现代企业管理学

企业战略概述,企业战略概述,- 企业战略的概念及内容,- 企业战略的特点,1,- 企业战略的分类,一、企业战略的概念及内容,（一）企业战略的概念,战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。 在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。 “战略”一词运用于企业经营管理，是指一个企业为了实现它的长远目标和重要使命而作出的长期计划。企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，就必须对自己的经营管理进行长期的谋划。,一、企业战略的概念及内容,（二）企业战略的内容,影响创新思维的枷锁,1战略思想 指导战略规划制定和实施的基本思路与观念，是整个战略谋划的灵魂。,3战略阶段 未来的目标设计和实现都需要作出相应的阶段划分。,5战略对策 用来指导企业在战略期内合理分配资源，有效达到目标的一整套手段的总称。,4战略重点 指对实现企业战略目标具有关键、决定性意义的战略任务。,2战略目标 指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些重要的领域对企业使命的进一步具体化。,二、企业战略的特点,二、企业战略的特点,市场经济离不开企业之间的竞争，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。,企业战略考虑的是企业长远发展，是企业的未来，而市场变化、行业发展趋势、宏观环境变化等都难以预测准确。因此，企业战略必然具有一定的风险。,企业战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的规定，具有行动纲领的意义。,（四）竞争性,（五）风险性,（六）纲领性,二、企业战略的特点,三、企业战略的分类,企业战略分类,（一）企业总体战略,（二）企业竞争战略,（三）企业职能战略,指为实现企业总体目标，对企业的未来发展方向作出的长期性和总体性战略。,在企业总体战略的领导下，各个事业部门制定的部门战略。,为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。,企业战略管理概述,- 企业战略管理的概念,- 企业战略管理的任务,2,- 企业战略管理的作用,- 企业战略管理过程,一、企业战略管理的概念,从全局和长远的角度研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，在现代企业管理中处于核心地位，是现代企业高层领导人最主要的职能，是决定企业经营成败的关键。,是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益目的的过程。,是对企业战略进行设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。,2,3,二、企业战略管理的任务,三、企业战略管理的作用,四、企业战略管理过程,企业战略管理过程,（一）企业战略的制定,（三）企业战略的控制,（二）企业战略的实施,企业战略环境分析,- 企业战略环境分析的概念,- 企业外部环境分析,3,- 企业内部环境分析,- 企业战略环境分析工具,一、企业战略环境分析的概念,企业战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。 企业战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的基础。只有根据环境制定企业战略，才能使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。,二、企业外部环境分析,（一）宏观环境分析,政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针和政策等方面所形成的环境。 法律环境指与企业相关的社会法律系统形成的环境，主要指国家或地方政府所颁布的各项法规、法令和条例等。 政治因素对企业的行为有直接的影响，但一般来说，政府主要是依靠制定一些法律和法规来间接地影响企业的活动。,1政治与法律环境,二、企业外部环境分析,（一）宏观环境分析,2经济环境,企业应关注社会经济结构的变化动向，及时妥善调整企业的经营活动，主动适应宏观经济的变化。,企业可以将各时间段经济发展水平的指标与自身数据相比较、分析，认识国家宏观经济形势和企业经营环境的发展变化。,1）社会经济结构,4）宏观经济政策,2）经济发展水平,经济体制对企业生产与发展的形式、内容和途径都提出了系统的基本规则与条件。,宏观经济政策规定了企业经营活动的范围和原则，引导和规范企业的经营方向。,3）经济体制,1,2,3,4,5,3社会文化环境,二、企业外部环境分析,消费心理对企业战略也会产生一定影响。,文化传统是一个国家或地区在较长时期内形成的一种社会习惯。,价值观念是指社会公众评价各种行为的观念标准。,（一）宏观环境分析,社会科技水平，是构成科技环境的首要因素。,社会科技力量，指一个国家或地区的科技研究与开发实例。,国家科技体制，指一个国家社会科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的总称。,1,2,3,4科学技术环境,二、企业外部环境分析,（一）宏观环境分析,（二）产业环境分析,产业环境是指对处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素。产业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。 美国学者波特认为，影响产业内竞争结构及其强度的主要有潜在进入者威胁、同行业竞争者、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁这五种竞争力量，被称为“五力模型”。,二、企业外部环境分析,（二）产业环境分析,行业内现 有竞争者,买方讨价还价的威胁,替代品或服务威胁,供方讨价还价的威胁,波特五力模型,二、企业外部环境分析,1潜在进入者威胁,潜在进入者是指产业外随时有可能进入某行业的成为竞争者的企业。由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并取得一定的市场份额，因此，对本产业的现有企业构成了威胁，这种威胁称为进入威胁。 进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有：,（二）产业环境分析,二、企业外部环境分析,（二）产业环境分析,同行业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。 决定产业内企业之间竞争激烈程度的有如下因素：,2同行业竞争者,竞争者的多少及力量对比,产品差异性及转换成本,固定成本和库存成本,产业生产能力的增加幅度,企业退出成本高,二、企业外部环境分析,（二）产业环境分析,供应商行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制。,供应商各企业的产品各具有一定特色，购买者难以转换或转换成本太高，或很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。,供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。,3供应商的议价能力 企业生产所需的许多要素都是从外部获取的。因此，供应商主要通过其提高要素价格与降低要素价值或服务的手段，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素。 一般来说，满足如下条件的供应商会具有比较强大的讨价还价力量：,二、企业外部环境分析,（二）产业环境分析,1,2,3,购买集中程度,产品的标准化程度,购买者对产品价格的敏感度,4购买者的议价能力 购买者（顾客、用户）必然希望所购的产品物美价廉，且服务周到。因此，他们总是压低价格，要求该产业内的企业提高产品质量和服务水平，使得产业内的企业相互竞争、相互压价，导致产业利润下降。 一般来说，满足如下条件的购买者具有比较强的讨价还价能力：,二、企业外部环境分析,（二）产业环境分析,5替代品生产厂家的威胁 替代品是指那些与本企业所生产的产品有相同使用价值或功能的产品。这会导致它们之间产生相互竞争的行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。因此，产业环境分析还应对包括生产替代品的企业的分析。 第一，现有企业产品售价及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量，或者通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，产品买主转换成本越低，对现有企业的压力越大。,二、企业外部环境分析,（三）竞争环境分析,1竞争对手的长远目标 可以预测竞争对手对目前位置及财务状况是否满意，由此判断竞争对手改变现行战略的可能性，以及他对外部事件的反应。,2竞争对手的基本假设 指竞争对手对自身企业与所处产业的评价及同行业中其他企业的评价。了解竞争对手的基本假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。,4竞争对手的能力 对竞争对手能力的分析主要包括：竞争对手的核心竞争能力；人员、技术、财务等方面的增长能力；对市场变化快速反应的能力等。,3竞争对手的现行战略 通过对竞争对手现行战略的分析，可以了解竞争对手目前的生产经营状况及将来的发展趋势。,二、企业外部环境分析,三、企业内部环境分析,（一）企业资源,1企业现有资源分析,2企业资源的均衡状况分析,3企业资源的区域分析,三、企业内部环境分析,（二）企业能力,加工工艺和流程 库存 劳动力 质量,企业应从市场定位、细分、营销手段等对企业营销能力做出正确评估，帮助企业识别在营销方面存在的优势与劣势。,科研与开发组合分析 科研与开发能力分析 科研经费分析,三、企业内部环境分析,（三）企业核心竞争力,企业核心竞争力分析的入手面,高水平的人力资本,领先业内的核心技术,良好的品牌形象,创新人才始终是一个企业能否在行业内领先的重要因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。,良好的品牌形象对企业的重要性不言而喻。品牌形象往往会藏在人们的潜意识当中。,企业是否具备核心技术往往对其发展有着决定性作用。,三、企业内部环境分析,（三）企业核心竞争力,企业培育核心竞争力的途径,传统途径就是产品经营,现代途径就是资本运营,即企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为,即企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为,四、企业战略环境分析工具,（一）企业外部环境分析工具,四、企业战略环境分析工具,（二）企业内部环境分析工具,四、企业战略环境分析工具,（二）企业内部环境分析工具,内部要素评价矩阵模型（Internal Factor Evaluation Matrix），简称IFE矩阵模型，是一种对内部要素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键要素，根据各个要素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键要素的有效反应程度对各关键要素进行评分，最后算出企业的综合加权分值。,四、企业战略环境分析工具,（二）企业内部环境分析工具,建立IFE矩阵模型的步骤,列出企业内部环境中的关键战略要素,根据企业现行战略对各关键要素的有效反应程度为各关键要素评分,将每一要素的加权分值相加，以得到企业的总加权分值。,将每一要素的权重与相应的评分值相乘,依据其重要程度，赋予每个要素权重,企业战略选择,- 企业总体战略,- 竞争战略,4,- 职能战略,一、企业总体战略,企业总体战略是企业最高层次的战略，它需要解决的问题是确定企业经营范围和企业资源在不同经营单位之间的分配事项，它决定着企业总的发展方向、较长时期内的奋斗目标、资源的配置及经营业务间的支持和协调，它是制定企业竞争战略和企业职能战略的依据。,一、企业总体战略,（一）增长型战略,增长型战略又称为扩张型战略，是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。该战略以发展为导向，引导企业不断开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强实力。,一、企业总体战略,市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的发展战略，即在现有市场上通过扩大产品销量求得企业发展的战略。,多元化经营是指企业同时生产和提供两种以上基本用途不同的产品的一种经营战略。,产品开发战略，指在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。,市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。,市场渗透战略,多元化经营战略,产品开发战略,市场开发战略,（一）增长型战略,1密集型成长战略,一、企业总体战略,（一）增长型战略,纵向 一体化,横向 一体化,纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。,横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，其目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。,2一体化战略,一、企业总体战略,（一）增长型战略,2一体化战略,3多元化战略,相关多元化,不相关多元化,同心多元化,水平多元化,一、企业总体战略,（二）稳定型战略,1,稳定型战略的优点,企业的经营风险较小 不需改革资源的分配模式 保持人员安排上的相对稳定 可以避免因发展过快而导致的弊端,2,稳定型战略的缺点,环境预测失误易导致企业陷入困境 风险意识减弱,一、企业总体战略,（三）收缩型战略,01,（1）在企业衰退或经营不善时，采用收缩型战略，有利于企业正确判断经营领域的盈亏状况，并及时处理，从而节约开支和费用，以度过面临的不利处境。 （2）采用收缩型战略，可使企业有可能更加有效地组合、配置资源，发挥和增强企业的优势与实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。 （3）企业采用收缩型战略，可以避免竞争，防止两败俱伤。,收缩型战略的优点,02,（1）实行收缩型战略的尺度较难把握，因而如果盲目地使用收缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。 （2）一般来说，采用收缩型战略，企业会对员工进行调整，如裁减人员、更换高层领导人员等。若处理不当，会引起员工不满，导致员工工作情绪低落，反而会限制企业提高效率。,收缩型战略的缺点,二、竞争战略,（一）成本领先战略,成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过一系列成本控制活动，以低于竞争对手的产品成本，获得市场占有率，将低成本转化为高收益。 企业获得成本优势这一目标的方法有：,简化产品,节约原材料,实现生产改革,二、竞争战略,（二）差异化战略,差异化战略是指企业为获得竞争优势，而采取的在产品、服务、企业形象等方面与竞争对手显著差别的战略。差异化战略的方法主要有：,二、竞争战略,（三）重点战略,重点战略是指企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，使其战略为选定的市场服务，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略。 企业实施重点战略的关键是选好战略目标市场。 具体来说，重点战略可以分为： 产品线重点集中战略 顾客重点集中