tqm全面质量管理_ｔｑｍ研修培训教材

研修,2004.04,推进室,2004Honda All Rights Reserved,高级课程概论,通用,进化版,理念,目标,手法,实践,目 录,1研修目的及目标 2管理者在TQM管理中的角色 3. 本田哲学确认 4TQM的基本思想再确认 5对TQM的了解 6TQM的实践与指导(Coaching) 7结果和过程的评价 8TQM中的领导力 9管理者运用TQM的七个习惯,通过TQM进化实现什么,一张纸报告 推进室, 个实践 站在顾客的立场上重新设定本部门的职能 考虑本部门的顾客是谁 考虑向顾客提供怎样的服务 用顾客的观点考虑并修改本部门的职能 鼓励开展自主的日常管理 鼓励担当自觉地在日常业务中运用o循环 到现场去认识日常业务的成果 确认日常业务的警戒点与对策，并共享 鼓励开展自发的方针管理 运用设定高志向的方针 用自己的语言描述公司的方针部门的方针，并共享（部室讨论） 鼓励设定自发职责上极等个目标、并定期地在 部门内运用循环 改善、解决以前在方面存在的问题 鼓励制作一张纸的报告及提案资料 带头实践三现主义 多花时间去认识成果及进行交流 发挥领导作用 认识并实践管理的8个作用 设定高志向的目的和目标，如果达成，则共享喜悦 按“LEADERSH”行动 （Listen, Explain, Assist, Discuss ）, 进化 向着运用循环自己考虑并开展工作的方法进化 进化的目的 将人与组织转变成生动活泼自主自立的个体或体系 站在顾客的立场上提高所有工作质量的活动 的个基本内容 顾客观点 站在顾客立场上定义职责 循环 以事实为依据 管理項目 过程的管理与改善 交流 自主的日常管理 自发的方针管理 工具,部室长工场长用,研修的目的及目标,目的 作为管理者，理解TQM的基本思想，并学会如何指导下属 目标 理解作为管理者在TQM中应担当的角色 再确认TQM的基本思想 学习在运用TQM中指导下属要点,管理者在TQM管理中的角色,进化总结,进化., 很好地理解TQM的目的及手法, 并亲身实践,在工作中做出表率。 创造一个良好的环境， 使队员可自主合理地进行工作。 通过TQM实践， 为完成公司的目标、尊重个性和实现高效经营体制作出贡献。,自我思考后行动的TQM进化的概要,对以往TQM问题点的改善,平衡稍偏向效果效率优先的管理监督者的意识与尊重个体的管理,制定行动计划时，将自己的意志、想法纳入其中，自己运用PDCA,TQM进化,目标,进化为可充分将自己的智慧发挥到工作中的TQM。, 废除HJC责任人评价制度,重视日常管理,奖励一张纸报告及报告会的现场召开（由管理层负责展开）, 沟通的日常实践,将HJC实绩确认评价改为责任人新评价制度 通过个人行动计划书和PDCA表推进工作，（计划与实绩的自主管理）, 担当者自己推动日常工作的CAP-Do（理念、过程的明示） 切实评价日常工作的成果（在个人行动计划书中设定目标）, 切实实施Way沟通方式的工作方法(Way实践指引的发行 共有）,目标,目标,目标,总 结, 奖励在现场确认和认识成果, 奖励尽量总结到一张纸的报告资料, 等待指示的姿态 日常管理的弱化 形式性 沟通 资料与报告工作的增加,1. DrawSeeThinkPDCA循环,设定一个场所，使DST与P相联接，并在这里共有、整 合想法和课题 场所的设定（部室讨论、小组讨论） 211 目标设定指引(上级目标2、职责目标1、自主目标1）,描绘理想 状态,仔细观察 现实,考虑要做 什么,制定实施 计划,行动计划,用实绩 检查,对应处理,Draw,See,Think,Plan,Do,Check,Action,想这样做,想做成这样,改善,标准化,分析学习,训练,实施,计划,标准,现状分析把握,What To Do,课题抽出,课题展开步骤,课题形成步骤, 由高层施加动机（对管理监督者）, 每月一次向科长层发表管理指引（次） 每月一次向基层干部发表领导指引（次）,召开研讨管理理想状态的自主研究会, 召开科长自主研、基层干部自主研（毎月一次 主题）,通过改善以往TQM问题点达到的进化,从 PDCA 到 DSTPDCA 的进化,通过领导层意识变革达到的进化,本田成长的原动力之一是本田宗一郎, 藤泽武夫这两位创始人的领导(Leadship) 这两位创始人为我们留下的最宝贵的遗产 就是本田哲学( HONDA Philosophy) 本田哲学是我们日常事业活动的基础所在. 也是HONDA GROPE中所有企业以及在其 中工作的人们的行动和判断的准则. 本田哲学必须得到全世界HONDA的好朋友 的理解,尊重,共享以及实践.,3.本田哲学,尊重个性 三个喜悦,我们放眼全球,竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品,让全世界的用户满意,经常保持梦想和朝气 尊重理论,创意和时间 热爱工作,注重相互沟通 共同创造和谐,有条不紊 的工作流程 勿忘不断的研究和努力,自由豁达 挑战精神 诚意诚实 共创,“没有理念的行动是凶器, 没有行动的理念是无价值的” 本田 宗一郎,企业存在意义 基本理念 -MISSION-,企业行动规范 运营方针 -MANAGEMENT-,企业远景目标 公司宗旨 -Vision-,企业文化 本田的企业文化 -Culture-,3.本田哲学:录像带学习,确认 本田哲学,3.本田哲学:主要理念1/2,3.本田哲学:主要理念2/2,TQM的根本,基本理念,尊重人 三个喜悦,公司宗旨,自立： 抱着自己的想法自主地行动和工作,我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，让全世界的用户满意。,让全世界的用户满意： 满足世界各地每一个客人的期待，并尽最 大努力超过客人的期待,运营方针,时常保持梦想和朝气 尊重理论、创意和时间 热爱工作、注重相互沟通 共同创造和谐、有条不紊的工作流程 时刻不忘不断研究和努力,梦想和朝气： 每个人都抱着自己的梦想，并拥有 挑战梦想的朝气,不断的研究和努力： 不满足于现状，不断努力，追求向上 （运用）,本田经营理念,研修基础课程,4TQM基本思想的再确认,什么叫TQM,TQM的定义 什么叫品质（ ） 什么叫管理（ ）, 顾客观点 职责 DST PDCA循环 以事实为依据 管理项目 过程的管理及改善 Way沟通 自侓性日常管理 自发性方针管理 工具,TQM的基本思想,重新确认理解度吧,什么叫TQM, 的定义 什么叫品质（ ） 什么叫管理（ ）, 的定义,TQM ： Total Quality anagement,以顾客为中心 全部的 工作的质量 提高的活动,自主性自发性 自侓性 合理性体系性 科学性 全公司性全员参与,使所有的人和组织都“活泼生动 自主自立 ”的活动,以顾客为中心 通过三现主义和重点指向 自主、合理、全公司性地 重复DST-PDCA 进行提高企业素质的活动。,TQM的概念理解,概念: 以本田哲学为基础，用合理的方式，自主完成工作,哲 学,工作是一个自主的过程：有自己的想法， 采取主动,工作是一个合理的过程，它使公司的目标得到实现（有效地）,实现顾客的喜悦,观念,程序,方法,DST-PDCA 循环,以顾客为中心 的自主合理的 全公司活动,每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程,固有技术、技能的积累和继承,共享本田哲学,TQM的演变,- 完成 - 获得赞誉,自律 - 差异性 重要性,- 按优先顺序 - 全公司范围的,- 系统化 - 科学化,2Way沟通 日常管理/方针管理 实施计划PDCA表 月度报告/素质诊断, 什么是品质（ ）,品质,实物的品质,服务的品质,工作的品质,管理的品质,经营的品质,TQM品质是指全部工作的品质, 什么是管理（ ）,指“为持续高效地 达到某一目的（工作） 而进行的一切有必要的活动”。 例如 健康管理是指旨在维持改善健康的活动 目标管理是指旨在达到目标的活动,120%良品（本田月报1953年3月） 对于客户而言，交到他们手上的1台车就是本田技研本身。正因为连几千台分之一、几万台分之一的不合格品也不允许有，所以无论如何都要达到120%的合格率。,管理（Management）是指活动的意思,对品质的执着,的基本思想,顾客观点 以顾客为中心的职责 DST-PDCA循环 以事实为依据 管理项目 过程的管理及改善 Way沟通 自律的日常管理 自发的方针管理 工具, 顾客观点,定义：以顾客为中心工作,社会或顾客 追求的是什么 接受自己工作的人 追求的是什么,敏感地认清顾客 所追求的东西,重新考虑自己所认定的、 以及自己觉得已经做得 不错的做法及理念, 倾听直接的声音,制定目标,提高满意度,上游部门,自己部门,下游部门,顾客,顾客,顾客,顾客,顾客,下游部门是你的顾客,上游部门也是顾客,你的顾客是谁?,你的顾客满意吗?,CSI,满足水平,期待水平,CSI: 顾客满意度指数,以顾客为中心定义职责,什么是职责 指明文规定以下内容的东西 组织及个人 向谁（怎样的顾客） 为什么（怎样的目的） 提供怎样的产品及服务（工作、职责）,个人职责 组织内各职位的职责,HONDA的职责（公司的存在目的、理由） 明文规定为基本理念及公司宗旨,部门职责 与企业、本部、部门科室的职责相关联的职责,基本理念：尊重个性、三个喜悦 公司宗旨：我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提 （谁） （怎样）（什么产品或服务） 供高质量的商品，让全世界的用户满意。 （向谁）（为什么）,作为TQM研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。 举办研修的准备 （安排会场、举办指南、教材准备等） 研修事务局 （接待、日程指引、讲师补助、问卷调查总结 等） 新人研修的补助讲师 等,（教育启蒙Gr担当进入公司第3年的事例）,根据TQM全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为展开事业活动作出贡献。 展开TQM的教育启蒙活动。 对以TQM为基础的公司宗旨的展开进行推进管理 研究开发新工作的推进方法 担当总战等全公司会议体的事务局, 以顾客为中心的职责（以顾客为中心定义职责）,本田经营理念, DST-PDCA循环,理解循环的过程,DrawSeeThink - PDCA 循环,寻找课题,展开课题,描绘理想的样子,考虑应该做些什么,制定实施计划,实施计划,检查实际成绩,对应处理,Draw,See,Think,Plan,Do,Check,Act,想这样做,想做成这样,改善,标准化,学习,分析,训练,实施,计划,标准,课题提取 决定优先顺序,分析现状 把握事实,仔细观察现实,首先提出梦想（运营方针-1 时常保持梦想和朝气）,描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，并运用PDCA循环展开课题。,从“我想这样做、想做成这样”的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法是典型的Honda型工作方法。,DST循环的目的和过程, DST循环的目的,在制定工作实施计时加入自己的想法和主意。, DST循环的过程,描绘理想状态,考虑应该做些什么,Draw,See,Think,仔细观察现实,表现自己的想法，如我想这样做、 我想做成这样 。想做什么 。一到三年时间内想实现什么 。希望达成的时间和水平,通过以下四种手法把握事实 。根据三现主义把握现状； 。计划和实绩对比分析 。根据过去实绩预测发展趋势； 。与目标的彼我比较,从理想状态与现实中 。将什么或那里定为焦点 。改变什么 。解决什么 。保持和改善什么 考虑是否可实现理想状态，提出课题。,为展开所提出的课题，制定相应的实施计划 （） 什么什么时候前 多少怎样做、 的实施计划的制定。,Plan,制定计划,计划,实施,学习,分析,改善,标准化,标准,训练,PLAN,DO,CHECK,(STUDY),(IMPROVE),ACT,（Standard）,作出实施计划,实施计划,用实施结果检查计划,对应处理,PDCA循环的目的,通过对实施计划循环进行PDCA， 高效完成目标。,确认标准化日常业务,目标 主要措施,完 成 标 准,管理 项目,完成 标准,实 绩,评 价,差 异 的 分 析,今后的对应处理,目标 期末考试达 到80分以上,措施, ,现状60分,分数,80分,感觉如果加大复习力 度，会更有效果。,将重点放在复习方面并加以努力。,每天预习 每天复习 做好笔记,努力时间,每天1小时,虽每天进行，但很够呛 每天复习并理解所学内容较好 板书都有做笔记，但口述内容 有记漏 80%,努力时间,每天1小时,记录率,预习会减少上课时的新鲜感 复习可整理头绪，效果好 （同时进行负担重） 笔记做得慢,停止预习，将复习时 间加长到1.5小时 下课后与朋友核对笔 记,考试结果获得70分。,PDCA循环的过程（事例）,PDCA循环的目的及过程,仔细了解事实!,以事实为依据运用PDCA!,那是事实吗？ 或者是意见、想像、成见？, 以事实为依据,三现主义, 管 理 项 目,检查工作是否在照计划或目的进行的标准。,- 设定与上司间可运用PDCA的管理项目 - 达成水准尽量用数值表示。,定义,设定方法,两类管理项目,2、要因类：措施(过程)的进度、效果的检查项目。,1、结果类：目标完成程度的检查项目。,在设定目标和对策的管理项目基础上展开工作,运动时间,管理项目的事例,糖分摄取量,盐分摄取量,卡路里摄取量,步行距离,步行数,点心蛋糕,吸烟量,饮洒量,洗澡次数,睡眠时间,肝功能,血糖值,中性脂肪,胆固醇,血压,体重,要因类管理项目,期望健康,饮 食,嗜好品,运 动,休 息,对策,目标,目标的完成,并不仅是结果的完成,才可真正地 完成目标,结 果,过程与结果的关系,过程的管理与改善,结构、体制,工作的做法,同时也伴随着过程的改善,(改善体质),(体质变好),(改善体质), 案例学习：重视过程（例如：高尔夫）,业余,初学者,初 级,职 业,即使成绩很差，也总是说“我那个洞的球发得很好。 今天得了第一!” “如果当时球没有掉进沙坑，我的 成绩还可以减少三杆” 只会回顾 多在第18洞叹息,成绩差会考虑到造成成绩差的打法问题， 从而会查找原因并努力解决 自己如果知道问题所在，则可通过练习加以改善 自己不知道问题所在时，向专业教练请教 对成绩提高的洞做上标记，明确是哪一方面做得好， 并加以练习，以便可一直保持下去,采取所有可实现负杆数的行动 用自己的脚走到各洞，观察球座应放在哪里、 第二击在哪里打，要一推入洞应把球打到果岭 的哪个位置，从而制订计划（PLAN） 照计划实施（DO）。 确认成果（CHECK），如成果理想，下次再努力 做到再现。 如未达到计划的成果，则究明根本原因、并解决 相应课题。,对结果进行 管理 ,用结果来管理 ,用过程来管理 ,生活在过去的人,拥有生活在现在的技巧,拥有预测未来的心, 沟通,Way沟通的目的, 先在日常工作展开双向沟通，然后才在评价应用双向沟通,Way沟通的概念,部下,上司,相互认识 相互信任,想传达的事、想说的事,想知道的事、想得到指导的事,应传达的事,想知道的事,对工作的意见、想法 自己的实绩及能力 工作中或车间里出现的困难,对自己的期待 工作评价 将来的工作 等,部门与个人的职责 对工作的期待和目标 工作评价及跟进 等,对工作的意见 工作中或车间里出现的困难 希望得到建议的事 对将来的希望 等, 沟 通,定义,“依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审视并改善结构及规则，修改作业标准。”,过程日常业务方面自己需做的工作,指自律性持续改善日常工作的活动。,自律的日常管理,确认目的/目标、作业标准 设定管理基准, （Standard）,以每天完成为目标 依照计划实施,使用管理基准 把握每天的状态,对不符管理基准的问题进行改善及再发防止 修改作业标准, 日常工作中CAP-Do循环的运用,运用CAP-Do循环工作 因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从CHECK阶段开始 工作循环是很重要的。 如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好 的方向发展。 描绘日常工作的理想标准(理想管理状态),制订计划,如有问 题则进行对 应处理(标准化),观察、分析实施状况,依照计划实施,转动工作的循环圈并将其向上推,如不努力进行维护及管理，则会滚落下来。,持续改善,理想的 管理状態,理想标准,方针管理,将来方向,现在前进的方向,设定前进道路,表明今后朝向哪里前进的道路及方向。 方针又是战略,什么是方针,公司方针,目标及措施,自发完成方针的活动。 “为表明及达到方针而制订目标及措施，而有效完成这些目标及措施的活动即方针 管理。”,什么是方针管理,自发的方针管理,方针的设定及连锁过程,(大的PDCA循环),社长（经会）,本部长,部室长,科 长,担 当,方针的设定和连锁 （ ）,实 施 （）,评价和对应处理（）,基本方针（设想）,中期方针（书 ）,部门中期方针（书 ）,中期年度方针的发表 （例：Pole Position发表）,本部长诊断部室长诊断,共有,年度 部门方针（书 ）,年度 实施计划画（书 ）,个人实施计划（书）,总 战,本部 中期方针（书）,共有,共有,共有,（每年一次或每半期一次）,部室与科室的想法 和课题的共有与整合,本部会议,本部会议,部室讨论,总战,科室与成员的想法 和课题的共有与整合,共有,年度方针 ,Y-GAYA会议,沟通,PDCA表,（小）,-QC工具 （7道具）,No,手法名称,样 式,布 雷 图,2,要 因 图,检 查 表,柱 状 图,图 表 （柱状、折线、圆饼）,6,散 布 图,7,层 图,3,4,5,通过对既定问题或现象的发生等进行检查并标上 记号来采集数据或防止检查遗漏。,将情况依照项目的不同按次数(出现次数)排列， 显示出累积和(比例)，以了解采用哪一项目的效 果好，从而把握优先顺序。,将特性(特定的结果)和可能会对其造成影响的项目 (要因=原因)系统性地关联起来，以明确因果关系。,将数值数据按不同区间及发生次数做成图表，以把 握差别大小、分布状况、及与基准和目标值的关系。,对数据的大小、变化、比例等进行视觉化处理， 以帮助理解情况。,对成对的2个数据用点来表示，以显示2个数据 的相关关系。,将所收集的数据按一定的相同点(如年龄、性别等) 分开，查找不同点。,使 用 方 法,目的 应用数据或信息进行科学的工作,-QC工具 （新道具）,关联图法,亲和图法 （法）,系统图法,3,矩阵图法,4,5,No,手法名称,样 式,7,PERT,PDPC,6,使 用 方 法,整理有问题的现象的相互因果关系(原因和结果、 手段与方法)，以解决问题。,将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状， 以获得最佳措施。,构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上 显示出各要素的有无及相关程度。 该图表现纵横交差点上的关系。,在实施计划的基础上预测事前会出现的各种情况， 尽量将事情的发展导向所希望的方向,矩阵数据解析法,合成多变量的数据间的某些要因，将其作为主要 “成分”，调查数据所具有的综合性和特性等。 指使用多变量解析进行的主要成分分析。,用于管理项目作业日程及时间等的图表法。 将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。,将想法、意见等语言数据写在卡片上，并总结到 相类似的组别中，以作出解决问题的线索。,Principal Component Analysis,Program Evaluation and Review Technique,Process Decision Program Chart,箭头图表法,管理者应理解TQM的基本思想 并在工作中实践 作出表率,4.TQM基本思想的再确认,TQM是一种旨在提高工作自主性和工作效率的工具， 但如使用方法不当，就会适得其反。 所以要了解下属意见，并反映到工作中去。, 方针的共有不鲜明 报告工作负担过重 三现主义弱化,5对TQM的了解, 方针的共有不鲜明, 上级的目的、想法未完全传达 到下级, 不认真听取下属意见, 在下属未接受的情况下专门制 定高目标,优先执行上级意向，不理睬现场 的困难。,在传达方针时未将上级的话转换为本部门 的目标，而是直接将原话告诉下级。, 因在未理解和接受目的和目标的情况下 就要付诸实施，故下属会感到强烈的被 动，造成士气不高。, 出来 思,效率 倍,效率 倍,目的、想法 要提高效率、 制造一个易于工作的工作场所,往往变成1Way沟通。 对工作付与的旨在提高士气的含义不够。 各阶层未进行分析。,干 部,本部长,部长, 科 长,不知道 要怎样做,不知道到什么 时候才可以变 轻松,效率2倍 考虑这个事情 是你的工作,不知道 为什么要 这样做,我觉得 不可能, 创造目的、目标的共有 场所（Y-GAYA会议),不是将上级的方针直接传达到下级， 而是要将其转换为本部门的职责后向 大家说明。这一点是很重要的。,将相关人员召集到方针共有场所，不 断进行讨论，直到大家可接受上级方 针的目的、目标。,共有并不是一次就可以做到的。如不能 坚持做下去，以后就很容易变为“十分 辛苦的管理”。,通过Y-GAYA会议或2Way等做到目的和目标的完全共有,方针共有场所,上级方针、长期目标,科长,如目的可完全做到共有，则就算是做同一件事，“干劲”也会高涨。,目的：为什么 目标：什么做到什么程度 到什么时候,难是难，不过是有做的价值啊,方针系统图,共有化, 将目的和想法 用你自己的话来说,我觉得为了完成要这样做,干部,系长,系长,干部,我们这边的 重点课题是,先用SUG 确定优先度,Y-GAYA会议,部门课题,这样怎么样, 报告工作负担过重,事 例 （推进总结）,因只要求部下做出资料，却不说明其目 的，所以使做的人不清楚资料的意义。 结果是就算做了资料，也毫无成就感。,？ 是这样？,但是 这个报告？ 目的是什么？,做这个，明天 你要向长报告!,1天可有 24个小时!,. ,但这个报告的 目的是什么呢？,不是这样的!, 要做的资料增多，觉得毫无 意义的工作报告多,明确说明要报告者(下属)做什么，要报 告什么内容。 平时奖励、指导下属尽量将报告、提案 或想传达的事总结在一张纸上。, 事先明确你的要求，同时对 总结到一张纸的报告予以奖励。,原来是这样!,这次报告的 要点在这里。,最好将报告资料 总结到一张纸上,最后再确 认一遍吧!,改善 ,一页纸报告最好: 事例,When,Where,Who,Whom,What,How,How much/many,: 附件,正在解决中的问题报告,Step,2,3,5,4,1,Method,(填写5原则表),问题名称,现状把握 (确认抱怨、失误或问题的状况),对策 (方法、效果或 PPA),实施效果 (实际结果),Why-why 分析,向问题源头的反馈,原因分析 (核查, 重演或进行Why-Why分析),背景,目的,目标,目标要件,日程表,人员安排,评估人 + 评估标准,- 行动要件 资源要件,主题:,提案,主题:,理由,预期效果,过程规划,决策分析,提案纲要,PPA (潜在问题分析),展开计划, 三现主义弱化,到现场一目了然的事情如果要做 报告就会浪费大量的时间和金钱， 就不是在造车(产品)，而是在造纸。,不看现场而只想通过数据来做判断。 简单的事情也要花费大量的工数和时 间来收集数据。,没、没有去查 没有做 我重做 对、对不起,没有更详细的数据吗？ 那个没有测吗？,其实 只要看一下这个, 现场可以做的事 就在现场做。 自己亲自到现场 通过实物来判断。,在三现主义的基础上正确把握事实，根 据需要使用数据进行验证及在现场进行 判断。 在现场可以进行的报告就在现场、而不 是会议室开。, 。 不符要求。,原来是这样 这样的话原因可能是 。 为保险起见，检查一下。,再确认一下其他有 没有出现相同现象。,6TQM的实践与指导, “顾客观点”的实践与指导 自律的日常管理的实践与指导 自发方针管理的实践与指导, “顾客观点”的实践与指导,一切工作的目的都是为了使顾客满意 通过事实了解“顾客观点”的重要意义 考虑自己的顾客是谁 考虑要为顾客提供什么服务 以顾客为中心考虑工作职责 对部下的指导,顾客满意和满意度的3个层次,基于45年后顾客的满意度要求，提取课题并努力实现的水平,预期水平,在解决现存问题的过程中, 总结在12年后顾客满意度的预期水平,实际水平,维持 + 提升的 目前顾客满意度的水平,理想水平,实现顾客3个层次的满意, 通过事实了解顾客观点的重要性,每年大约有25%的顾客从顾客清单上消失。如果任其发展下去，则只需4年， 现有的顾客将成为0，公司将不得不倒闭。 假如开发新顾客的费用为100，则维持及继续顾客的费用只需其6分之1，即 17%。,美国的 数据,数据 如不能从源头上彻底改善投诉问题，则不仅要失去顾客的信任，还将承受 不断膨胀的庞大的投诉费用。,事例,48的人会对周围的 人传播不好的评价,对于问题处理 不满的顾客,再购入率 ,产品未出现 问题的顾客,将问题处理得令顾客满意时,投诉是由顾客所赐与的礼物，它可帮助我们进一步 提高顾客满意度、加强与顾客的信任关系。,调查结果,处理不当时,产品出现问题 而投诉的顾客,再购入率 ,再购入率 ,谁是你的顾客?,例1 制造科科长.,例2 销售科科长,生产部,经销商,终端用户,销售推广科.,日本销售本部,日本汽车销售部,汽车销售/售后服务科,汽车销售科,生产计划及物流管理部,区域汽车销售部,你,你在这儿,质检部门,供应商,发运中心,经销商,终端用户,发动机工场 管理科,冲压和焊接工场,管理部,发动机装配科,其他工场,涂装工场,X工场,R & D,HQ,铸造BL,机加工BL,制造科.,你,总装科, 考虑要为顾客提供什么服务,用 户,销售部门、经销商,供 应 商,发动机总装科,发动机工场/管理科,提供高性能、高耐久性、可靠的、我们引以自豪发动机,提供高性能、能为HONDA赢得声誉的发动机,制定满足QCD要求的生产计划,提供满足QCD要求的部件并对相关 问题的迅速反馈,呈报采购计划并共同承担 QCD方面的问题,事例制造部门 （制造科）,事例- 2 汽车销售科,终端用户,经销商,汽车销售部,生产计划&物流供应部,汽车区域销售部,保证HONDA品牌的可靠性和新颖性,提供HONDA产品 提供销售支持计划,共享日本汽车销售本部方针 支持为实现部门方针而达成的一致意见 支持为达成部门目标而进行的过程管理 提供用户和竞争对手的有关信息, 以顾客为中心考虑工作职责,以顾客为中心考虑自己的工作,考虑自己的顾客是谁 考虑向自己的顾客提供何种服务 确认自己部门的职责及自己的职责,利用先进技术和高质量的加工技能，为用户提供可靠的发动机, 为下工序提供高品质、高精度的发动机部件,为完成日本汽车销售目标, 为销售本部和经销商提供下列4种服务： 1. 制定并提供与公司方针相应的计划 2. 制定并提供与销售方针相应的计划 3. 提供生产、销售、经销商信息 4. 支持经销商采取扩大销售业绩的举措,事例,对部下的指导(顾客观点), 告知部下一切工作的目的都是为了 使顾客满意 用事实告知部下“顾客观点”的重要性 让部下考虑自己的“顾客是谁”以及让他 们考虑要为顾客提供什么服务 让部下以顾客为中心考虑自己的职责, 自律的日常管理的实践与指导,自律的日常管理的定义与管理人员的职责 检查自律的日常管理的流程 在日常工作中要管理什么 怎样管理日常工作 解决日常工作中的问题 作成作业标准表（工作手册）/NHC的效果 对部下的指导,自律性日常管理与管理人员的职责,管理监督 人员的职责,使科员可自律性地在自己的日常工作中运用CAP-Do循环,担当人员通过自律性地在自己的工作中运用CAP-Do循环，在提高工作(业务)效率及质量的同时完成工作(业务)，同时提高对工作的满意度。,日常工作（设定目标及管理标准）,提高工作的效率和质量,持续改善,作业标准的修改,持续改善,（）,（）,自律性运用,工作的满意度,盘旋向上,检查自律的日常管理的流程,科室与个人的职责是否明示？ 各项工作的目的和目标是否明确？ 作业标准书是否已备齐？ 作为业务完成程度确认尺度的管理项目与管理标准是否明确？ 是否在进行工作内容或为对该工作实施管理而进行的教育和训练？ 当管理项目超出管理标准时、是否采取应急处理、改善活动和再发防止措施？ 再发防止方面有否切实执行标准化？ 重要管理项目是否有通过月度报告等进行把握和做出适当指示？,检 查 要 点,科室与个人的职责(工作)确认,各项工作的目的和目标(成果)的明确化,管理项目与管理标准的设定以及作业标准书的确认和共有,教育训练、设备机器的整备和充实,日常业务与管理的实施,应急处理、改善活动、再发防止,标 准 化,维 持 活 动,重审日常管理的对象业务,超 出 管理标准,管理标准 以 内,管理状态的把握,(S),流 程,在日常工作中要管理什么,周 月 周 日 日,日 月 周 日,0000台00台 00件0件 0000円00円 000台00台,单位不良件数 成本实绩 出货延迟实绩 生产实绩,单位操作的不良率 每台的失败成本 设备运转率 各工序的损耗时间 出勤率,000分00分 00 000円00円 000 000,CSI,顾客满意度,产品、服务、工作的质量,品质,产 量 管 理,原价,成本,灾害、受伤、安全性,安全,设备,物,情報,速度,时间,顾客数知名度,顾客、品牌,经营理念 企业文化,风土,投资、经费,钱,保护环境,环境,生产量、服务量、效率,数量,重要技术、专利,技术,要员、资质、配置,人,资 源 管 理,交货期、日程,时间,要管理什么,区分,管理项目,管理项目事例（制造部门科长）,要因类,结果类,管理周期,管理标准,管理项目,日常管理设定管理项目注意要点, 管理项目要反映日常业务的达成度荷状态 管理标准要可进行变化点的管理 要确定应急措施启动点,知识财产权、技术情报等,怎样管理日常工作, 标准化管理指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最佳工作程序 和基准(含负荷的平均化和定时定点定量的理念), 变化点管理管理差异的变化及初始生产品、变更点等。, （）管理管理整理整顿清扫（清洁、素质）的状态, 例外管理异常发生的和例外的工作和业务要与日常工作区别管理。, 目视管理指使异常情况和问题点看一眼就知道，全体员工都可依照三现主义 处理异常情况和进行问题点的管理。,a,b,a,平均,a,b 差异,真正的平均,偏移平均,a 为偏移,（上部管理界限）,（下部管理界限）,稳定的状态是指 相差幅度小 排列测定值时没有缺陷,管理图,差异和偏移,（中心线）,初始生产品检查台 不良品放置处 异常显示灯 批次样品台,品质管理,原产地明示 在库标识 包装方式标识 少件标识 放置场所标识,现品管理,实施例,区分,实施例,区分,手法的活用（问题解决的基本思想） 原则解析表的活用（为什么分析手法） 法的活用（） 手法（通过对工作机能的定义、整理、评价来改善成本的手法） 手法（通过工程分析、动作分析、时间分析、运转分析进行改善的方法） 其他（分析、基准点手法 等）,解决日常工作中的问题,整理并明确问题,事例工场,让每个员工掌握现场问题的解决手法,（基本）,（部门特有）,作业标准的制作要点与效果,检验是否掌握必需的工作技能 使工作的过程更有效 减小因个人差别而造成的工作 精度的差异 可顺利与下一个人进行工作交接 使你掌握的知识可向后人传承, 必须具体规定从开始工序到最后工序的工作流程。 明确记有各流程的着眼点和基准点等。 有说明着眼点和基准点等之所以重要的原因 附记有失败事例和改善建议等作为公司技术情报 内容须浅显易懂、通过照片等让人易于理解、且 要易于遵守。 须可定期持续进行重审、改善和维护。,作业标准（工作手册）的要点,作业标准（工作手册）的效果,开发发现问题的能力（自己发现问题） 开发解决问题的能力（掌握QC手法） 开发分析决策能力（可对个解决方案按优先度等进行决定分析) 开发表达能力（必须进行发表、要学习其技巧） 开发团队合作能力（组成团队活动） 开发领导能力（在团队中个人发挥领导力）,分享NHC的效果（人力资源开发方面）,对部下的指导（日常管理）, 告知部下日常管理的重要性 每日的积累是与重大成果、目标的切实达成密切相关的 及时发现问题点并在早期加以解决，以防患于未然 奖励部下作出自己的作业标准(STANDARD)和管理基准、以及 出现问题时自律性地运用循环 经常询问担当人员日常工作的理想状态，以及为达到理想状 态应该怎样做 教导部下积极致力于NHC、改善提案和发现提案是问题的解决手法 及对体验领导力的能力开发。, 自发的方针管理的实践与指导,自发的方针管理的流程 日常管理与方针管理的连动 从公司方针到本部方针、部室方针的连锁 制定实施计划 进行实施计划的PDCA循环 对部下的指导, 自发的方针管理的流程,(大的PDCA循环),社长（经会）,本部长,部室长,科 长,担 当,方针的设定和连锁 （ ）,实 施 （）,评价和对应处理（）,基本方针（设想）,中期方针（书 ）,部门中期方针（书 ）,中期年度方针的发表 （例：Pole Position发表）,本部长诊断部室长诊断,共有,年度 部门方针（书 ）,年度 实施计划画（书 ）,个人实施计划（书）,总 战,本部 中期方针（书）,共有,共有,共有,（每年一次或每半期一次）,部室与科室的想法 和课题的共有与整合,本部会议,本部会议,部室讨论,总战,科室与成员的想法 和课题的共有与整合,共有,年度方针 ,Y-GAYA会议,沟通,PDCA表,（小）, 日常管理与方针管理的确定,22,000,20,000,5,000,10,000,15,000,20,000,25,000,30,000,35,000,00,01,计划,计划,第次中期,第次中期,实绩,97,98,99,实绩,实绩,实绩,从过去3年左右的实绩趋势来看可切实达成的基础基准 (MUST)是日常管理的领域,将权限委让给担当 自律性进行CAP-Do循环,管理监督者负责推进标准化,基础基准与去年的相差部分为当年的标准化领域,由部门长(或社长) 推进完成,今年希望达到的基准与去年实绩的相差部分是 方针管理的领域,销售台数,。方针管理的对策 （攻略） 。转换标准 化的对策 （稳定的对策） 。日常管理活动的对策 （确保/改善的对策）, 从公司方针到本部方针、部室方针的连锁,部室方针系统图,1,1,C1-1,C1-2,C1-3,（部门追加措施）,（部）,（部）,（室）,WAY,WAY,WAY,本部方针系统图,A1,1,1,2,2,C3,C4,X1,X1-1,X1-2,（本部追加措施）,WAY, 理解公司方针后，接下来将公司、本部方针、部室方针、科室实施计划书进行连锁 是方针管理展开的要点。, 制定实施计划,超出或非职责范围,上级方针,职责范围 （日常工作）,确定优先度,目标,制定实施计划时将自己(科室)的想法和智慧纳入其中，自己(科室)推动计划实施的PDCA。,优先顺序应按以下指标评定： （重要度紧急性 潜在扩大性）、及效果大小 实现可能反作用程度（或 效果效率实现可能）,上级方针,自己的职责,超出或非职责范围,方针连锁方面的上级目标,自己职责范围内的日常事务,超出自身职责范围，或非自身职责范围，但希望提案的事务,组织职责与个人职责 课题的明确化与共有 重点目标与管理项目 实施措施与管理项目 展开大日程,用语言或数值表现自己的想法 将理想状态的层次提高到改善、 问题解决、革新创造，并对其范 围不加以限制,通过三现主义来观察 通过计划与实绩的预实分析来观察 通过趋势预测来观察 通过人我比较来观察,仔细观察现实,考虑应该做些什么的课题,描绘理想状态,分析理想状态与现实的差异，从中提取要考虑的课题 课题有目标、措施等，只要想到的都提出来,流程,表格,实施计划书,项目,实施计划书5W2H,确定优先顺序,设定并共享目标和目标要件,展开每一个课题,DST 表格,例子： J. Smith, 室长, TQM 推进室,Draw,See,Think,描绘理想状态,DST 领域,项目,改善水平 问题解决水平 革新水平,三现分析 计划/实绩分析l 未来趋势分析 竞争对手彼此分析,考虑应该做些什么,看清现实,利用SQC法，提高品质认识水平 SQC: 质量控制统计法,为提高品质认识水平， 必须增加能运用 SQC法的 人数 SQC专家: 400 人以上 运用案例: 100 件以上 完成期限: 从现在算起3 年时间内, - 明确 SQC需求. - 重点放在生产质量管理部门和专家） - 通过实践培养 - 基本计划立足于：保护、培养、使用SQC工程师 - 利用 SQC 软件 (开发) - 将训练导向的SQC变为实践导向的SQC (开发新SQC课程） - 提高管理者对 SQC 的认识 - SQC 专家短缺 - SQC法 运用失当 - SQC 专家运用失当 - 继续扩大HBC培训 (作为标准化的课程）,*HBC Training: Basic course in SQC,针对什么? 针对哪里? 改变什么?解决什么? 革新什么?,职责范围内课题,(1) 三现分析 - 日本科技联盟1971开始HBC* 培训 - HBC 培训过往只有1020参加 - HBC培训使用率低 约 10%接受培训). - SQC专家绝对短缺:100人左右 (2) 计划/实绩分析： - 参加日本科技联盟HBC培训的记录（2002年）： HM: 10人 供应商: 10 人 掌握了知识，但实践不足 管理人员、从业人员对此认识水平低 通过差异分析发现QC部门的人员对SQC理解度低，运用能力不足 (3) 趋势分析 - 大部分HONDA的SQC专家年届50，数量越来越少 - 新一代 SQC 专家尚未培养 (4) 彼此分析： - TOYOTA拥有 1,000 多名 SQC专家 - TOYOTA集团的12家公司建立了SQC网络 - TOYOTA集团的12家公司的SQC每年举行年会,第 期个人实施计划书,作为推进室的担当主干负责以下工作，为的渗透固定作出贡献,各部门事例,事业所或公司名,所属组织名,资格、职务,作表人,工号（招聘号）,承认,H青山,TQM推进室,主干,组织职责,个人职责,新工作推进方法的研究