产品开发 W. M. Coughran, Jr.，工程事务副总裁，是 Google 主管系统基础设施工程的副总裁，负责 Google 产品的大型分布式计算机程序。 Alan Eustace，工程与研究高级副总裁，全面负责公司产品研究和发展事务。 Jeff 为 Google 广告和货币化体系进行了技术发展和革新。,3、销售,Omid Kordestani，全球销售及业务拓展高级副总裁。直接负责 Google 的全球创收工作以及公司销售机构的日常运营。 Jonathan Rosenberg，产品管理和营销高级副总裁。 Google 的创新产品组合和投放市场战略。Jonathan 负责 Google 所有产品的开发、改进和客户认同工作。 Tim Armstrong广告销售副总裁 。,评价google公司的组织结构,google公司的组织结构中，各部门目标明确，结构简练，而各个职能部门之间应该是紧密合作的关系。 例如，战略发展部门应该设计公司的发展方向，指导技术和产品开发部门研究的方向，而市场销售部门应该根据顾客需求的动态变化，为产品的设计、改进、公司发展方向提供参考。, 产品部门化,是依据产品线来组合工作。在这种方式下，每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖之下。该主管人员不仅是所分管产品线的专家，而且对所开展的一切活动负责。 海尔集团产品本部：下属的各个部门,地区 部门化,是按照地理区域进行工作的组合。 例如将仅在本国运营的组织划分为南部、中西部、西北部等等，全球化的企业可能分设美国、加拿大、欧洲、亚太区等。 海尔集团： 海外推进本部下属的部门国外销售部 商流推进本部下属的部门国内销售部,google公司管理层,Nikesh Arora，欧洲运营副总裁 Sukhinder Singh Cassidy，亚太和拉丁美洲地区运营副总裁 李开复，全球副总裁兼大中华区总裁 Norio Murakami，Google 日本副总裁兼总经理,比较组织结构： google与海尔,三、职权、职责与职权种类,（一）职权、职责 （二）职权种类,（一）职权、职责,职权（Authority）是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。 职责（Responsibility）是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。,组织中的任何一个职位都必须权责相连，拥有职权但不承担责任是产生“瞎指挥”的根源，同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。 当管理者向下属布置工作任务，委授一部分职权时，应同时委派相应的执行职责，但这并不等于管理者放弃了这些责任和权利，而是与下属分享并保留最终职责，也就是说管理者应对其下属的工作行动承担最终责任，这有利于加强对双方的约束。,（二）职权种类,1.直线职权（Line authority） 是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由上向下的垂直指向的职权关系。,直线职权指挥链,2.参谋职权（Staff authority）,是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关系。 拥有参谋职权的管理人员主要任务是向同层次直线主管提出对策建议。,小思考： 举例说明直线职权、参谋职权有哪些？,google公司 海尔公司,四、管理幅度与管理层次,（一）管理幅度 （二）管理层次 在确定管理者的职权和职责后，那么，管理者管多少人比较合适呢？公司的管理层级设为多少比较合适呢？ 这就是管理幅度和管理层次。,（一）管理幅度（Span of management）,是指一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。幅度是一个组织水平结构扩展的表现。 任何一名主管都会受到工作时间、个人精力与能力的限制，从而能够直接地有效指挥与保证控制的下属数量总是有限的，超过了这个限度，管理的有效性会下降。,（二）管理层次（Administrative levels ）,当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时， 为了保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次。 层次是一个组织纵向结构扩展的表现。依此类推，直到基层主管能够有效地安排、指导和协调一线作业人员的具体业务活动。 为了迎接卫生大检查，班长管全班所有同学寝室的卫生肯定管不过来，所以设立寝室长，5个寝室长，由班长管寝室长，寝室长再负责寝室8位同学的卫生。 层次：1班长40同学 1班长5寝室长8同学,（三）管理幅度、管理层次的多少与组织规模的关系,一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。 1.当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。组织规模越大，组织成员越多，则管理层次相应增多。 2.在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比，一个主管直接领导与控制的下属人员越多，组织的管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多，它们共同决定了组织结构的基本形态。 3.人们一般将管理幅度宽、管理层次少的组织称为扁平结构，而将管理幅度狭窄、管理层次多的组织称为直高结构。,（四）比较：扁平结构与直高结构,1.扁平结构 优点：管理费用支出少（管理人员少），信息沟通有效、决策迅速（信息传递过程中经过的环节少），有利于高层管理人员对基层的控制（管理层次较少）。 缺点：每个管理者都必须承担更大的责任，可能导致管理效率低。,2.直高结构 优点:有利于提高每个管理者的管理效率（因为管理的人数更少）； 缺点： 管理费用支出增加（管理人员）较多，信息沟通有效性比较差，容易导致信息失真（信息传递过程中经过的环节太多），高层管理人员对基层的控制比较困难。,扁平化公司组织变革的趋势,GE的前总裁杰克韦尔奇经常这样生动地形容：“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉到气温吗？官僚体制就是我们那六件毛衣!”杰克韦尔奇从担任总裁开始，就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层，并裁减管理层职位，甚至连副总裁也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层变成了今天4到3个的管理层。 通用电气的确就是一个扁平化改造的典范。,第一节 总结,一、劳动分工 二、工作专门化与工作部门化 三、职权、职责 四、管理幅度与管理层次,案例分析,惠普的结构挑战,通知：本课程的讨论会,一、时间 第12 周（5月3日） 二、分组、报告方式 每个学院的同学分为一组，每组作20分钟左右的报告，每组内可以自由选择组织方式、报告方式。 三、选题 与企业经营管理相关的主题均可，而且为让大家大胆创新，鼓励自由选题。,第二节 组织结构的基本类型,一、直线型结构 二、职能型结构 三、事业部结构 四、矩阵式结构,一、直线型结构,（一）概念 不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担。依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统。 特点：低部门化、宽管理幅度、职权集中在一个人的手中，正规化程度低。,例：东莞某鞋厂的直线组织结构图,厂长,冲机部长,鞋面部长,半成品部长,成型部长,一班,二班,（二）直线型结构的优缺点,1. 优点 简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单一的小型组织。 2. 缺点 当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难于适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。,二、职能型结构,（一）概念 按照在组织中所承担的职能建立公司的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。,例：海尔集团最高管理层、王老吉公司、google的最高管理层,Ebay公司的组织结构,创办人兼公司董事会主席 Pierre Omidyar 总裁兼行政总裁 Meg Whitman Skype总裁 Rajiv Dutta（网络通话服务公司） PayPal总裁Jeff Jordan（在线支付系统贝宝） 北美区总裁William C. Cobb eBay International总裁Matt Bannick eBay Marketplace总裁John Donahoe 财务部高级副总裁兼首席财务官 Bob Swan 人力资源高级副总裁 Beth Axelrod 高级副总裁兼首席法务官 Michael Jacobson,（二）优缺点,1.优点 职能型结构能够充分发挥专业化分工的优势，将具有相近专业技能的人组合在同一个部门中工作，有利于相互间的交流沟通、提高技能水平和更深入钻研本领域的工作。,2.缺点 （1）如果职能经理长期只从事某一专门业务的管理，对其他职能部门缺乏了解，难以具备全局观念。 （2）对于具有多种产品的生产型企业来说，不易区分单独一种产品对企业的贡献， 也没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责。,三、事业部结构,（一）概念 在总公司领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，各有自己的产品和经营范围，财务上独立核算。 各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责， 拥有充分的运营决策权力，并直接向总裁报告工作。,例:GE 公司的组织结构,海尔公司的组织结构,产品的生产由各个事业部独立负责,但是在总公司层面成立统一的技术开发、市场销售部门，有利于共享机构，节约成本。,（二）事业部制度的优缺点,1.优点 （1）建立了一种绩效导向型的体制 总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既鼓励了各事业部经理的主动进取精神，又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远发展方向和战略规划的决策。 （2）有利于培养高级管理人才 与职能型结构中的职能经理相比， “集中决策、分散经营” 使各事业部经理独挡一面，在事业部的自主经营中广泛获取多方面的经验，独立承担取得经营业绩的责任培养了他们的全局观念，为其向高层经理发展提供了充分的锻炼机会。,2.缺点,（1）事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费用。 （2）如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，甚至出现“架空”总公司的情况。 如何改善，海尔集团的做法,四、矩阵式组织结构,（一）职能型、事业部制的优缺点 职能型结构优点是有利于发挥专业化优势，缺点是当产品众多时，管理效率低。 事业部结构优点是绩效导向有助于提高责任感；缺点是缺乏专业化分工的优势。,（二）矩阵式组织结构的概念 矩阵式组织结构在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势，而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组。 项目经理对项目实施的全过程及最终结果负责，并有权从各职能部门中抽调所需要的有关人员共同工作。,IBM公司，EDS公司等很多高科技企业，采取的都是矩阵式组织结构。,万科房地产公司的组织结构,（三）矩阵式组织结构的优缺点,1.优点 有助于各职能部门中的专家发挥技术专长。 有助于职能部门之间的横向沟通与协调。,2.缺点 有可能造成混乱，尤其是当纵横两条指挥链上的经理们在某些问题上不能达成共识和协调一致时，各自发出不同的指令，会使项目组成员无所适从。,思考1： 什么情况下将职能式转换为事业部、 什么情况下转换为矩阵式呢? 当产品稳定、长期存在，可以根据产品成立事业部，例如海尔。 当产品是临时的、时间短，可以采用矩阵式组织。例如万科，项目完工就可以结束，成立事业部没必要。例如IBM公司。 转换的唯一原因：效率 哪一种结构运行效率更高，就采用哪一种结构。,思考2： 现实中的企业组织结构是什么样的呢？,现代企业的组织结构是职能式、事业部制或者矩阵式结构的综合体，综合了各种结构的优点。 海尔：职能式+事业部制 各个产品本部下属的研发、营销、售后服务等部门在公司层面统一成立，而不是单独在各个产品本部中成立，节约成本。,第二节总结,一、四种组织结构的概念、结构图、优缺点。 二、理解职能式为什么会转换为事业部、矩阵式的原因、转换后产生的优缺点。,第三节 组织结构设计,一、组织结构设计的影响因素 （一）组织战略 （二）外部环境 （三）技术因素 （四）组织规模,（一）组织战略,战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案，是组织获取长久竞争优势的基础。 为什么要设计组织结构，就是为了实现组织的目标，也就是战略。所以，要使结构与战略紧密配合，特别是结构应当服从战略。如果管理者对组织的战略作出了重大调整，那么就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革。,依据钱德勒等人的研究，可以将企业发展过程中在战略和结构上的变化分为四个阶段： （1）初期扩张和资源积累阶段组织结构较为简单； （2） 资源合理利用阶段企业产品和经营范围开始扩散，一般采用职能型结构或区域部门化的结构；,（3）持续发展阶段企业力求开发新的产品和拓展新市场，倾向于采用产品事业部结构或矩阵式结构； （4）多元化经营阶段，业务领域众多，企业内部的资源配置和相互协调问题更为突出，公司总部职能机构与事业部经营结合的集团型结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式结构。 例如海尔集团就是这种结构，为了更好的共享资源、实现成本节约，在公司层面成立统一的售后服务和技术、营销部门。,（二）外部