医药集团战略咨询报告.ppt

xxx医药集团,公司战略管理咨询报告,2,导 读,工作介绍,战略问题的提出,集团功能定位,战略协同,概述,外部环境 分析,内部条件分析,企业战略 描述,战略实施,战略举措,人力资源 战略,战略选择,战略描述,企业资源 分析,企业能力 分析,集团管理模式,3,XX医药咨询项目概要进度计划,时 间,3 月18日4月18日,内 容,XX医药战略管理报告,4 月19日5月15日,5月16日6月15日,XX医药管理流程设计报告,XX医药人力资源管理制度报告,4,关于第一阶段项目进程的说明,第1-3天,18/3-20/3,第4-16天,21/3-2/4,第17-23天,3/4-9/4,第24-27天,10/4-13/4,项目启动 资料搜集 听取介绍 内部研讨,资料分析 内部研讨,一期报告汇报,访谈阶段 高层访谈:5人次；中层访谈：25人次；专家访谈：2人次，；其他人员：30人次,撰写报告 补充深度访谈：10人次；对高、中层人员发放问卷。盛勤管理咨询公司内部汇报一次,汇报,第33天,19/4,深度访谈 问卷设计 公司专家研讨 形成报告初稿,第28-32天,14/4-18/4,内部汇报 调整报告,中层人员访谈 高管访谈 资料收集、分析,5,导 读,工作介绍,战略问题的提出,集团功能定位,战略协同,概述,外部环境 分析,内部条件分析,企业战略 描述,战略实施,战略举措,人力资源 战略,战略选择,战略描述,企业资源 分析,企业能力 分析,集团管理模式,6,发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择,战略是企业发展的航标，没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归,清晰的战略规划将为XX医药指明发展方向，树立发展航标，清晰回答：XX医药是谁？未来应该做什么？为什么这样做？应该怎样做？从而为XX医药描绘出未来的宏伟蓝图,战略：指为实现企业的经营目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展的全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领,7,十多年来，XX医药集团公司围绕民族医药资源做文章，坚持走以销售为龙头的发展道路,公司发展历程,2019年,1993年,2000年,公司综合实力,内蒙古XX科工贸公司成立,2000年设立OTC事业部和处方药事业部,2000年成立强生药业有限公司,2019年成立药品保健事业部,2019年10月创建XX同创医药技术开发中心。 2019年成立XX医药有限责任公司,2019年,2019年筹建XX堂医药连锁有限公司；成立国药事业部,内蒙古XX医药集团公司成立,8,使得XX医药集团不断壮大，成为国内闻名的医药产品经销商,年递增率=31.8%,2019年呼和浩特市“二十强民营企业” 2019年呼和浩特市经济发展显著单位 2019年呼和浩特市重点联系民营企业 2000年呼和浩特市私营企业纳税状元,单位：万元,XX医药2019年2019年销售收入,资料来源：,9,XX医药集团取得成功的关键是较强的营销能力,核心竞争力：营销能力,雄厚的资金,成熟的 销售队伍,严格的财务控制,与地方政府 的良好关系,市 场,市 场,市 场,市 场,成 功 的 关 键 因 素,企业内部,外部环境,较强的营销能力 领导人敏锐的市场反应能力 吃苦耐劳、艰苦奋斗、善于学习 的企业精神,保健品行业规范不健全 人们的生活水平不断提高，购买 力增强,10,然而，市场快速变化使得XX医药集团的优势正在弱化,生产企业前向一体化的趋势加剧,公司现有产品销量下降，新产品销售未形成规模,国家规范药品广告的管理工作，行业管理愈加正规。,XX医药原有的优势正在渐渐弱化,2019年公司的销售收入4.4亿元，而2019年计划完成 3. 44亿元，同比下降21.8%,11,面对日益激烈的竞争环境，如何确保XX医药长期、稳健地向前发展，是目前需要考虑的战略问题,新业务扩展,现有业务组合,有限资源,多元化,一体化,现有业务,公司的发展要求认真考虑战略问题！,前向一体化 后向一体化 横向一体化,相关多元化 不相关多元化,随着国家对医疗保健品行业政策的变化，应当重点投资哪些业务？哪些维持？哪些放弃？,12,战略问题一：现有业务组合能否支撑公司快速发展,现在的业务组合情况,2019年各事业部营业利润,现有的业务组合如果不能支撑公司发展，哪些业务需要放弃、哪些维持或加强？,各事业部销售收入所占比例,华夏事业部,药品保健品事业部,7587.43,1255.3,OTC事业部,处方药事业部,-1070,-344.25,单位:万元,现有的核心业务是否能够成为未来的核心业务,资料来源：,13,战略问题二：XX医药集团应选择什么样的扩张模式,纵向扩张,横向扩张,纵向扩张,横向扩张,现,有,业,务,后向一体化,前向一体化,相关多元化,不相关多元化,进入销售终端,成立药店,日用消费品、房地产、电子、机械等,成立医院,进行药品的研发和生产,14,XX医药集团可供选择的扩张模式,模式一：单一核心业务，横向规模扩张,模式二：沿产业链前向或后向扩张，纵向一体化,模式三：进入现有业务的周边领域，相关多元化,按照现有模式,强化营销网络建设,建立复合营销体系,通过兼并、自建等方式，进行规模扩张，向专营的药品保健品经销商方向发展。,进行药品的研发和生产，或进入药店等销售终端，建连锁药店，走纵向一体化道路。,走相关多元化道路，如建立医院等。,15,战略问题三：未来5年，XX医药要达到什么样的目标,医药企业,大型医药企业,大型综合性多元化公司,使命目标,收入目标,10亿元,15亿元,50亿元以上,竞争区域,国内市场,国内市场,全球市场,市场地位,区域前5强,国内医药行业前50强,国内民营企业前50强,不同的目标要求考虑不同的业务模式和增长模式！,16,战略问题四：如何实施已经选定的战略,何时竞争,如何竞争,何处竞争,需要回答三个维度的问题,17,何处竞争（产品与服务组合）,我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,18,何时竞争（成长阶梯）,利润,我们能保持并提高市场占有率吗？ 我们如何提高在市场上的占有率？ 我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新产品？ 我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？ 新产品成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？ 我们将如何安排有限的资源？,阶段1 核心产品的扩张与防守,阶段2 发展新兴的产品,阶段3 开创未来事业机会,时间 (年),19,议题,研发,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,制造,重点研究开发哪种技术?,是否大规模进入制造业？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,如何竞争（价值实现）,20,导 读,工作介绍,战略问题的提出,集团功能定位,战略协同,概述,外部环境 分析,内部条件分析,企业战略 描述,战略实施,战略举措,人力资源 战略,战略选择,战略描述,企业资源 分析,企业能力 分析,集团管理模式,21,我国制药业年产值和销售收入逐年递增,资料来源：中国国际经济咨询公司,年递增率12%,年递增率12.6%,22,医药制造业成长性较好,2019年医药工业利润总额、总资产贡献率、成本费用利润率、劳动生产率分别占全国37个产业的第7、5、4、8位,资料来源：国家统计局,23,医疗保健领域前景广阔,资料来源：chinainfobank,农村居民医疗保健支出占消费支出比例,我国居民医疗保健支出占消费支出的比例,城镇居民医疗保健支出占消费支出比例,24,医疗服务业持续增长,资料来源：中国卫生统计年鉴,20192000年医院的总诊疗费（亿元）,20192000年医院的总诊疗费平均增长率为12.23%,25,药品需求将持续增加,行业专家预测，到2019年，中国药品需求量将达到2,185亿元人民币，比2000年净增945亿元人民币。预计“十五”期间，中国药品需求年平均递增速度可达到12%左右,药品需求量预测,单位：亿元,26,资料来源：中国产经新闻2019年3月28日,我国医药行业前景光明,中国医药市场容量预测（亿美元）,27,我国医药行业生产集中度低，产品创新能力弱,医药制造业需要整合 产品创新能力是中国医药制造业进一步发展的关键,产品创新能力弱,医药制造企业数量多、规模小,中国新药创新基础比较薄弱 国家、地方以及企业对于医药科技投入不足，直接导致市场上缺少具有中国自主知识产权的新产品 产品更新速度较慢,中国医药制造行业共有企业3886家，其中大型企业474家，只占总数的12.2% 中国医药行业销售额最大的60家企业的生产集中度是35.7%，而世界前20家制药企业的销售额占全世界药品市场份额的60%左右,28,按照国家计划，准备用5年左右的时间，培育5至10个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达到50亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立40个左右面向国内市场、年销售额达到20亿元以上的大型医药流通企业集团；建立10个国内外知名的医药零售连锁企业，每个企业拥有分店达到1000个以上；建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业分店达到100个左右,国家政策支持医药连锁业的发展,从2019年到现在，我国的药品连锁企业从最初的几个迅速发展到近400个，门店增至7800多家,国家政策扶持,连锁业发展迅速,29,医药流通行业需要整合，连锁药店有广阔的前景,抓住时机，尽快整合现有小的批发零售企业,国内医药流通业的垄断优势开始被打破，连锁药店作为医药流通业的一个新型业态,医药流通体系尚不健全,医药商业“多、小、乱、散” ，现有16000多家医药批发企业，零售企业11.9万户，年销售额超过5000万元的企业不到5%。全国平均流通费用率为12.56%，销售利润率小于1%,30,国家扶持新产品开发和技术创新,国家对于基础性研究和为新药开发服务的筛选中心、毒理、药理实验室及临床试验基地将加大投入力度,开发国家一、二类新药的中小型企业将纳入国家科技型中小企业基金支持的范畴,国家将继续加大对医药科技的投入，对具有中国自主知识产权的新药研制给予支持，并制定相应的减免税政策,国家鼓励和支持医药企业成为技术创新的主体,31,医药领域的国际资本运作非常活跃,医药产业的集中度也在迅速提高。世界药业排名前10名的制药公司的销售收入，1993年占全世界25%，2019年占27.82%，2000年跃升为47.14%。分析预测，21世纪中期，全球前70家大制药企业将合并为15家,2019年，全球超过50亿美元的医药企业购并案已有20多宗,国际产业集中度的提高和资本运作的活跃为中国医药界的进一步发展指明了方向,国际医药产业集中度进一步提高,世界药业的资产重组、购并活动十分活跃,32,国内医药企业已意识到资本运作对于扩张的重要性,三九集团是较早开始资产重组行动的上市公司，现已收购或控股三九万荣、三九雅安、三九黄石、长沙三九医药公司、宁波药材公司、湖北李时珍酒厂及两家杜康酒厂等 太极集团斥资1亿元收购了桐君阁全部国有股 山东东阿阿胶集团有限责任公司亦成功收购了6家企业,东风药业是江西省的一家医药类上市公司，与江中制药合并成立江西江中制药厂有限责任公司，计划赴香港创业板上市,南京医药集团和金陵制药集团南京医药产业（集团） 山东新华制药集团和山东鲁抗医药集团公司新华鲁抗药业集团 清华紫光集团不久前购买了古汉集团国家股2418万股，成为其第一大股东,兼并控股,借壳上市,强强联合,33,医药法规变化对药品广告和促销活动将产生深远影响,处方药不得在大众传播媒介发布广告或者以其他方式进行以公众为对象的广告宣传 药品广告不得含有不科学的表示功效的断言或者保证；不得利用国家机关、医药科研单位、学术机构或者专家、学者、医师、患者的名义和形象作证明 处方药与非处方药分类管理 摘自中华人民共和国药品管理法,原有的营销模式, 特别是广告和促销活动将进行必要的调整,34,医疗体制改革使药品市场需求发生变化,中国城镇职工医疗保险制度改革自2019年起逐步推行 公费医疗和劳保医疗制度将逐步取消,处方药在宣传、购买、经销等环节上所受限制远较非处方药严格,制度改革 医疗保险,制度改革 医药卫生,方药分类管理 处方药与非处,医药行业生产企业GMP认证，促进科技进步 突破零售业竞争无序的局面,医疗保险受益人群较以往扩大，保证医疗总需求持续增加 GMP认证是药厂的必要条件 激励企业开发医药新产品 连锁经营有良好的前景 非处方药市场份额将扩大,35,加入WTO对我国医药行业产生很大影响,我国政府承诺,保护知识产权,器械限制取消,关税降低,开放流通,开放医疗,对医药行业影响,仿制药将受到进一步限制,进口药逐步加快进入中国市场,流通领域受到冲击,采取的措施,加大医药企业科技开发力度,加强企业研发,整合流通企业,国内市场竞争将完全是国际化的竞争，我国药品市场将趋于成熟、规范、完善,36,我国医药企业外部环境小结,医药行业前景良好 国家对医药研发、流通配送和连锁药店的政策支持 中国医药行业集中度低，企业规模相对较小 国内市场尚不十分规范,机会,国内诸多竞争对手，市场竞争激烈 中国市场门槛降低，国外医药公司的进入 医药市场将逐渐规范 新医药法规的出台,威胁,37,导 读,工作介绍,战略问题的提出,集团功能定位,战略协同,概述,外部环境 分析,内部条件分析,企业战略 描述,战略实施,战略举措,人力资源 战略,战略选择,战略描述,企业资源 分析,企业能力 分析,集团管理模式,38,企业可利用现有资源与能力进行延伸,隐形资源,财务资源,人力资源,核心 业务,研,发,能,力,能,能,能,力,力,力,生,产,销,营,理,管,利用研发经验和能力，生产差异化大的产品,为公司成长提供管理支持,多元化业务,利用现有品牌、分销渠道或客户资源，进入新市场,利用剩余的生产能力，生产新产品或提供不同的服务,通过资源和能力进行延伸，实现业务间对资源和能力的共享，分担成本费用，分散风险，增强企业整体竞争优势,一体化业务,39,利用度指资源被使用的程度 转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度,对企业资源的评价可以通过“利用度转移性矩阵”来描述,这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象 这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持,利 用 度,转 移 性,低,低,中,中,高,高,闲置 资源,固化 资源,活力 资源,40,集团内部资源,财务资源,人力资源,隐形资源,各种专业和素质的管理者和生产者,品牌形象，公司文化，员工忠诚度等,营业利润、流动资金,判断XX集团如何进行战略扩张，首先应分析现有内部资源,41,XX医药集团人力资源现状,42,人力资源对XX医药集团战略支持度中等,人才结构比较单一。公司缺乏财务管理、资本运作、科研等方面的专项人才，制约了公司长远发展 公司正式员工中，中专学历以下为57%，知识层次需提高 员工平均年龄相对较小，具有进一步学习和提高的能力,高,中,低,内部资源支持 公司战略扩张 的强度,活力 资源,高,高,利 用 度,转 移 性,低,中,低,中,人力 资源,43,XX医药集团隐形资源概况,“开拓进取，勇于攀登，追求卓越，奋斗不止”的精神得到公司多数员工认可，集团内部形成了比较浓厚的学习气氛，但企业文化建设需要进一步加强，否则将阻碍公司的长期发展,1.品牌在同行业中知名度较高 2.同行业外，知名度很低,员工忠诚度,公司文化,品牌,员工忠诚度一般, 很多员工认为自身的价值未能充分体现,44,XX集团，可以利用此隐形资源开拓市场，但XX品牌在消费者中的的知名度尚需加强,隐形资源在“利用度-转移性矩阵”中对XX集团战略支持度中等,高,中等,低,内部资源支持 公司战略扩张 的强度,高,高,利 用 度,转 移 性,低,中,低,中,45,XX医药集团财务资源概况,XX集团现金收入增长趋势明显 有进一步扩张的实力,年均增长率为33.5%,年均增长率为31.8%,46,XX医药集团财务状况良好,资金大量闲置, 利用度低,现金状况 流动资金 1亿元 偿债能力 资产负债率 3.23% 流动比率 29.39 速动比率 27.72,资金闲置 流动资金近1亿元， 流动资金基本满足进一步投资的要求,偿债能力强、融资空间大 公司负债水平极低， 无偿还压力,财 务 资 源 利 用 度 低,资源来源：XX集团财务报表,2019年公司财务数据,47,财务资源在“利用度-转移性矩阵”中属活力资源，对XX医药集团战略支持作用很大,公司现金充裕，财务状况良好，能为公司一体化战略提供资金支持,高,中,低,内部资源支持 公司战略扩张 的强度,高,高,利 用 度,转 移 性,低,中,低,中,48,综合判断：财务资源对企业战略扩张支持度高，应充分利用；人力资源和隐形资源支持度中等，有利用潜力,高,中等,低,内部资源支持 公司战略扩张 的强度,高,高,利 用 度,转 移 性,低,中,低,中,人力 资源,49,导 读,工作介绍,战略问题的提出,集团功能定位,战略协同,概述,外部环境 分析,内部条件分析,企业战略 描述,战略实施,战略举措,人力资源 战略,战略选择,战略描述,企业资源 分析,企业能力 分析,集团管理模式,50,XX集团营销能力很强,XX集团营销能力很强,一支有多年市场操作经验的营销队伍,一批对市场有很强把握能力的中高层经理人员,拥有一个遍布全国300多个城市的庞大销售网络,信息管理系统尚未建立,在很多地区已形成了很好的地政关系,51,XX集团管理能力一般,XX集团管理能力一般,一批有丰富管理经验的经理人,不同事业部之间的资源共享不充分,总部的职能尚未充分发挥,比较完善的计划和控制机制,领导有人格魅力，对市场机会把握较好,减少流通环节 进一步降低成本 提高利润空间,52,XX集团财务能力较强,XX集团财务能力比较强,流动资金多，资产负债率低,比较完善的财务控制机制，财务安全性好,拥有比较充足的资金,财务预测和资本运作等财务职能没有发挥,各地区均有经过专门培训的专业人员，财务人员所占比重较大,53,XX集团生产能力较弱,XX集团生产能力较弱,技术力量相对薄弱,没有生产经验,设备在同行业中比较先进,规模在同行业中较小,54,XX集团研发能力较弱,XX集团研发能力较弱,研发资金投入较小,与清华大学等诸多科研院所合作，具有高瞻远瞩的战略眼光,寻找新产品的步伐相对较慢，有时未能适应市场需求,运作产品开发、信息搜集的力量不足,55,XX医药集团的主要能力综合评价,应充分利用营销能力进一步扩大市场份额,加强营销网络的建设 应利用较好的财务能力进行资本运作 应加大研发的投入力度，引进人才 应充分利用现有的制药设备，药厂建设定位在“小而精”,56,导 读,工作介绍,战略问题的提出,集团功能定位,战略协同,概述,外部环境 分析,内部条件分析,企业战略 描述,战略实施,战略举措,人力资源 战略,战略选择,战略描述,企业资源 分析,企业能力 分析,集团管理模式,57,XX医药集团优势、劣势、机会和威胁分析,一支相对成熟、稳定的营销队伍 相对丰富的医药、保健品营销经验 相对充足的资金优势 公司稳健的经营策略 XX人吃苦耐劳、善于学习的精神，企业家的领导魅力和对市场形势的准确判断,国家政策的支持 国内市场尚不十分规范 医药行业的良好前景 中国医药行业集中度低， 企业规模相对较小,国内诸多竞争对手 国外医药公司的进入 医药市场将逐渐规范 新医药法规的出台,优势,劣势,威胁,机会,管理部门职能未充分发挥 部门之间资源没有得到充分的共享 缺乏规范化管理基础，信息搜集、 分析、处理和运作能力不足 新产品的开发能力严重不足 缺乏高素质人才,58,加强医药销售网络的建设 建立批零兼营、连锁配送为一体的网络体系 利用资本武器，进行扩张,优 势,机 会,战略选择,59,一个公司能够长远发展，做大做强，需要拥有三层面的业务,价值,时间,第一层面 拓展和守卫 现有核心业务,第二层面 开展新兴 业务,第三层面 开创未来业务 机会,60,为了实现企业长期发展，XX医药集团必须建立相应的三层面业务成长阶梯,第一层面 业务扩张,第二层面 发展新业务,第三层面 开创未来事业机会,时间 (年),瑞元医药,产值,XX堂 同创科技 药业有限,XX医院,61,目前XX集团只拥有第一层面的业务，属于“金牛业务”，能为未来的第二层面乃至第三层面业务提供充裕的资金,市场增长率,明星,问题,金牛,瘦狗,中,低,高,高,中,低,XX集团依靠自己强大的市场营销能力和营销网络,在自己所代理的诸多产品市场上, 份额始终保持前列 金牛业务为XX医药集团带来了大量的财源,相对市场份额,62,巩固第一层面业务：XX医药集团应强化现有的销售网络建设,加强现有营销网络,巩固与媒体、地政等诸多方面的关系，为下一层面的业务奠定良好的基础,为集团的进一步发展提供充裕的资金,提高市场份额以及XX品牌在行业内的影响,了解消费者的需求，为药品研发、生产和销售提供充足的信息,63,发展第二层面业务：XX医药集团应走前向一体化的道路建立XX堂,建立配送中心和连锁药店,及时了解消费者 和市场的需求,提高对分销商和 零售商的控制力,充分利用已有的营销网络，加快送货速度,树立品牌形象,医药法规变化 卫生体制改革 国家扶植,减少流通环节 进一步降低成本 提高利润空间,64,发展第二层面业务：XX医药集团应走后向一体化的道路建设同创医药,加大研发投入，加强同创医药 科技开发中心的建设,为药厂和事业部寻找产品，储备产品,推动产品差异化，获得竞争优势,WTO的影响-仿制药进一步受到限制,建立品牌形象,国家对医药研发的扶植,进行风险投资，增加集团获利的渠道，为战略转型打下基础,65,发展第二层面业务：XX医药集团应走后向一体化的道路建设药厂,建设“小而精”的药厂,降低进货成本 减少对供应商的依赖,建立品牌形象,药品需求递增 制药业产值和收入逐年上升,保证质量，及时为自己的营销网络和连锁药店提供产品,66,培育第三层面业务：XX医药集团未来应建立XX医院，走相关多元化道路,建立XX医院,推动产品差异化- 形成自己特色,药品需求递增 制药业产值和收入 逐年上升,建立XX品牌,67,导 读,工作介绍,战略问题的提出,集团功能定位,战略协同,概述,外部环境 分析,内部条件分析,企业战略 描述,战略实施,战略举措,人力资源 战略,战略选择,战略描述,企业资源 分析,企业能力 分析,集团管理模式,68,XX医药集团使命及战略目标描述,使命 与价值观,核心价值观：让爱的天使飞满人间 使命： 立足人类健康事业，致力于发展民族医药 企业宗旨： 惠及华夏五湖四海， 丰硕全球四面八方,战略描述,远期目标,到2019年，年产值10亿元，并进入中国药业50强，为最终实现进行资本运营的控股公司奠定良好的基础,以全国医药销售网络、现代化药品生产基地、全国大型连锁药店、医 药诊疗终端为四大发展平台，建立“以产销一体为基础，批发、零售、连锁并举的复合型营销体系”，构筑“大市场、小生产、强科研”的XX健康产业体系,69,XX医药集团三阶段发展目标,2019年,2019年,2019年,3.5亿元,6亿元,10亿元,70,XX医药集团战略目标的分解,组织目标,时间,2019年,制定发展战略,2019年,建立第二主业，组织结构为分公司制,生产运营与资本运营相结合，成为混合型控股公司,进行资本运营，成为拥有若干家参股、控股子公司的纯粹型控股公司,近期,中期,远期,2019年,71,资料来源：麦肯锡分析,导 读,工作介绍,战略问题的提出,集团功能定位,战略协同,概述,外部环境 分析,内部条件分析,企业战略 描述,战略实施,战略举措,人力资源 战略,战略选择,战略描述,企业资源 分析,企业能力 分析,集团管理模式,72,研发环节战略举措,战略举措 加大对产品开发和研制的资金投入 健全激励机制,引进专业人才 建立广泛的信息来源渠道, 加强与科研院所和大专院校的合作,引进或研发满足市场需求的产品,研发,销售,服务,制造,关键成功因素 研发资金 专业人员 新产品信息,73,制造环节战略举措,战略举措 加快GMP认证进程 加强信息的收集以及与其他部门之间的信息共享,生产适销对路的产品 加强质量监控,树立XX良好的品牌形象,关键成功因素 1. GMP认证 2. 市场需求 3. 品牌,研发,销售,服务,制造,74,销售环节战略举措,战略举措 充分利用现有的营销网络和各方面资源, 继续在不同区域扩张,增进XX品牌在行业内的影响 通过XX堂连锁药店的建立, 形成自己的分销渠道, 减少对零售商的依赖 加强信息收集和分析工作,作好与其他部门的资源共享,选择合适的营销策略,关键成功因素 1. 经销商网络 2. 分销渠道 3. 市场需求,研发,销售,服务,制造,75,服务环节战略举措,战略举措 实行品牌战略, 在行业内外建立XX良好的品牌形象 加强客户关系管理工作,建立客户档案,及时了解客户需求 根据客户需求, 调整服务方式和内容,开展有针对性的特色服务,关键成功因素 1.形象和声誉 2.客户关系 3.特色服务,研发,销售,服务,制造,76,战略实施重要手段：XX医药集团应从操作管理型向财务管理型逐步发展,世界药业的资产重组、购并活动都十分活跃 中国医药行业销售额生产集中度低，医药商业“多、小、乱、散” 国家将支持中国民营企业进入医药流通行业,并支持医药流通行业到资本市场融资 提高XX集团的资金利用率,逐步进入资本市场， 充分利用资本武器， 实现XX集团的进一步扩张 “实业资本” 双管齐下,进一步扩大规模，实现战略目标,实业,资本,77,风险和防范措施,风险种类,防范措施,聘请专家评估论证；权威机构咨询；加大调研力度,强化营销职能；增加技术含量；降低成本，加大信息等方面的资源共享力度,完善制度和预算；聘请外部监督；搞好融资设计,大胆启用吸引内外部能人；制度创新有效激励,结合业务特点设计治理结构和激励约束机制；并进行运作、评价、修正和反馈,依法做好转让工作；专利咨询；自己申请专利保护,技术 风险,技术超前尚未形成产业化 技术落后即将淘汰或被替代,市场 风险,市场需求变化， 带来未来销售的不确定,财务 风险,投资过程中的 预算、融资风险,管理团 队风险,管理团队组建“难产”风险 管理团队运作的效率风险,知识产 权风险,知识产权转让纠纷,控制能 力风险,组织治理结构不科学不完善 激励与约束不到位,表现形式,78,导 读,工作介绍,战略问题的提出,集团功能定位,战略协同,概述,外部环境 分析,内部条件分析,企业战略 描述,战略实施,战略举措,人力资源 战略,战略选择,战略描述,企业资源 分析,企业能力 分析,集团管理模式,79,XX集团的组织结构需要不断变革以保证战略的有效实施,XX集团的发展壮大是一个渐进的、动态的过程。经营战略、经营规模每发生一次变化，XX集团的组织结构也要相应地作出调整或变革，以发挥组织对战略实施的支持和保障作用。,组织的调整过程中需要注意以下三点： 组织的调整如何配合业务的发展与整合？ 集团总部管理机构如何进行功能定位？ 集团总部和事业部/子公司能否有效配合以实施新的战略？,80,为了使XX集团的组织与发展战略相匹配，选择集团管理模式需要考虑下列三个因素,81,根据下属机构的行业特点、管理能力和在战略中的重要性，XX集团总部可采用不同的决策责任分配模式,模 式,目 标,不分领域的收益最大化 红利/资金回收 增加市场价值,集团总部 典型功能,财务目标 子公司业绩评价 集团财务战略 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,业务计划 集团控制 战略计划 管理者资源发展,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制，功能和业务领域优化。 市场份额增长,财务导向,战略导向,操作导向,详细的年度预算 逐项进行控制 资金运用 制定详细的程序和规则,XX集团目前的决策责任分配模式,82,集团总部与各事业部/子公司的决策责任分配不同的模式具有不同的特点,XX集团目前决策责任分配模式的特点,83,为保障发展战略的实施，XX集团总部与各下属机构之间的决策责任分配模式按下列过程变化,操作导向与 战略导向之间,战略导向型,财务导向型,当 前,过 渡,未 来,84,构成XX集团组织体系的六种构件,1.经营核心： XX集团靠它们来完成经营活动的基础工作。由药业公司的厂房与设备、各事业部的营销网络等构成。,2.战略顶点： XX集团的最高管理机关集团管理总部，负责集团的总体管理。,3.中间联系： 处于战略顶点与经 营核心之间的所有 管理人员XX 集团各事业部、子 公司经理层。,4.技术结构： 设计控制和联系其他 人的工作程序系统的 人员，包括XX集团 的工程技术人员、营 销人员、会计等,5.支持人员： 支持经营核心工作 的员工XX集 团的秘书、技术工 人、后勤人员、医 学支持人员等。,6.企业文化： XX集团的企业 精神、价值观、 核心信仰。,主要 构件？,85,联系XX集团组织构件的协调机制选择,相互 协调,适用于 简单组织,直接 监督,适用于直线 职能组织,工作 标准化,适用于机械 官僚组织,产出 标准化,适用于XX集 团类型的业务 多元化、动态 环境的企业,技能 标准化,理念 标准化,适用于以技 能为核心的 集权化管理,以企业精神作 为主要构件的 组织,86,XX集团的组织体系应当是分部化结构，事业部/子公司经理等中间联系是主要构件，协调机制是产出标准化,87,为了发现并确认实施结果与战略目标的差距，需要建立适当的管理控制系统,控制信息系统,激励系统,设计原则,控制系统,区分不同层次的控制 创建责任中心 选择关键因素和收集相关信息 允许控制多元化 建立替代性指标，避免误导性衡量 警惕消极监测,短期效益与长期效益的关系 组织对风险的厌恶与偏好程度 如何有效反映组织中个人的能力、努力、工作满意程度 个人或团体的业绩评价 事业部/子公司的利益与集团利益的均衡,88,导 读,工作介绍,战略问题的提出,集团功能定位,战略协同,概述,外部环境 分析,内部条件分析,企业战略 描述,战略实施,战略举措,人力资源 战略,战略选择,战略描述,企业资源 分析,企业能力 分析,集团管理模式,89,XX集团面临的外部环境对集团总部功能定位的影响,环境的变化,复杂,简单,稳定,动态,环境的复杂程度,XX集团应 选择适度分 权，对环境 反应灵敏的 组织。,90,XX集团总部的功能定位,确定集团的远景和价值观 确立战略目标，启动有关集团发展方向的变革 监控集团各下属机构的绩效 获得并总体分配资源 与重要外方如股东、重要客户、公众等保持良好关系 保证高级管理人才的供给和效用 确定集团总体的组织结构 提供管理技术支持,91,围绕战略目标，需分阶段进行组织的结构与功能调整,92,XX集团2019年以后的组织结构,董事会,总裁,投资决策委员会,新产品开发评审委员会,北京XX瑞元医药有限公司,北京XX同创医药技术开发中心,内蒙古XX药业有限公司,XX堂医药连锁有限公司,内蒙古XX瑞元医药有限公司,XX医院,华夏事业部,药品保健事业部,处方药事业部,OTC事业部,国药事业部,战略规划委员会,监事会,总裁 办公室,财务经营 管理中心,营销管 理中心,监察审计 中心,人力资源 管理中心,企业文化 中心,战略 发展部,93,2019年以后的XX集团组织结构,94,XX医药集团应在董事会下设投资与战略发展委员会,从组织上有效地保证董事会履行职责，更好地发挥董事会的决策作用。投资与战略发展委员会负责向董事会提供专业报告，为董事会决策提供服务。,投资与战略发展委员会,强化董事会的“裁判员”功能，规范董事会的工作制度，减少工作的随意性。,战略与投资是董事会关注的重点，为进一步降低重大项目的投资风险，加强决策的科学性，成立投资与战略发展委员会成为必然。,在董事会下成立,95,投资与战略发展委员会的主要职责,投资与战略发展委员会,制定公司长期发展战略； 监督、核实公司重大投资决策。,由董事长担任负责人，其他人员均由董事会成员45人担任。,投资与战略发展委员会可以聘请专家或中介机构为其决策提供专业意见,外聘专家只有发言权，而无表决权。,主要职责,主要人员构成,96,投资与战略发展委员会的议事规则,1、总则,3、议题的提出与 方案讨论,4、议案提交,投资与战略发展委员会作为辅助决策的非常设议事机构，直接对董事会负责,每年末集中一次对战略 规划进行调整； 当出现投资机会时，及 时召集会议进行评估； 每年定期一次对上一年 度投资计划的实施进 行监督、考评。,2、会议的举行,审议的议题包括： 公司发展战略；投资机会评估； 投资方案实施监督 会议召集前，应向 参会人员提供有关 资料； 在充分讨论的基础 上，允许下一次复 议； 每次会议原则上不 允许缺席，缺席人 数不多于1 人,每次会议 应以会议纪要形 式如实记载议事结果并形 成议案，会议记录由董秘 保管； 专业委员会讨论决定的 议案提交董事会审议， 董事会审议表决后，作 为其决议或提案，按相 应程序执行。,97,公司的投资计划必须围绕战略规划而制订，战略对于投资具有核心指导意义； 企业规模的发展壮大必须依靠投资（包括新建和收购兼并）来支撑，投资与企业成长密不可分。,集团应成立战略发展部，承担集团整体发展战略的研究，为项目投资提供决策支持的职能,战略发展部职能重点,公司战略的制订与修订 组织外部战略咨询机构 和专家 重大研发方向把握 前沿技术的研究与储备 收集分析宏观经济政策 法规 追踪研究国内外优秀企 业的经营模式和管理服务,投资方案策划 投资计划制订 投资项目分析研究 投资项目管理，包括项 目的资金筹措与使用 投资项目评估与反馈 子公司、事业部投资的审批 参与企业管理,战略发展职能,投资管理职能,98,战略发展部关键岗位描述,关键岗位,职责重点,关键考核点,战略规划,组织制订企业的发展战略，明确公司经营目标,战略制订的客观科学，适应企业的内外部环境要求,项目前期研究,组织参与项目考察调研和可行性论证，撰写项目调研报告和可行性报告,项目调研与分析科学客观,投资项目管理,修订项目实施计划，审查开工资料，下达开工通知单，协调解决实施中的问题，跟踪管理，完工验收，招投标管理，设备购置管理，项目资金结算的监审,确保项目有效运行,项目评价,对项目竣工后的能力进行评估，编写项目评估报告,项目评估准确客观,人员要求,大本以上学历，经济或管理专业，5年以上工作经验,大本以上学历，投资管理专业，有两年以上工作经验,大本以上学历，管理专业，有3年以上相关工作经验，有财务管理知识，有领导能力,大本以上学历，投资管理专业，有两年以上工作经验,行业分析研究,公司所处行业特点、行业地位、竞争对手、客户需求等分析,数据可靠性、预测准确性、分析报告被采纳程度,大本以上学历，经济或管理专业，5年以上工作经验,99,通过战略计划制定，保证对集团长期发展方向的控制,原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 公司总经理及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划 公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司战略规划部门提供高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,战略计划的目的及原则,目的 制定公司以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,100,建立合理的投资程序，保证项目选择顺利进行,Who？ What？ How？,董事会、专家组、经营层 评估项目 议事规则,设计程序要解决的问题,收集 信息,评估,储备,可行性 研究,选择进 入方式,组织 实施,放弃,董事会,战略发展部,聘请专业机构及相关人员,投资与战略发展委员会及专家组,没通过,通过,放弃,决策,董事会,公司 执行部门,通过,没通过,选择,101,工作介绍,战略问题的提出,集团功能定位,战略协同,概述,外部环境 分析,内部条件分析,企业战略 描述,战略实施,战略举措,人力资源 战略,战略选择,战略描述,企业资源 分析,企业能力 分析,集团管理模式,导 读,102,信息、专业知识、诀窍或其他能力在不同业务单元间的共享,品牌共享,资源和竞争能力得到增强,降低成本,战略协同可以为XX医药集团带来竞争优势,战略协同带来的竞争优势,103,将信息、专业知识、诀窍或其他能力在不同业务单元间共享,将不同业务单元的相关工作结合运作,寻求各业务单元价值链环节间的合作,使用同一品牌,XX医药集团实现战略协同的途径,104,XX战略协同分析思路,XX的相关多元化战略是实现战略协同的基础,多元化战略为主， 战略协同为辅，切忌为了协同而协同,理论同XX的实际相结合,战略协同可以帮助XX构筑自己的核心竞争力,XX医药集团战略协同的原则,105,表示各业务单元在价值链上所处的主要环节。,XX医药集团各业务单元在价值链上所处的主要环节,XX同创,药业公司,事业部,XX堂,XX医院,研发,营销,服务,制造,各业务单元相同价值链环节间的协同意味着信息、管理能力及品牌等的共享；而不同价值链环节间的协同可以带来资源和竞争能力的增强。,106,将不同业务单元的相关工作结合运作,使用同一品牌,信息的共享,广告的协同运作,品牌共享,新产品开发,XX医药集团战略协同的机会,将信息、专业知识、诀窍或其他能力在不同业务单元间共享,寻求各业务单元价值链环节间的合作,107,事业部将当地媒体广告投放效果分析、媒体机构有关人员介绍及评价、与媒体交往经验总结等上报集团,事业部将地政相关机构介绍及与地政交往经历、相关地政人员姓名、性格爱好等上报集团,事业部将渠道描述、相关渠道人员简介、谈判经验总结等上报集团,企 媒体业层,地政关系层,渠道,信息的共享可以降低成本、提高工作效率，避免走一个人带走所有资源的问题,XX医药集团信息的共享,事业部对开展业务地区开展有选择的市场调查，并向集团提交调查报告,市场,集团负责收集行业信息，包括国家政策的变化、竞争对手信息等,行业,108,事业部A,集团,事业部B,集团作为事业部之间信息共享的桥梁,各事业部将信息上报集团总部； 集团建立信息库,向各事业部提供所需信息。,109,XX医药集团广告协同的运作,2019年，XX集团销售成本为1.03亿元，其中广告费支出占绝大部分。 各事业部独立运作自己的广告，曾出现因媒体争夺而造成广告涨价的现象。,广告运作呈现出较强的产品差异性和地区差异性。 只有当不同事业部在同一时间段、同一媒体上做广告时，广告协同运作的可能性才会存在。 广告的运作效果对各个事业部的经营业绩有较大的影响，改变广告运作政策应慎重。,提倡事业部之间自主的广告业务合作，不做制度上的要求。 集团把事业部间的合作精神纳入企业文化建设中。,现状,协同难度,解决方案,110,短期目标树立“XX专营”代理好药的品牌形象，之后品牌延伸，“XX堂”出售好药，“XX药业”生产好药,明确XX品牌的核心价值。劳斯莱斯“皇家贵族的座骑”，宝马“驾驶的乐趣”XX“好药的代表”？,百年企业需要百年品牌。,该不该树立？,树立XX品牌，实现品牌共享,如何树立？,树立什么？,111,集团、事业部协同开发新产品,市场需求,生产制造,华夏、药品保健、OTC、处方药,XX同创,药业公司,产品开发,由集团组织研发、生产、营销等相关部门共同组建新产品选择项目小组，协调新产品选择工作； 集团负责收集新产品信息并提供给事业部； 集团应设立专家评审委员会对各事业部的新产品选择进行审核。,112,协调成本较高,集团过多干预事业部运作,加强事业部高层管理人员的横向调动；在企业文化建设中强调事业部之间的合作,使各业务部门保持较高自治权，总部仅对其高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理,协同的风险与对策分析,风险,对策,影响事业部工作的积极性、自主性、灵活性,组织结构扁平化，保证集团能够对事业部的变化作出快速反应,协同造成事业部运作时责权不对等,理解事业部运作的实质，不能为了协同而协同,113,工作介绍,战略问题的提出,集团功能定位,战略协同,概述,外部环境 分析,内部条件分析,企业战略 描述,战略实施,战略举措,人力资源 战略,战略选择