全面预算编制的方法.ppt

第四章 全面预算编制的方法,第一节 全面预算编制 的基本方法,在全面预算体系中，销售预算一般是基础，现金预算是核心。 全面预算涉及计划期间企业的全部经济活动和成果。,例,福润（Fortune）公司是一家小型私营企业，主要生产某种汽车配件。公司2010年末的资产负债表如下：,一、业务预算的编制 1. 销售预算,在全面预算体系中，销售预算起着基础和核心的作用。因为销售是企业的业务核心，其他一切工作都是为销售服务。销售预算是编制全面预算的起点。生产、材料采购、存货、费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。,编制销售预算要根据已确定的目标利润和市场需求，预测目标销售量、销售价格和回收货款情况，编制出科学合理的销售预算。 销售预算通常按产品类别编制，对数量、单价、金额和收入等几个方面做出预算。考虑到信用销售，在编制销售预算时同时编制应收款预算，作为销售预算的一部分。,例,根据公司利润目标，2011年各季度预计销售量、销售价格及回收款情况分别如表1所示，则该公司2011年度产品销售预算如下：,表1 福润公司销售预算（2011年度） 产品名称： 单位：元,2. 生产预算,生产预算在销售预算的基础上编制，用来安排企业在预算期间的产品生产。 生产预算编制的主要依据是预算销售量、期末预计产成品库存和期初产成品库存量，其编制基础为： 预计生产量 =预计销售量+预计期末存货量预计期初存货量,例,福润公司第一季度预计销售量为3000件，而期初库存有50件，预计期末库存需要200件，因此一季度的生产量预算安排量为3150件。具体的生产预算如表2。,表2 福润公司生产预算（2011年度） 产品名称： 单位：件,3. 直接材料预算,完成生产预算后，就可以根据生产预算编制直接材料采购预算。 直接材料采购量，是以预计生产量为基础，根据单位产品的材料消耗定额确定预计材料需要量，然后再根据预计期初、期末的直接材料库存量来决定材料的预计采购量。,直接材料采购预算就可以根据预计的直接材料采购量与材料的预计采购价格得出。其计算公式为： 预计采购量 = 预计生产量单位产品消耗定额 预计期末材料存货期初材料存货 预计材料采购金额 = 预计采购量预计材料采购单价,编制直接材料预算时应考虑由前期应付账款和本期采购的付款条件决定的实际支付情况，编制应付账款预算和有关现金支出预算作为直接材料预算的附表。,例,福润公司每生产一件产品要消耗毛胚0.5公斤，从钢铁厂采购毛胚，单价为每公斤12元。材料的库存量一般为下一季度生产计划的15%，并根据每个季度的生产特点适当调整，如第四季度生产量大，则第三季度的材料库存就应适当多一些。2003年底材料的库存量是200公斤。 则福润公司的直接材料采购预算如表3所示：,表3 福润公司直接材料预算（2011年度）,4. 直接人工预算,直接人工预算列示根据预算生产量进行生产所需的直接人工小时以及相应的成本。 与直接材料一样，直接人工小时预算由人工与产出的关系决定。编制直接人工预算的主要依据有：生产预算中的预计生产量、单位产品工时耗用定额以及单位工时的工资率。具体计算公式如下： 预计直接人工成本 = 预计生产量 单位产品工时定额单位工时工资率,例,福润公司每生产一件产品需要耗用直接人工0.5个小时，每小时的直接人工工资为3元，该厂的直接人工预算如表4所示：,表4 福润公司直接人工预算（2011年度）,5. 制造费用预算,制造费用预算列示所有间接制造项目的预期成本。 一般将制造费用按照成本性态分为两类：变动性制造费用和固定性制造费用。 随产量成比例变化的费用如水电费等是变动制造费用。固定制造费用则在一定时期内、一定产量内稳定不变，如折旧费等。 根据以往的经验可以确定这些制造费用如何随产量的变化而变化。,例,福润公司变动制造费用随直接人工工时的变化而变化，每人工工时的变动费用分配率为2元。固定制造费用假定每季度为5，000元，其中包括折旧费2，000元。 福润公司的制造费用预算如表5所示：,表5 福润公司制造费用预算（2011年度）,*来自直接人工预算表4。,6. 单位产品成本和期末存货预算,单位产品成本预算和期末存货预算是编制产品销售成本预算的重要资料来源，它也为编制资产负债表提供了所需的信息。 该预算所需要信息可以从前面编制的直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算中得到。,例,福润公司的期末产成品存货预算如表6。,表6 福润公司单位产品成本和期末存货预算（2011年度）,*计算方法为用制造费用预算表5中的全年固定制造 费用总额 / 全年直接人工总小时数。,7. 销售费用及管理费用预算,销售费用及管理费用预算是指企业制造业务范围以外各种支出的预算。 与制造费用一样，销售费用与管理费用也可分为变动费用和固定费用。变动费用包括包装费、运输费等。固定费用则包括管理人员工资、广告费、折旧费等。,例,福润公司的销售及管理费用预算如表7所示：,表7 福润公司销售及管理费用预算（2011年度） 单位：元,* 其中包括折旧费1，000元。,8. 产品销售成本预算,根据前面给出的各个预算情况，就可以编制产品销售成本预算。,例8 福润公司的产品销售成本预算如下： 表8 福润公司产品销售成本预算（2011年度） 单位：元,* 期初产成品为55件，价值550元。,二、专门决策预算的编制,1. 资本支出预算的编制 2. 一次性专门业务预算的编制,（三）财务预算的编制 1. 现金预算,现金流是一个企业的生命线，因此现金预算成为企业最重要的预算。 现金预算是对企业未来各期现金收入和现金支出的规划。它能够反映某一时期发生现金流入或现金流出的时间与金额。,管理者要根据现金预算确定企业未来的现金需要量，制定筹资计划，使现金流入和流出的金额满足经营需要、时间分布合理，从而能需要时借入现金，现金盈余时偿还借款。 现金预算的编制基础是经营预算，它一般包括下面四个方面的内容：,（1）现金收入,计划期间的期初现金余额加上本期预计可能发生的现金收入，主要来自销售收入和应收账款的收回。 应收账款的回收取决于企业的信用政策和对客户的讨价还价能力。,（2）现金支出,计划期内可能发生的一切现金支出，如直接材料、直接人工、支付制造费用及销售和管理费用、财务费用、偿还应付款、交纳税金、购买设备和支出利润等。所有不会导致现金支出的费用都应排除在外，如折旧费。 借款利息通常不放在这一部分，而是放在下一项，即现金盈余或短缺项中。,（3）现金盈余或短缺,将现金收入总额减去现金支出总额，如果有现金盈余可以用来偿还借款或进行短期投资，此时这部分反映的是偿还的现金金额，包括利息费用。 如果出现金短缺，则需要进行融资，此时这部分反映的是借入的现金金额。,（4）期末现金余额,现金预算的主要内容及计算过程为： 期初现金余额 现金收入 = 可供使用的现金 现金支出 = 现金盈余或短缺 借款（ 还款） = 期末现金余额,例,根据前面各个预算表，编制福润公司现金预算如表9所示。,表9 福润公司现金预算（2011年度）,* 此处从制造费用中扣除了每季折旧费2000元。 * 此处从销售及管理费用中扣除了每季折旧 费1000元。,2. 预计损益表,预计损益表是企业营业预算的总结，它反映了企业在下一预算年度内各种经营情况的表现及最终的盈利情况，它能够直观地说明预算对企业价值的贡献。预计损益表是在前面各种营业预算的基础上编制的。,例10 福润公司2011年度的预计损益表如表10。 表10 福润公司预计损益表（2011年度） 单位：元,3. 预计资产负债表,预计资产负债表反映了如果按照预算进行经营，在预算期终了时，企业的资产、负债、所有者权益项目与当期情况相比会有什么样的变化，体现了预算对企业价值的最终影响。它是以期初的资产负债表为基础，根据预算期间的各有关预算资料来编制。,例11 福润公司2011年度的预计资产负债表。 表11 福润公司预计资产负债表（2011年度）,注：表中各项括号内的数字表示该栏数据所依据的预算表号，如1表示预算表1。,第二节 其他预算方法,一、企业经营环境变化对预算管理的挑战 知识经济条件下，企业管理环境发生了深刻的变化，对传统的企业预算管理方法提出了挑战。这些变化包括：,1. 全球化带来需求的多样性。 2. 信息化使企业与供应商及客户的距离缩短，客户订单可以带动整个流程的运转，不必再像过去一样，全凭经营预算把产品和服务推入价值链。,3. 对非财务绩效的重视。除考虑股东利益外，员工、债权人、社区、政府等利益相关者的价值增加同样成为企业的目标。 4. 掌握客户未来需求。知识经济时代，产品的生命周期不断缩短，在科技创新瞬息万变的环境中竞争，企业必须掌握客户未来的需要。,面对这些挑战，以传统的固定预算为主的全面预算体系有些力不从心，难以有效实现计划与控制的职能。这也是在实践中许多企业没有进行很好的预算管理，或者干脆放弃预算管理的原因。 由于这些经营环境的变化，使传统的预算管理存在一些内在的冲突，如不解决，会影响预算管理的有效性，具体表现在：,预算规划阶段 预算刚性与战略柔性的冲突,通常认为，预算管理最值得称道的优点之一是其与企业战略的衔接，但在频繁变化的经营环境中，战略的全局性、长期性、综合性等特点，尤其是战略柔性很难在强调细节的预算中体现。,2. 预算编制阶段 成本与效益的冲突,预算编制是一个复杂、漫长的过程，“费时费力，似乎永远结束不了”。在这个过程中，如果过分强调预算的全面、细致，就可能因成本过高而失去意义。,3. 预算执行阶段 管理控制与机会收益的冲突,预算作为绩效评价标准，会对预算执行者的行为产生约束。使得管理者不会去考虑预算之外的收益，从而损害了企业的长远利益。,4. 预算控制阶段 财务指标与非财务目标的冲突,为解决这些问题，实践中产生了许多对传统预算进行改进的、新的预算方法，比较成熟的有： 弹性预算 零基预算 滚动预算 概率预算,二、弹性预算,1. 弹性预算与固定预算 弹性预算是与固定预算相对的概念。 传统的固定预算是根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变化而编制的一种预算。 这种预算用来考核非盈利组织或业务水平较为稳定的企业是比较合适的，比如目前政府部门的预算都是固定预算。,由于计划经济的烙印比较深，目前我国大多数国有企业也都实行的是固定预算。 但目前在企业经营环境瞬息万变的情况下，企业的业务量经常变动，固定预算就暴露出了不足。为弥补固定预算编制方法的缺陷，管理会计在实践的基础上，产生了弹性预算方法。,弹性预算是在按照成本性态，将各种费用划为分变动费用和固定费用，根据量、本、利之间的依存关系，按照业务量水平的变动而编制的预算。 弹性预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的各种间接费用或者利润等预算项目。 弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围。在企业的生产规模和业务量不断变化时，预算数额能够随着业务量的变化做机动的调整。,2. 弹性预算的编制,在编制弹性预算时，固定费用一般不随业务量的变动而变动，所以只需将变动费用部分按业务量的变动加以调整即可。 因此在编制弹性预算时首先应将有关预算中的全部成本费用分为固定和变动两部分，若明细项目中有属于混合成本性质的费用，则必须先进行分解。 对于固定成本部分，在一定范围内，无论业务量如何变化都无需改变原来的预算数。,对于变动成本部分，根据不同业务量水平的预测，计算出不同的费用预算水平。计算方法如下： 假定费用预算总额为C，其中固定费用预算为a，单位变动费用为b，业务量为x（预测的不同业务量水平分别用x1、x2、x3等来表示），变动费用预算即为bx（不同业务量水平下的变动费用预算为bx1、bx2、bx3），费用预算总额用公式表示为：C=abx。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时期，不必每期重复编制。,编制弹性预算的基本步骤是： （1）选择业务量的计量单位； （2）确定适用的业务量范围； （3）逐项研究并确定各项成本与业务量之间的数量关系； （4）计算各项预算成本。,弹性预算比固定预算更贴近现实，预算水平与实际水平的差异明显小于固定预算。预算的作用就是计划、控制、激励和评价。弹性预算比固定预算能更好地实现这几方面的作用。,例,某企业2010年6月预计业务量为1000小时，根据历年同期市场变化及企业生产情况，估计业务量会在900到1200小时之间变动。 选择直接人工工时作为业务量的计量单位，分别编制该企业的固定预算（表12）和弹性预算（表13）。,表12 固定预算成本与实际成本比较 单位：元,表13 弹性预算与实际预算成本比较 单位：元,三、滚动预算,滚动预算又称连续预算，是一种经常稳定保持一定期限（如1年）的预算。 其基本特点是，凡预算执行过一段时间后（如一个月或一个季度），即根据前一时期的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余时间的预算（通常11个月或三个季度）加以修订，并自动后续一个月或一个季度，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持一年的预算期。,滚动预算是相对定期预算的概念提出的。传统预算以一个会计年度为预算期进行编制，因而也称为定期预算。定期预算便于将实际执行结果同预算数进行对比分析，来评价预算执行情况，但其缺点较明显是： （1）准确性较差。由于预算期较长，因而编制预算时，难于预测未来预算期的某些活动，特别是对预算期的后半阶段，往往只能提出较粗略的预算，使预算缺乏准确性，从而给预算的执行带来种种困难；,（2）灵活性较差。事先预见到的预算期内的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整。从而使原有预算显得不相适应； （3）前瞻性较差。预算执行过程中，由于预算期固定，管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定与有序发展。,滚动预算正是为弥补定期预算的这些不足而发展起来的。其优点主要有： （1）保持预算的完整性和连续性，以动态的观点规划企业的未来。 （2）各级管理人员始终以未来12个月或更长的生产经营预测作为决策的出发点，能够周密考虑和长远规划，将长期计划与短期预算很好地结合起来，有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。,（3）由于随时根据企业经营情况对预算进行调整，使得预算和实际情况更为接近，从而有利于发挥预算的控制与指导作用。 （4）滚动预算可以使投资者、银行信贷部门和税务机关等外部机构对企业的经营状况有连贯的认识。,在编制滚动预算时，要求头几个月的预算尽量详细完整，后几个月可以粗略一些。每过一个月或一个季度，根据新的情况调整和修订剩余月份的预算，并自动延长一月或一季。原来较粗略的预算部分需要补充细化，后续的预算仍然较粗略。如此反复，不断滚动。 滚动预算也有其不足之处，表现为：编制较为复杂，工作量较大，尤其在手工编制预算的企业更是如此；可能遇到经理人员的消极抵制；预算期与会计年度相脱节，不便于业绩考核。,四、零基预算,1. 零基预算与增量预算 零基预算是1970年美国德州仪器公司的派尔最先提出的，在20世纪七、八十年代曾风行一时。 零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小逐项审议，确定收支水平的预算。,零基预算是针对传统的增量预算的不足提出的。 传统的增量预算方法是以现有的费用水平为基础，根据预算期内有关业务量预期的变化，对现有费用水平作适当调整，以确定预算期的预算数。 增量预算的基本假定是： （1）现有的每项活动都是企业不断发展所必需的； （2）在未来会计年度内企业至少必须以现有费用水平继续存在； （3）现有费用已得到有效的利用； （4）增加费用预算能使收益增加。,因此，增量预算方法不关心现有费用应否继续存在下去，而主要关注预算应增加多少。这种方法在指导思想上，是以承认现实的基本合理性作为出发点，从而使原来不合理的费用开支也继续存在下去，甚至有增无减，造成资金的巨大浪费。,零基预算能够较好解决增量预算的这些问题。它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目根据其轻重缓急加以安排，从而提高资金的使用效益、节约费用开支。 零基预算由于冲破了传统预算方法的框框限制，以“零”为起点来观察分析一切费用开支项目，确定预算金额，因而具有以下优点：,（1）有更大的适用性,直接成本（如直接材料、直接人工和变动制造费用）支出计划，不宜用零基预算法编制，因为直接成本与产量的关系是显而易见的，增量预算更合适。 零基预算法更适宜编制间接成本的支出计划，因为这类成本支出弹性很大，是否合理没有明确标准。零基预算一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。零基预算特别适用于产出较难辨认的服务性部门，具有克服资金浪费的缺点。,（2）有助于沟通、协调,零基预算法要求高层管理人员与基层部门及人员就所有成本项目的分析、判断交换意见，因而增进了高层管理者与基层部门的沟通，增进了高层管理者对企业经营及成本运用情况的了解，同时激励了基层单位参与预算的积极性和主动性。,（3）提高管理效率,零基预算比增量预算更能提高管理效率。它要求管理人员考虑节约成本的各种方案，那些不能为企业增加价值的活动，或者成本效益欠佳的活动会被放弃，从而提高了管理效率。,（4）有利于成本控制,编制零基预算会促使管理人员分析判断成本支出的合理性，对管理活动导致的成本支出有更清醒的认识，因而提高了成本控制的效果。 增量预算法仅仅要求对预算支出的增量进行分析，对全部成本项目而言，其控制效果较差。,2. 零基预算的编制,零基预算的编制可分三步进行： 第一步，确定任务。 高层管理人员必须首先确定预算期内各部门需要完成的任务和工作，详细分析采用哪些方式完成这些任务，并从中选择成本最低方案。 部门经理则需要考虑本部门应完成的业务量及相应成本支出，提出降低成本的对策和措施，以便整个企业的获利水平最大化。,第二步，方案评价。 对每一项需完成的任务进行成本收益分析，将有关的费用与收益进行对比，进而对各个费用开支方案进行评价。成本超过收益的方案舍弃不用。然后，把收益超过成本的各个方案，按照收益率高低排序，从中选择可行的费用开支方案。 第三步，择优分配。 将企业经济资源按照选出的方案在各部门之间进行分配。资源分析需考虑不同业务量的成本收益计算结果，尽可能减少完成每项任务的预算支出，以使企业的效益最大化。,零基预算的不足之处在于： （1）业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受； （2）工作量较大，费用较昂贵； （3）评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾； （4）易于引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益。,例,假设某企业按零基预算法编制销售与管理费用预算。该企业用于销售和行政管理方面开支的预算为30，000元。销售及管理费用预算的编制步骤如下： 第一步，销售和行政管理部门根据本部门的具体任务和预算目标，提出本部门的费用预算方案，认为必须开支的费用项目及数额如表14所示。,表14 销售和行政管理部门费用项目及其数额 单位：元,第二步，经预算委员会研究，认为销售及管理人工资、差旅费等3项开支，属于约束性费用，在预算期是必须全额保证的。广告费和业务招待费则属酌量性费用，在满足约束性费用资金需求的前提下，将剩余的资金按照它们对企业收益的影响程度来择优分配。酌量性费用的重要性程度，可根据有关的历史资料，通过下面的 “成本收益分析”的程序来确定，见表15。,表15 酌量性费用的“成本收益”分析,重要性系数由各项目的成本收益率为权重， 通过加权平均得出。,第三步，将预算期实际可运用的资金，在各费用项目之进行分配。具体如下： 全额满足7项约束性费用的资金需求，即： 1150034003200=18100元 剩余资金：3000018100=11900元，在酌量性费用项目之间进行分配： 广告费分配到的资金数=119000.65=7735元 业务招待费分配到的资金数=119000.35=4165元,五、概率预算,概率预算（probabilisti