管理新发展新型组织的到来

管理新发展 新型组织的到来,内容提要,管理理论的演变 企业管理的发展 管理新发展 新型组织的到来 组织的发展历程 新型组织的到来 一个案例 我们怎么办,管理理论的演变,第一阶段：古典管理理论阶段 第二阶段：行为科学理论及管理理论丛 林阶段 第三阶段：以战略管理为主的研究企业 组织与环境关系的时代 第四阶段：企业再造时代 第五阶段：全球化和知识经济时代的组织管理,管理理论的演变,古典管理理论阶段 时间： 本世纪初到30 年 代 代表人物： 科学管理之父-泰罗F. W. Taylor） 管理理论之父-法约尔（H. Fayol） 组织理论之父-马克斯韦伯（M. Weber）,管理理论的演变,行为科学理论及管理理论丛林阶段 时间：30年代到60年代 代表人物： 梅奥（G. E. Mayo） 马斯洛（A. H. Maslou） 赫次伯格（F. Herzberg） 麦克莱兰（D. C. Macleland） 麦格雷戈（D. M. McGregor） 波特（L. M. Porter）和劳勒（E. E. Lawler）,管理理论的演变,以战略管理为主的研究企业组织与环境关系 时间： 60年代中后期到80年代初 代表人物： 安索夫（Ansoff） 迈克尔 波特（M. E. Porter）,管理理论的演变,企业再造时代 时间： 80年代到90年代初期 代表人物： 迈克尔 海默（M. Hammer） 詹姆斯 昌佩（J. Champy）,管理理论的演变,全球化和知识经济时代的组织管理 时间： 90 年 代 以 后 代表人物： 彼德 圣吉（P. M. Senge） 阿里 德赫斯（Arie de Geus） 史蒂文 L 戈德曼（S.L.Glodman）、 罗杰 N 内格尔（R.N.Nagel）及肯尼斯 普瑞 （K.Preiss）,企业管理的发展,工业时代初期以所有制为核心的第一代管理 严格等级制的第二代管理 矩阵型组织的第三代管理 以计算机网络化为特征的第四代管理 “知识网络化“的第五代管理,管理新发展,德鲁克：新型组织的观点 戴维斯：网络化将包含等级层次 诺兰：21世纪的组织 凯斯特勒：整体性管理方式 沃内基：不规则型企业 戈德曼、内格尔、普瑞斯：敏捷的竞争者和虚拟组织 野中和竹内：创造知识的公司 赫尔杰森：内含网,新型组织的到来,组织的发展历程 新型组织的到来 一个案例,组织的发展历程,所有权与经营权的分离 命令控制模式 以信息为基础的组织,组织的发展历程,所有权与经营权的分离 时间 18951905 代表人物 德国乔治西门子 JP摩根，安德鲁卡内基，约翰大卫洛克菲勒,组织的发展历程,命令控制模式 时间 20世纪初 代表人物 皮埃尔S杜邦 阿尔弗雷得斯隆,组织的发展历程,以信息为基础的组织 时间 20世纪末 代表人物,新型组织的到来,一、变化 二、转变 三、关键,一个案例旭电的CFT,客户专属团队（CFT） 团队分工 成功的团队特色,客户专属团队,项目主管 销售代表 物料主管 项目领导人 生产控制主管 测试主管 客户顾问 质量保证主管 制造主管 工艺主管,客户专属团队,客 户,制造,物料,销售,项目主管,工艺,质量,生产控制,测试,制 造,制 造,团队的定义,团队是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任,成功的团队,成功团队所具备的条件 共同的愿景 队员之间有开放的交流 队员之间需要信任、互相尊重 在不同的领域，不同队员可做团队领导 要有高效的工作程序 在团队内求同存异 对外界环境变化快速而灵活的反应,星星之火,.COM公司的“绝招” 让b级人做a级事 业绩最佳时立即调整 评选优秀的比例必须达到70%以上 员工想干什么，就让他们干什么 走动管理 饥饿疗法 领导者的特殊素质,星星之火,微软的 “数字神经系统” 实时在线 企业记忆是否完整 企业最高领导掌握的信息是否所有管理者都随手可及 是否很容易地找到关于客户的任何信息 是否很容易地收集、传达客户的反馈 合作伙伴是否成为系统的有机组成部分 在危机情况下，是否所有人能够迅速畅通地做出“接力”反应 要由经理执行的管理职能，有很大部分已经由员工自己分担了，经理们被最大程度地解放出来做更有价值的事,星星之火,戴尔：工作细分化 公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展 以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率 不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整 工作细分化也有助于找出最高领导人的弱点，并因此形成企业的策略 当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。,星星之火,柯达(上海)公司：建立“有机组织” 经营观念上强调适度利润，合理投入和可持续发展 组织结构呈现扁平化特征，成员之间联系的中间环节减少 强调授权与自主管理 企业员工具有一致的价值观和使命感 强调信息技术对中间管理层的替代作用,星星之火,美国在线董事长Steve Case 我不是以能做出多少决策衡量自己，而是以有多轻闲衡量自己 我的目的是统筹安排，这样你就不会觉得有具体的日常事务沉甸甸地压在肩上了 AOL经理人“无需我乱出主意”自己就能决定日常事务，但这需要一流的团队。通过兼并或多或少可以做到这一点,星星之火,壳牌的人力资源管理 人力资源管理部门要物色和培养四类人力资源：1、企业家型的人才 2、职业经理人 3、专业技术人员 4、基层操作人员 与此同时，人力资源管理部门的工作还要确定关键岗位和关键人员，并把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中,星星之火,ABB公司：全球化经理 一线经理都是自己公司的人事负责人，负责其员工的个人发展和成长 不断寻找有潜力的年轻人，为他们设计好在公司的发展前程。我们还在寻找不同的新方法，根据需要提拔年轻经理 年轻经理在世界范围内的岗位轮换是建造全球化经理的基石 鼓励员工除了现有专长外再学一门专业 鼓励并授权给经理们迅速解决问题，而不是把问题上交给上级处理。采取行动被视为一种竞争优势,星星之火,GE：非正式的学习组织 韦尔奇：从人类精神深处流出的创造力永无止境，你所要做的只是挖掘这口智慧之井 挖掘人力资源金矿： Crotonvile世界上第一所主要由公司建立的商业学校 从装配线的培训到公司课堂的演讲，再到董事会办公室里的核心领导能力的开发，GE每年在世界各地用于教育与培训项目上的资金多达5亿美元,星星之火,香格里拉饭店：管理行为基本原则 改善流程、挑战陈规 激发出员工共同的“愿景” 支持员工去表现 以身做则 鼓励人心,星星之火,游牧狩猎群体：动态的稳定 是一个“求知的组织”，用自身的能力应付不断变化的环境。一种特殊的社团动力学，它能够在没有层级、官僚体制以及人为控制的情况下，使一个组织联系在一起 动态稳定/灵活/机动/变化/敏感/开放/热情/高效 开放式的松散联合体，群体的活动区域交互重叠，而且相互不设防 群体中成员关系也不是一成不变的 不存在层级,星星之火,结语：西方企业管理呈现新趋势 在经营管理上树立全球观念，面向全球化市场 企业间实行跨国战略联盟 信息将是经营管理中最重要的因素 组织结构将由传统的控制型向信息型转变 管理人员出现多国籍化,我们怎么办,学习 反思 行动,我们怎么办,学习型企业的特点（I） 、战略为目标的学习阶段 、共同制定政策 、建立信息交流系统 、建立“学习”会计、控制系统 、内部市场化,我们怎么办,学习型企业的特点（II） 、弹性奖励体制 、能动性的组织结构 、哨兵式的组织成员 、公司之间的学习 、学习气氛 、所有人都有自我发展的机会,学习型企业的特点,、战略为目标的学习阶段 公司定期评估并适度调整方针和战略 学习过程融于政策和战略结构之中 管理行为被看成是对经验的理性选择 公司的经营计划在行动过程中形成和完善 为保证计划的不断完善，要进行有目的的小规模实验，并建立反馈回路,学习型企业的特点,、共同制定政策 公司的全体成员都参与政策和战略的制定 股东对公司的政策有重要的影响 承认公开的分歧，并在冲突中达成共识 公司政策体现所有成员的意志，而不仅仅是领导者的意志 对计划的讨论或争论常会产生有利于制定战略和政策的观点,学习型企业的特点,、建立信息交流系统 信息用于提高沟通效果，而不是用于奖励或处罚的 依靠信息技术去建立数据中心和沟通联络系统，以帮助员工了解形势 任何时候，只要按一下键盘，就可以得到你所在领域或部门绩效的信息反馈 人们真正理解系统中变化的性质和意义，并依此理解得到信息 信息技术用于建立数据中心和信息通讯系统，有助于企业全体人员了解形势并做出正确决定,学习型企业的特点,、建立“学习”会计、控制系统 建立“学习”的会计、预算和报告系统 每个员工都感到是对其资源负责的部门或单位的一部分 会计及财务既是计帐者、统计者，又是顾问和建议者 控制系统的设计或运行以其使用者的需要为准 财务体系为部门和个人提供风险资本,学习型企业的特点,、内部市场化 部门间相互把对方看作供方和需方，通过协商，就质量、成本、交货等达成一致 每个部门致力于满足它的内部顾客，并始终清楚真个公司的需要 部门间自由、坦诚对话，既有竞争，又有相互帮助 管理人员的手段方式是沟通、谈判和订立合同，而不是实行严密的控制 部门、单位均能发挥他们的主观能动性,学习型企业的特点,、弹性奖励体制 对于奖励机制的基本认识和价值达成共识 对“奖励”的性质进行深入研究 对多种奖励系统研究、讨论和尝试 大家都参与确定奖励系统的性质和形势 灵活的工作模式使得人们做出不同贡献、获得不同奖励,学习型企业的特点,、能动性的组织结构 各职务、角色的设计具有弹性，为体验、发展和适应留有空间 评价体系为学习和发展服务，而不是为了奖励和处罚 尽管有规则和程序，但允许通过不断的评审和协商加以修改 各单位和部门被看成是动态设置，可以随形势的变化而增减 不断尝试新型结构,学习型企业的特点,、哨兵式的组织成员 所有工作人员都有责任对公司以外的信息进行收集、反馈和报告 公司的所有会议均应包含对经营环境进行研究的议程 定期会见顾客、供应商、摄取成员等代表，以了解他们的需求 有相应的系统和程序负责收集、整理和分享从公司外部获得的信息 能定期收到关于经济、市场、技术发展、社会、政治时间和世界趋势等的信息，对这些信息内容将如何影响公司进行研究,学习型企业的特点,、公司之间的学习 定期与竞争对手协商、交换看法和信息 公司人员与商业伙伴（包括供应商、顾客和竞争对手）进行接触 与供应商、顾客和股东共同学习 与供应商、顾客、和竞争对手共同投资，以开发新的产品和市场 使用基准尺度，目的是向其他产业学习其最佳企业实践活动,学习型企业的特点,、学习气氛 如果在这里出现任何问题，可以从学习中得到帮助、支持和收益 人们专门抽出时间，对自己的时间活动提问、分析、讨论和学习 员工普遍抱着持续