啤酒行业资料某啤酒有限公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告.ppt

烟x啤酒朝日有限公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,导读,现状分析 人力资源规划 招聘 培训 考核 激励 职业生涯规划,人力资源是企业发展最重要的资源,企业发展,资源能动性：能够依据环境主动对问题作出判断,人力资源的特殊性,高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值,认为公司现有人员素质较强和很强的员工只有34,资料来源：调查问卷,资源奇缺性：社会上普遍缺少企业管理中的核心人才,管理复杂性：在各种资源管理中人的管理、人的激励是最复杂的,财务资源,技术储备,人力资源,设备资源,政府资源,影响管理效率高低的因素中，人的因素也是关键因素之一。人的贡献是由人员素质和人员的对工作的投入程度决定的，因此应该加强对人力资源管理的重视程度,人员素质 人员结构 人才储备,员工心理 满意度 忠诚度 投入度,人力资源规划,招聘,培训,考核,激励,职业生涯规划,企业人才 需求调查,薪资福利 调查,员工满意度 调查,人才市场 供应调查,其他调查,人力资源管理技术,能 力 因 素,态 度 因 素,绩 效 管 理,人力资源管理对象,员工需求 调查,现代人力资源管理的部分职能缺失，亟待完善,基本缺乏,投入力度不够或实施效果不好,现在的主要工作,工作分析,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,价值评价,人事档案 职称评定 工资管理 劳动合同管理 老干部管理,战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司的长期持续发展提供有力支持,事务性工作，占据大量的时间和精力,人力资源战略规划,人员需求与供给分析,调查显示公司人力资源与行业比还没有明显的优势，其主要表现在市场营销人才、经营管理人才方面,调查问卷显示： 市场营销人才是公司最急需的人才，其次是懂管理与技术的符合人才、高级经营管理人才,调查问卷显示： 认为人力资源水平与行业比，属于一般和偏弱的人占全部被调查人数的72%,3.与啤酒行业平均水平比，您如何评价烟台啤酒朝日有限公司现有的人力资源数量质量水平？,责任授权,人力资源管理技术、员工需求与员工态度的关系,入出晋升,考核薪酬,职业生涯,培训学习,奖惩福利,自 主 性,稳 定 性,社 交 性,尊 重 性,成 长 性,满意度,忠诚度,投入度,员工 需求满意度,人力资源 管理技术,员工 对公司态度,管理对象 管理目标,管理职责 技术方法,管理效果,员工需求与满意以及行为方式的关系,薪酬外部公平满意度,薪酬内部公平满意度,薪酬自我公平满意度,战略不清晰突出度,工作方式自由度,个人才能发挥度,领导信任度,领导信心度,公司风气积极度,公司评价公正度,薪酬制度公平满意度,公司大家庭氛围认可度,人际关系满意度,意见重视度,意见参与度,沟通顺畅度,发展空间度,学习成长机会度,成就感,工作提升机会,成长性,稳定性,自主性,社交性,尊重性,满意度,忠诚度,投入度,快乐,认可,信心,自豪,维护形象,发展相关,愿意留职,公司热爱,工作热爱,工作积极,支持 不足,跟着企业作，领导指打哪，愿意用力作事,愿意用脑作事，安排的工作尽力作好,乐于用心用事，依据领导意图主动找到工作作好,员 工 需 求,员 工 满 意 度,员 工 行 为 方 式,认可程度,信心程度,满意度,快乐程度,自豪程度,满意度,除了高职外，员工对工作本身快乐程度都不高（不超过50），一厂、二厂尤甚（不超过30%)，而工厂一般员工最低(不到20),除工厂正副厂长外，管理级别越低，员工越认可“企业改制”的成绩，年龄越大越对“企业改制”的成绩不认可，而工厂一般员工与公司高职选择“没感觉”的比例最多,营销部门公司机关二厂一厂，工厂一般员工和班组长对企业未来发展没有信心的员工比例最高,营销部门公司机关二厂一厂，随管理级别的递降，员工自豪程度也递减，特别是工厂一般员工,忠诚度,忠诚度,愿意留职度,维护形象度,发展相关度,主动维护企业形象的员工比较多，年龄越大，维护公司形象程度越高，职能营销员工的比重高于工厂员工的忠诚度，工厂一般员工的比重最低,多数员工愿意留在公司，学历越高，愿意留职的比例越低，年龄越大，愿意留职的比例越高，一厂愿意留下的比例最高，本科学历的员工不愿意比例最高，职能营销正副部长、工厂一般员工、班组长愿意留在公司的人数比例较低,大多数员工认为个人前途与公司发展相关，工厂的员工比职能市场的员工如此认为，特别是班组长与工人，但学历越高的员工越认为不相关,投入度,投入度,工作热爱度,公司热爱度,工作积极度,九成以上员工能够积极主动的完成本职工作,但当一项工作需要与其他人员沟通，或领导没有布置时，就缺乏一定的主动性,对员工工作快乐，对员工愿意留职的最主要影响因素，,影响愿意留职程度的最重要因素： 成长性： 学习成长机会 尊重性： 意见参与程度 注意：愿意留职的员工中近七成认为自己意见没有受到了重视,最基本也是最急需解决的问题： 薪酬外部、内部、自我公平 工作提升机会,影响工作快乐程度的最重要因素： 社交性因素 公司风气积极向上程度 公司评价员工公正程度 领导信任程度 成长性因素 发展空间度,对各需求采取不满意态度的员工聚集程度,公司全体员工需求分析,公司全体员工需求分析图，发现公司目前最迫切需要满足的员工需求主要还是集中于稳定性需求、社交性需求、成长性需求，,对于公司整体来讲，最急需满足的需求是： 稳定性需求（工资、战略清晰程度）、社交性需求（良好的工作生活氛围，被公正评价与认可，以及对领导的信任度）、成长性需求（有成长空间）,，无论是工作最有可能流失的人才，还是其他员工最关注的问题也基本是这三个，只是需要满足的先后顺序以及权重不同,高职,更多的薪资待遇的提升，一个公平竞争环境，一个良好的沟通渠道，使自己的意见更受重视，以及更多的个人的发展空间。,营销行政 正副部长,发展空间，良好的培训机制，更大幅度的授权仍需要增加，其次是薪酬等保健因素。,营销行政 执行员工,成长需求还需要满足，其次他们需要在稳定性需求的基础上满足社交性和尊重性需求，他们需要更好的感觉到被公司接纳与认可。,工厂 正副厂长,在满足稳定性需求上的被尊重需求，他们希望一个公平的环境，得到领导的认可。,工厂 一线经理,满足的是社交性需求，希望可以更和谐融洽的在企业生存，然后就是个人发展空间。,工厂 一般员工,需要更多的成长性满足，以及在公司受更多尊重的需求，使个人价值不但在薪酬上得以体现，还在晋升、认可方面体现。,班组长,需要更多的成长空间，更多的了解与参与企业发展机会，但是首先需要公司满足的是他们的稳定性（工资、福利、待遇）需求。,工人,他们希望能够更进一步了解企业的发展，能够更进一步的参与意见，以获得更进一步的长远稳定的信息。,导读,现状分析 人力资源规划 招聘 培训 考核 激励 职业生涯规划,人力资源规划是人力资源管理的龙头,人力资源规划,企业人才需求调查,薪资福利调查,员工满意度调查,人才市场供应调查,其他调查,员工需求调查,招聘计划,培训计划,调配计划,晋升计划,薪酬计划,其他计划,人力资源管理工作,没有外部人才供给预测,内部人力资源状况不清,没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划,没有基于部门合并或分立而对应的人力规划,没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高,外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足 与谁竞争？,内部需预测简单 缺什么类型的人才？,缺乏多重发展、晋升通道 如何发展人才？,缺乏有针对性和多层面的培训、开发工作 培养什么？,人才储备和配置的随意性大 需要谁？,人力资源规划不足,从企业需求角度看，人力资源规划存在不足,创从员工个人发展需要看，人力资源规划也存在不足,公司将向何处去？,个人将向何处去？,岗位在公司可能发生变化？,岗位不变，个人权责可能发生的变化？,岗位不变，知识技能可能发生的变化？,公司战略发展,员工职业生发展规划,人员岗位流动规划,有效合理授权,人员学习规划,96%的被调查员工认为有必要或很有必要了解公司未来发展规划，但有89.4%的被调查员工认为不了解或不太了解公司发展规划。,86.3%的被调查员工认为个人前途与公司发展相关，但有一半的被调查员工认为自己在公司未来的发展空间不清楚或看不到。,52.2%的被调查员工认为，工作中部门间协调较多次需要上级领导沟通，才能获得其他部门支持， 48.7%的被调查员工认为公司部门间沟通不顺畅。,51%的被调查员工认为公司的培训不太能满足工作要求，而认为得到系统的培训基本是组织各层级员工认为可以调动自己积极性的途径。,人员流动仅限于流入与流出公司，没有过多公司内流动。80.4%的被调查员工愿意接受难度、责任、压力更大的工作，但有 90%的被调查员工认为目前工作的提升机会很少。,公司人力资源规划管理,人力资源不足 人力资源过剩 结构性失衡,人力资源规划 的 三个平衡,人力供需求平衡,专项计划间平衡,组织与个人需要的平衡,人力 供给,人力 需求,招聘 计划,培训 计划,调配 计划,晋升 计划,薪酬 计划,组织 需要,个人 需要,现状：各计划间缺少协调平衡关系，不能形成有效合力，无法让充分调动员工积极性。,企业需求： 专业化 人员精简 人员稳定 降低成本 领导的权威 员工的效率,员工需求： 工作丰富化 工作保障 寻求发展 提高待遇 受到尊重 公平的晋升机会,人力资源规划手段： 培训计划 职业生涯计划 生产率计划 劳动关系计划 考核计划 薪酬计划,分析：如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。,现状：经营管理、人员配备有偏差，为适应战略，应该是强化营销，特别是新产品新市场的营销工作。 分析：人员相对过剩，结构失衡，部分部门人手不足同时部分人浮于事，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才。内部流动、外部流动不足，人才能以充分发挥效力。,导读,现状分析 人力资源规划 招聘 培训 考核 激励 职业生涯规划,人员招聘渠道单一，计划与实际需求缺少对应性，不利于人力资源结构调整，,01年至03年人员流动情况表：,人才流入主要有两种形式，在营销部门以招聘为主，在其他部门以应届毕业生为主,人才招聘,内部,外部招聘,布告招聘,人事档案信息选聘,广告招聘,职工引荐,校园招聘,委托招聘,主动挖墙角,网络招聘,缺少优胜劣汰机制，人员流动性差，同时造成人才流失现象,能力,态度,低,低,高,高,缺少优胜劣汰机制，人员流动性差,人员流动性低，造成定编趋満，没有位置让优秀人才进入企业。,按民主评议方式进行末位淘汰，每年只能淘汰不到5 人，就这样的5 个人还常会有执行困难的情况。人才流动率过低。,外部竞争加剧,人才成为稀缺资源,事业留人,感情留人,待遇留人,稳定期,文化留人,目前的招聘工作尚不能完全满足对人才的需求,人力资源管理基础薄弱,不能通过招聘满足企业用人需求,无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据,人员甄选随意性大,企业不明确迫切需要什么样的人才,招聘人才渠道单一,招聘针对性不强,招聘职能未充分发挥,招聘组织 欠科学,导读,现状分析 人力资源规划 招聘 培训 考核 激励 职业生涯规划,培训的不足使得员工的知识和技能不能随着公司的发展而提高,新员工培训,企业文化培训,管理培训,专业技术培训,营销技能培训,沟通技能培训,在目前的各项培训中，专业技术培训的比重是最大的，但是由于培训是由各部门自己来执行的，所以系统性不强,不足,无,不足,目前公司的领导层很重视管理方面的培训，但总体上来说，管理培训缺乏计划性和系统性,作得不错，但组织者由市场部担任，不适当,未来员工培训工作的开展可以参照四个原则来进行,除了安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应该安排企业理想、价值观、道德观等方面的培训内容,培训内容切忌概念化、一般化，要从实际出发，根据各类人员的工作性质和素质现状，有针对性的决定培训内容,专业知识技能和组织文化兼顾原则,全员培训和重点提高原则,严格考核与择优奖励原则,学用一致原则,有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路，但要重点培训技术、管理骨干，尤其是中上层管理人员,严格考核与择优奖励是保证培训效果的重要手段,导读,现状分析 人力资源规划 招聘 培训 考核 激励 职业生涯规划,考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，并借助有效的激励手段使员工产生满意感,员工,工作绩效 考核,内在激励,满意度,态度,能力,自我公平,激励效用,绩效改进计划,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,人力资源的综合激励理论模型,内部公平,外部公平,外在激励,考核是人力资源体系的关键性工作，考核结果是其他职能工作开展的基本依据,招聘甄选,劳动关系,薪酬管理,提级晋升,培训开发,工作调配,考核,职业生涯管理,造成目前考核无效的原因在于，公司缺少作为业绩考核基础的科学的工作分析和清晰的岗位描述,工作分析,员工培训 发展规划,工资和奖金制度,工作绩效评价,招聘选拔决策,影响,无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大 因人而设岗，不是因岗选人 无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从 无法明确员工的考核指标 不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢 薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求,工作内容认识不清,工作重点分析不清,工作责任分拆不清,工作成果界定不清,工作标准说明不清,第一，绩效考核思想问题：公司对员工进行价值评价，评价规则并不完全为“客观”的业绩与能力评价，很大程度上为“主观”的综合因素评价，,问题：认为公司员工在公司受重视与否的原因？ 只有12.1%的员工认为是历史业绩好坏，只有9.8%的员工认为是学历高低。,问题：你认为公司目前的分配制度存在平均主义的现象么？ 只有12.1%的员工认为不存在。,薪 酬 奖 励,岗 位 晋 升,随着公司的发展与壮大，“主观”综合评价的效率开始降低，由于其标准的难以衡量与难以传播，造成员工认为目前公司在评价员工表现时不公平,高层,中层,员工,高层,中层,员工,上下同欲,公司各管理层级评价标准差异演示图,欲望偏差,对员工评价标准出现上下偏差,问题：您认为目前公司在评价员工的表现时是否公平？ 管理层级越低越认为公司评价不公平。,公司目前的“客观”价值评价机制，考核主体基本为部门（管理本部、营销销本部外派人员与推广系统除外），只有在末尾淘汰的时候，才会以员工为考核主体,营销本部,生产本部,职能管理本部,公司对本部的考核,本部对员工的考核,考核周期：季度 考核人：财务部 考核指标：销售收入、销售量、千升酒销售净价、应收货款增加额、千升酒无工资销售费用、销售收入无工资费用率,考核周期：季度； 考核人：生产技术部、营销服务部、财务部； 考核指标：产量、质量、消耗、安全、各项费用按预算考核；,无考核,考核部门：本部外派人员 考核周期：月度 考核人：销售、营销管理部考核指标：销售量、货款回收、铺货率、综合管理、预算费用； 考核部门：外聘推广系统 考核周期：月度 考核人：销售、营销管理部 考核指标：销售、铺货率、管理规范 缺乏对市场部、销售部、财务部、服务部、广告部管理人员的考核,考核部门：包装车间、酿造车间、制麦车间、成品库、动力车间，未落实到人； 考核周期：月度； 考核人：生产科、劳资科； 考核指标：产量*、质量*、消耗*、设备、现场管理、费用etc.。 缺乏对其他部门工作岗位的人员考核 缺乏对车间内部员工的考核,考核部门：所有； 考核周期：月度； 考核人：自评、主管领导审批； 考核指标：月初制定的本月岗位工作任务书完成情况。 考核结果：分数近似，在94分上下。,年度末尾淘汰考核 考核人：互评、班组评、公司内部评 考核指标：（表）,年度末尾淘汰考核 方式：（四种） 考核人：个人、部门长、外派人员互相评,无考核,这种价值评价机制，除对市场部驻外机构外，基本重罚不重奖，着重于计划指标的完成，不能起到鼓励员工干多、干快、干好的作用，导致员工工作缺乏主动性，,营销本部考核,综合千升酒销售净价低于计划值的98时，得应得绩效工资的98，并且每低于一个百分点，扣除应得绩效工资的1； 千升酒无工资销售费用2004年不得超出326.36元，每超过15元扣应得工资总额0.08。 销售收入无工资费用率2004年不得超过16.96，每超过一个百分点，扣应得工资总额0.1。,麦芽车间,完成质量指标，每吨麦芽每项得质量奖1.24元，每出现一次不合格从该项1.24元/吨中扣5； 完成消耗指标，每吨麦芽每项得消耗奖0.93元。完不成任一项指标，按超耗价值得10从0.93元/吨扣除。降耗同奖； 各车间的设备管理、维修、保养等进行综合考评，100分为满分，90分为合格，合格每吨麦芽得设备奖1.24元，超90分不奖，低于90分按每降低1分扣发车间设备奖总额20，扣完为止； 达到质量考核指标，每吨麦芽得1.85元； 现场管理，95分为合格，达到9分，每吨得现场管理奖0.62元，低于95分，每降1分，按20从0.62元/吨中扣除。,资料来源：2004年绩效考核方案与2004年麦芽车间经济责任制节选,领导说“干得好不一定长工资，干不好一定扣工资”，那下面就说“长工资也不一定好好干，不长工资肯定不好好干”。 访谈记录,，而管理本部的业绩考核成绩也基本趋同，不能有效区分员工的价值创造程度，也不能有效的判断员工的工作业绩,问题：认为“公司大部分同事都有很高的工作热忱，工作充满活力么”与“您认为工作表现评价是否公平”交叉 越认为工作表现评价不公平的越认为自己周围的同事工作不充满活力。,部门之间差异,50的员工认为考核的主要问题是考核指标设定不合理，部门间可实现的比例相差比较大,“工资还是老国企一套，没有考虑什么岗位价值，考核一打分开始还很认真，后来觉得别人都打94、95分，自己低了挺吃亏的，最后大家就彻扯平了，干好干坏都一样”。 访谈记录,部门内部差异,考核只能反映能不能完成任务，不能反映工作的态度，不同工作态度得分一样，也造成员工不满,原因,两个工厂,2003年开始，公司已开始着眼于将考核主体聚焦于“员工” 的素质、能力、态度方面，如对车间员工的末尾淘汰机制，有一定成效，但是在员工中仍然存在一些不满，,现状,考核规则,考核指标,考核结果,末尾淘汰名额：公司签订劳动合同人员的2； 考核过程：每个月车间班组内部打分，而后报车间打分，年终汇总，而后综合排名，提交厂部劳动合同管理委员会审核，形成决议倒数一、二名，被淘汰。,每厂淘汰六人，真正能力差，但很会混的人，没有被淘汰，反而那些工作还不错，但人际关系不太好的，被选了下来； 被淘汰的最终没有被终止劳动合同，还是挂在厂上。 访谈记录,原因,评价的时候感情色彩难以避免，对人际关系比较好的老人，不愿意打低分； 还是有拉帮结派的情况出现，搞“恶作剧”，打击那些年轻人。 访谈记录,分析： 企业文化不是业绩型文化，靠人际关系； 缺乏清晰具体的记录管理与定量管理。,，2003年公司也对中高层管理人员进行了与业绩无关的年终考评，考察管理人员的综合素质和经营管理能力，但考评结果却没有得到应用，对干部几乎没有影响,公司高层,分析： 考核制度设计较合理，360度考评，且针对不同考核人的立场，设计了不同的考核指标； 由于缺乏相应的配套制度，如职业生涯发展、薪酬奖惩制度，考核结果无法实施； 但这样的考核体系是一个趋势，因为可以衡量管理者的管理潜力，有助于公司后备管理人才的储备。,第二，绩效考核管理体制的问题：绩效管理是促进员工实现个人绩效，从而推进公司实现整体绩效的过程，但目前的绩效考核，并没有达到这一重要作用,通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工；,每个职位的责任,组织绩效,资金、人员、技术、信息支持,绩效管理过程,通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以及时发现阻碍目标有效实现的原因；,绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。,造成这种情况的原因，既包括公司整体管理框架的不系统，也包括目前各管理系统间的不匹配、不协调，造成公司企管部在整个管理体系中找不到合理位置，绩效考核发挥作用不高,管理体系缺乏一致性,管理体系具备系统性,财务部在每月15日前，按上月产量预付奖金给被考核单位。在次季第一月，将上季的考核结果与预付给被考核单位的同季累计额平衡后的差额，划入被考核单位的帐户。而本期任务超额完成本期计划时，超额完成计划部分对应的工资总额，首先用于累计滚动调整，剩余部分留到年终公司统筹分配。 （节选2004年公司绩效考核方案） 可见，企业管理部绩效考核的最主要功能，就是在计划工资总额的范围内累计工资调整，在计划工资总额外，提请公司高层调整奖金额度，并没有对促进公司绩效提升的过程起到足够的促进、协调作用。,定位,绩效管理循环是一个环环相扣，紧密相接的过程，但目前公司在四个环节都存在着一定的问题，,前期,中期,后期,组织目标分解 工作单元职责,活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始,绩效计划：,活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议 时间：整个绩效区间,绩效实施与管理：,活动：客观公正的评价员工绩效表现 时间：绩效区间结束,绩效评估：,活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效区间结束,绩效反馈：,绩效管理循环,员工发展计划 人事决策 培训 组织问题解决,首先，公司目标并没有被合理分解至员工，只有职能管理本部每月基本能将工作任务分解为个人工作职责，也就不能有效的为员工设定相应的考核指标与目标,分 解,分 解,年度,月度,现状,其次，公司缺乏一贯的绩效沟通机制与文化，导致员工得不到公司对自己创造价值的明确反馈，也不明确自己如何进行绩效改进，更不知道自己需要在哪些方面进行知识、技能的提升,只有10.6的员工认为有很多渠道向领导提供意见,有超过三成的员工认为公司或上级交付的工作任务若能完成，不太有成就感,七成以上员工认为，在过去的六个月，公司没有人和自己讨论过进步,沟通 渠道,价值 认可,绩效 改进,最后，绩效考核结果基本与员工的薪酬奖励、职业生涯，绩效改善不挂钩，造成绩效管理成为“纸上谈兵”，激励的效果减弱,薪酬 奖励,考核指标设定不合理，部门间可实现的比例相差太大 职责不明确，考核缺乏基础，难以真正落实到实际工作上 考核不仅仅没有起到激励效果，反而打击了积极性 考核难以明确和收入挂钩 各部门工作性质差异太大，难以实施 部分员工人为阻碍考核的推行 其他,职业 生涯 发展,绩效 改善,多数员工认为让领导满意的方式固然包括工作成绩非常出色，但 “迎合领导”也算重要手段,在过去一年里有相当多的员工认为，在工作中没有足够的学习和成长机会,员工看不到自己的发展前景，对于学历不高且年龄大的员工就会担忧自己未来的稳定性，而对于年轻，学历高的员工就会担忧自己未来的成长性,两方面担忧的后果就是员工集中关注于薪酬的满足,访谈发现目前企业员工中存在三种明显不同的生存状态,导读,现状分析 人力资源规划 招聘 培训 考核 激励 职业生涯规划,价值分配有多种表现形式，但公司目前的价值分配方式主要体现为即期物质奖励，而其他的分配方式又没有明确的制度化规范，导致员工将注意力与不满全部集中于即期物质奖励，,工资 奖金 津贴/额外补贴 福利 实物奖励,公司股份,领导认可 升迁机会 各种荣誉 带薪休假,深造机会 培训机会 挑战性工作 更大的责任与自主性 更大授权,建立在科学的岗位评估基础上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段,工作分析,岗位评估,薪酬体系,岗位评估的作用 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低 为企业岗位归级列等奠定基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,工作分析是现代企业科学管理的基础工作,以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构 岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一, ，而公司目前的薪酬奖励缺乏公平公正性，造成员工对价值分配方式的强烈不满,外部公平,内部公平,自我公平,员工对外部公平最不满，在各个部门只有最高20的满意度，其次是内部公平与自我公平，满意度最高也不超过40,外部不公平：相对于烟台职工工资平均水平，烟台朝日员工的工资水平，在不低于社会平均水平的前提下，增长缓慢,员工工资基本与烟台职工平均工资等齐，管理岗普遍高于社会平均水平，营销更高,2003年员工工资平均增长率远低于烟台职工平均工资增长率,数据来源：员工年工资收入统计表、烟台统计局烟台职工平均收入,2003年烟台朝日工资增长与烟台职工平均工资增长对比图,2003年烟台朝日各层级平均工资与烟台职工平均工资对比图,员工工资增长率的缓慢增长，使员工对公司出现比较强烈的不满情绪，导致了对公司领导的不信任,1998年前，老总说效益好，但怕将来效益不好，所以要以丰补歉，不长工资了，但换老总后，老总说效益不好，还是不长工资，工人不信任了。 今年年初，原来公司给员工交的保险30元左右，现在改成员工自己交了，等于员工的工资低了，员工相当的不满； 现在向员工(借款)了，工人们都不愿意交， (大家不太高兴)。 访谈记录,管理层级递减，员工越不信任领导，工厂比营销本部、行政机关更不信任领导。 工厂一线经理：41.67 工厂一般员工;66.67 工厂班组长：64.29 工厂工人：47.47%,内部不公平：烟台朝日各部门间，各部门的工资总额不均衡，工资增长率也出现较大差距,各级别工资总额中 研发 一厂 二厂 机关 营销,各级别工资增长率中 机关 二厂 营销 研发 一厂 其中：一厂科级、管理出现了负增长,由此可见，营销本部的工资一直最高，机关和二厂从2001年工资不断上涨，一厂的工资总额增长较慢，工资额也比较低,营销管理出现了大幅度增长,“营销、机关本来拿的就比厂子多，再加上我们每年基本不涨，他们多少涨一些，差距越来越大，大家很有意见。 访谈记录,2003年各部门各层级工资总额,2003年各部门各层级工资增长率,公司各层级的薪酬总额差距不大， 管理人员的薪酬构成又大同小异，导致中高层管理者的价值在公司无法得到公平合理的衡量与认可，长此以往，公司将无法留住这些关键管理人才,营销本部各管理级别的工资相差最多，也仅有3.8倍，而一厂各管理级别的工资相差最少； 除营销本部外，其他各部门管理级别的工资倍数曲线都比较柔缓，落差不大,随着管理层级递增，认为目前薪酬制度存在着“员工间收入差距没有拉开”的员工比例越多,2003各部门各级别与员工工资倍数关系,目前工资体系，重资历，忽视岗位价值，重生产，忽视技术与管理，造成同岗不同酬，或关键岗位的薪酬更低，导致部分关键技术人才流失，同理也将导致公司匮乏管理接班人,技术,由于工龄引起的技能工资，,以及车间一线、二线、三线与公司职能部门的月度薪资关系，,造成对工厂运转起着重要作用的仪表员的工资低于一线操作工；,研发中心的研发人员的工资低于本部门的操作工人。,同一级别的技术助工，工厂技术科员工工资低于技术中心研发人员。,管理,自我公平：除营销本部外派人员、推广系统人员外，各部门员工繁琐复杂的月基本工资没有一项与岗位价值挂钩，,干多干少，干好干坏一个样,基本工资 对于管理岗位：基本工资与管理职务挂钩； 对于工人岗位：基本工资与岗位级别挂钩； 对于技术岗位：基本工资基本与技术职称挂钩； 但基本工资没有一个是与岗位价值挂钩的。,月度奖金 对于生产工厂的二三线员工与职能部室而言，生产一线员工的奖金，决定了他们的奖金； 对于生产一线员工而言，整个车间的绩效，决定了自己的奖金； 对于市场营销本部职能部室而言，干多干少没差别； 基本上月度奖金与员工工作付出，工作绩效不挂钩。,年度分红 对于职能部室、生产工厂员工而言，年度分红与管理职务挂钩； 对于营销本部职能部室的员工而言，年度分红就等于年薪补齐，如果多付出，也没有相应回报； 基本上年底分红与员工付出、工作绩效不挂钩。,一、二厂副厂长的薪酬结构： 工资卡部分的发放标准与普通员工一致； 月度奖金与三线辅助管理员工一致，没考核； 年度奖金比员工高出很多，但只要是副厂长级别，奖金额就差不多。 由此可见，从岗位价值与工作绩效两方面来看，对于副厂长而言，根本还是“吃大锅饭”，干多干少一个样。（访谈记录）,举例,工厂工人的薪酬结构： “车间的奖金定好了，车间主任说是考虑大家的平常表现发放，实际上也没啥评价标准，差不多就都发了。” 访谈记录,如上问题与国有计划经济体制下的薪酬管理思想有关，“共苦”却不“同甘”，造成员工很难具有创造价值后，分享价值的喜悦，这会导致员工缺乏创造价值的动力，,月基本工资,技能工资,浮动工资,浮动20,职务工资,年功工资,公积金,医疗金,个人所得税,煤粮补贴,福利待遇,书报费,洗理费,独生子女费,房贴,车贴,气贴,月度奖金,年度分红,