战略管理VIP

战略管理,第8章,学习纲要,战略管理的重要性 定义战略管理、战略和商业模式 解释为什么战略管理是重要的 战略管理过程 列出战略管理过程的六个步骤 描述管理者在内部、外部分析过程中的工作内容 解释资源、能力和核心竞争力的作用 定义优势、劣势、机会和威胁,学习纲要 (续),组织战略类型 描述三种主要的公司层战略 详述BCG矩阵及其用法 描述业务层战略中竞争优势的作用 解释波特的五力模型 描述波特的三种基本竞争战略 当今环境下的战略管理 解释为什么战略灵活性是重要的 描述电子商务战略 解释组织可能会使用什么战略使其更具有顾客导向性和创新性,战略管理,管理者为制定组织战略而做的工作 组织战略 决定组织长期绩效的决策和行动,商业模式 是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利 重点有两方面：顾客是否会重视公司提供的产品和服务;公司能否从中获利,为什么战略管理是重要的？,影响组织绩效 管理者检查和决定采用什么样行动应对商业环境变化的需要 协调组织不同部门，把注意力集中在达成组织目标上 涉及到管理者制定的许多决策,图 81 战略管理过程,战略管理过程,步骤1： 确定组织当前的使命、目标和战略 使命： 组织存在的原因 产品和服务范围 目标：进一步规划的基础 衡量业绩的指标 步骤2：外部分析 分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化 着重评估机会和组织面临的威胁,表 81 使命陈述构成要素,资料来源: Based on F. David, Strategic Management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p.70.,顾客： 谁是组织的顾客？ 市场： 组织在那些地区开展竞争？ 对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳做出承诺了吗？ 哲学： 组织的基本信念和道德准则是什么？ 对公共形象的关注： 组织怎样响应公众对社会和环境的关注？ 产品和服务： 组织的产品和服务是什么？ 技术： 组织的技术状况如何？ 定位： 组织的主要竞争优势和核心能力是什么？ 对雇员的关注： 组织将雇员看做最有价值的资产吗？,战略管理过程(续),步骤3： 内部分析 评估组织的资源，能力和活动： 加强为客户创造价值的优势和企业的竞争力 弱点可以将企业置于竞争的劣势地位 分析金融和实物资产相当容易，但无形资产评估（雇员的技能，文化，企业信誉等）并不容易。 内部分析和外部分析的结合被称为SWOT分析法 （优势，劣势，机会与威胁）,表 82 公司排名（部分名单）,资料来源: “Americas Most Admired Companies,” Fortune, February 22, 2006, p. 65; “The 100 Best Companies to Work For,” Fortune, January 11, 2006, p. 89; R. Alsop, “Ranking Corporate Reputations,” Wall Street Journal, December 6, 2005, p. B1; and “The 100 Top Brands,” BusinessWeek, August 1, 2005, p. 90.,Interbrand/商业周刊 全球品牌100强 (2005),1.可口可乐 2.微软 3. IBM 4. 通用电气 5. 英特尔,Harris Interactive/华尔街日报 全国企业声誉 (2005),1. 强生 2.可口可乐 3. Google 4. UPS 5. 3M,Hay Group/财富 美国最受敬重的公司 (2006),Great Place to Work Institute/财富 百强企业 (2006),1. 通用电气 2. 联邦快递 3. 西南航空 4. 保洁 5. 星巴克,1. Genentech 2. Wegmans Food Markets 3. Valero Energy 4. Griffin Hospital 5. W. L. Gore & Associates,战略管理过程(续),步骤4：构造战略 制定和评价战略选择 制定各种层次的战略，提供超过竞争对手的相对优势 组织优势和环境机会匹配 改良弱点和防范威胁,战略管理过程(续),步骤5：实施战略 执行： 环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与其要求相匹配 步骤6：评估结果 效果？ 怎么调整，如果有必要的话？,组织战略类型,图 82 组织战略层次,公司层战略,公司层战略 高层管理人员对整个企业的总体规划和制定的战略 公司层战略类型 增长战略： 开拓新的产品和市场 稳定性战略： 维持当前状态 更新战略：公司重定向到新的市场,公司层战略,增长战略 通过开拓新产品和市场，拓展组织的业务 增长战略类型 集中化 纵向一体化 横向一体化 多元化,增长战略,集中化 着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场 纵向一体化 向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的供应商 向前纵向一体化： 组织通过自己分销控制产出（产品或服务）,增长战略（续）,横向一体化 公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长 相关多元化 公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 非相关多元化 公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长,公司层战略（续）,稳定性战略 一种公司层战略，当业界正在经历缓慢或没有增长的情况下，或者该公司的业主为个人原因选择不扩大增长，旨在保持现状以应对动态环境的不确定性,公司层战略（续）,更新战略 发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点 紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。 扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解决长期致命性的问题,公司业务组合分析,当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理，如 BCG矩阵 BCG 矩阵 有波士顿咨询集团开发 考虑市场份额和行业增长速度 公司归类为： 现金牛：低增长，高市场份额 明星： 高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长率，低市场份额,图 83 BCG 矩阵,业务层或竞争性战略,业务层或竞争性战略 一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略,竞争优势的作用,竞争优势 一个组织独特的竞争优势。 质量作为竞争优势 公司与竞争对手的不同之处 可以创建一个持续的竞争优势 说明公司注重质量管理，实现持续改善，并满足客户对质量的要求,竞争优势的作用（续）,持续竞争优势 随着时间的推移，继续有效地利用资源，发展核心竞争力，使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。,五力模型/产业结构分析,新加入者的威胁 新竞争者进入行业的可能性 替代威胁 其他行业产品替代本行业产品的可能性 购买者的议价能力 购买者（顾客）讨价还价的能力 供应商的议价能力 供应商讨价还价的能力 现有竞争者 当产业增长速度放缓，需求下降，以及产品价格下降，对手间竞争强度增加,五力模型,竞争战略类型,成本领先战略 寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低 差异化战略 寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认同 聚焦战略 使用成本战略或差异战略优势，细分市场,当前战略管理,战略灵活性 组织战略的新方向 电子商务战略 顾客服务战略 创新战略,表 84 激发战略灵活性,通过控制和测量结果了解当前战略的使用情况 鼓励员工开放性地披露和共享负面信息 从组织外部获得新的想法和观点 制定战略决策时开发多个备选方案 从错误中吸取教训,互联网怎么改变贸易？,使用网络： 创造出雇员能随时随地访问的知识基地 把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴 诸如采购和整理费用报告等特定任务中，真正实现无纸化 实时物流管理 改变整个组织中大量工作任务的本质,电子商务战略,成本领导者 网上活动：招标，订单处理，库存控制，招聘和录用 差异文化战略企业 基于因特网的知识系统，网上订购和客户支持 利基者 聊天室及讨论区，有针对性网站,顾客服务战略,提供顾客所需要的产品和服务 有效地沟通 为员工提供顾客服务培训,创新战略,创新战略 产品根本性的突破 现有技术的新用途 创新战略决策 基础研究 产品开发 工艺创新 市场先入者 一个组织产品创新或工艺创新，并把产品推向市场,表 85 市场先入者的优势与劣势,优势 创新和行业领先地位带来的声誉 成本和知识的优势 控制稀缺资源，使竞争对手无法获得这些资源 具有建立顾客联系和顾客忠诚度的机会,劣势 技术和市场具体走向不明确 竞争者模仿创新的风险 财务