竞争战略

2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,1,第九章 竞争性市场营销战略,第一部分 竞争者分析,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,2,识别竞争者,判定竞争 者的战略,分析竞争 者的目标,评估竞争者 的优劣势,预测竞争者 的反应模式,从行业结构识别竞争者,行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度 产品差异 进入难度,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,3,销售商数量及产品差异程度,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,4,决定行业结构的主要因素,1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入和流动障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,5,从产品替代性识别竞争者,品牌竞争者（Brand competition），指同种产品的不同品牌之间的竞争。 属类竞争者（Industry competition），指同行业内满足同一种需求的不同产品之间的竞争。 形式竞争者（Form competition），指满足同一需要的产品的不同产品形式之间的竞争。 愿望竞争者（Generic competition），指满足不同需求的不同产品之间的竞争。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,6,产品导向,将企业业务限定在某种产品上，将生产同样产品的厂商作为竞争者。 企业的产品和技术都是既定的，以该种产品来满足消费者需要，挖掘市场份额。 适用于产品销路较好，或者企业无力开发新产品的情况。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,7,技术导向,将企业业务限定在以现有技术生产的产品上，将使用同样技术来生产产品的厂商作为竞争者。 企业的技术是既定的，产品的设计和品种可以改变。 适用于技术比较稳定没有替代技术出现，或者企业无力研发新技术的情况。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,8,需要导向,将企业业务限定在满足客户特定的需求上，将可以满足同样需要的厂商作为竞争者。 企业的技术和产品的设计和品种都是可以改变的，不变的是针对的消费者需求。 适用于研发能力较强的企业而且能有效把握市场需要的企业。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,9,顾客导向,针对特定的顾客群，设计和生产不同的产品来满足其各种需要，将能满足该类消费者的所有厂商都当做潜在竞争者。 企业需要根据该类消费者的需求变化不断调整其营销组合战略。 适用于研发能力较强、资金很雄厚的企业，要求企业与强大的跨行业经营能力。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,10,判定竞争者的战略,战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,11,分析竞争者的目标,识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？ 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,12,评估竞争者的优势与劣势,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,13,收集信息,分析评价,定点超越,营销视野 定点超越,定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7步： 确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,14,预测竞争者的反应模式,从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,15,竞争平衡的影响因素,竞争者的产品、经营条件和实力很接近，则竞争是不平衡的。 如果决定竞争胜负的关键因素很少，则竞争是不平衡的。 竞争者时间的市场份额相差很大或者很小时，竞争是不平衡的。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,16,确定攻击对象和回避对象,强竞争者与弱竞争者 近竞争者与远竞争者 “好”竞争者与“坏”竞争者,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,17,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,18,分析对手强弱：顾客价值分析,识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。 通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。 监测不断变化中的顾客特性。,与近竞争者竞争,针对近竞争者的策略采取行动 避免毁灭近竞争者 预防远竞争者的靠近,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,19,好竞争者的标准,遵守行业竞争规则 对行业潜力和总需求的增长提出建议并作出努力 通过竞争促进行业的技术规范化 可以带来产业差异化程度的提高,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,20,企业市场竞争的战略原则,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,21,1、创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。 2、优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。 3、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。 4、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,22,5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。 6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢得市场竞争的胜利。 7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品，提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场竞争的胜利。,企业市场竞争的战略原则,第二部分 竞争性地位分析 与竞争战略,竞争性地位的分析 市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,23,一、竞争性地位的分析1,根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,24,一、竞争性地位的分析2,3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 4. 市场补缺者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,25,假设的市场结构,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,26,市场份额,二、市场领导者战略,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,27,市场领导者战略,扩大总需求,保护市场份额,扩大市场份额,开发新用户,寻找新用途,增加使用量,转变未使用者,进入新市场,地理扩展,市场领导者战略,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,28,市场领导者战略,扩大总需求,保护市场份额,扩大市场份额,开发新用户,寻找新用途,增加使用量,提高使用频率,增加每次用量,增加使用场合,市场领导者战略,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,市场领导者战略,扩大总需求,保护市场份额,扩大市场份额,侧翼防御,以攻为守,反击防御,阵地防御,机动防御,收缩防御,案例 宝洁公司的战略,了解顾客 长期展望 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 品牌扩展战略 多品牌战略,大量广告和媒体先锋 积极进取的销售队伍 有效的销售促进 顽强的竞争 制造效率和成本削减 品牌管理系统,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,30,三、市场挑战者战略,确定战略目标与竞争对手 选择市场挑战者战略,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,31,确定战略目标与竞争对手,攻击市场领导者。 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,32,市场挑战者战略,选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。 正面进攻； 侧翼进攻； 多面进攻； 迂回进攻； 游击进攻。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,33,四、市场追随者战略,紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。 距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。 选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,34,作为追随者的优缺点,优点： 避免挑战失败导致的风险。 不必承担开发和培育市场的成本。 可以通过模仿来减少研发成本。 缺点： 企业形象和利润都逊于领导者。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,35,五、市场补缺者战略,理想补缺市场的特征 市场补缺者战略,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,36,理想补缺市场的特征,具有一定的规模和购买力，能够盈利。 具备发展潜力。 强大的公司对这一市场不感兴趣。 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。 本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,37,市场补缺者战略,最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化,产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,38,营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者1,行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势： 1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 2. 追踪专利权的运用。 3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,39,营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者2,4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。 7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,40,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,41,营销视野：世界顶尖企业创新 制胜的启示 随着我国加入WTO和经济全球化发展，企业经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球500强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是500强创新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方式创新和管理制度创新。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,42,1984年美国8大公司RD费用就达142亿美元之多，约占美国全年RD费用的15。1997年全球500强中RD投资前10名企业投资额达433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集中在IT、生物、光学、化工、自动化等高新产业，体现了全球500强企业对新技术的垄断之势。特别值得重视的是500强企业研究与开发经费占销售收入的比重正逐年上升，一般都高达510。这些投入都获得了可观收益。,创新之一：技术创新,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,43,营销启示：技术创新并非灵丹妙药,美国新经济条件下许多高科技企业的实践表明，技术创新并不能包揽一切，并非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一些注重技术创新且颇有成效的高科技企业，由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,44,据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常重视产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新技术、新产品、新工艺。 20世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求， 1998年索尼公司walkman和各种家用电器销售额排“全球500强”第31位。 盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创造市场”。,创新之二：产品创新,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,45,沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛公司的销售额高达1392亿美元，在“全球500强”的排序仅次于通用汽车。沃尔玛公司的成功经验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命。沃尔玛总经理大卫格拉斯说：“我们的商品成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是我们多年来经营稳定的法宝。”,创新之三：经营方式创新,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,46,企业的创新，首先是企业家能力的创新。企业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新、技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创新。 成功企业家的做法是更为关注企业核心战略，加快企业“灵魂”创新。,创新之四：企业家能力创新,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,47,企业文化是指企业各个部门共同拥有的企业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作用的因素。“真正影响企业发展走向的不是技术，也不是资金，而是文化”，这是500强的共同体验。 约翰科特（哈佛商学院教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威）在著作企业文化与经营业绩中提出了“企业文化与企业绩效有着正相关关系”的观点。,创新之五：企业文化创新,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,48,（通用电气）首席执行官杰克韦尔奇之所以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡的远见对没有坏的东西进行修理。他所发动的是一场制造业向服务业转变的变革. 世纪年代初，韦尔奇初掌时，的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在日益下降，然而直至世纪年代，高达的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。,案例一：杰克韦尔奇以服务重塑GE,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,49,韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决定将转变为服务型公司，具体措施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。年，制造业在业务中的比重为，金融服务业占.，售后服务业占。但是到了年，制造业的份额已经滑落到，而金融服务业已经增至，售后服务业和广播业没有太大变动，分别为和。到年，制造业在业务组合中占更小的份额，跌至整个业务的，而服务业上升至.,2019/9/25,Ch09 竞争性市场营销战略,50,将转变为服务性公司的决策是明智之举。年代初，公司的利润和收入大部分依赖硬件的销售（涡轮机、电机变压器、塑胶硬件、飞机发动机等等），但是到年，的利润和近的收入来源于服务。这也是为何在一个世纪后，成为最初的道琼