项目管理于洪波讲.ppt

1,项目化的经营管理之道,于 洪 波 01067695315,2, 项目管理是一门来自西方的、专门研究独特（或突发）事务运作的课程体系。“事务”可大可小。 大可以大到国家级大项目，比如：“神十”升空、“嫦娥”奔月、“十三五规划”制定、 “十八届四中全会”召开、北京承办奥运会、汶川抗震救灾等； 企业大部分事务都是项目运作。如：上市、融资、招投标、新产品研发、市场调研、培训等。 小可以小到生活中的点点滴滴，比如：举办一场婚礼、组织一次家庭旅游、召集一次同学聚会、为父母过七十大寿、生个孩子等,都是项目。,3,第1章 打开 3个,1.项目管理 是怎样一门课程? 2.为什么有人会错误的认为项目管理 就是 工程 或 建筑 管理? 3.项目管理体系包括 哪些内容？,?,4,1.1 项目管理 是怎样一门课程？, 探讨：如何在期望的 时间 内、在既定的 资源 约束下，把一件 独特（或突发）的事务， 一次搞定 的学问。 项目管理关注：事前规划与确认； 事中执行与监控； 事后验证与评价。,5,卡尔蠢举,6,7,中,8,9,80 / 20 法则,大部分问题,较少因素（关键少数）,10,11,项目管理的发展历程,12,故事：一渠三得 宋真宗 丁渭 三个问题： - 取土？ - 运输？ - 垃圾？,13,1.3 项目管理体系包括哪些内容？,47（过程）-5（过程组）-10（知识领域）,14,15,16,第2章 重要理念, 2.1 什么是项目？ 2.2 什么是项目管理？ 2.3 什么是项目化的经营管理之道？,17,工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类： 一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日 子。如 公交司机开车。我们称之为：常规业务。 而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时 间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。 比如：新产品开发、新闻发布会等。 我们称此类事务为: 项目 。,2.1 什么是“项目”？,18,对不同的 事务 采用不同的管理模式,19, 美国项目管理协会（PMI) Project Management Institute ： 项目：为创造 独特 产品、服务 或 结果 而进行的 一次性 工作。 项目的基本特征： 独特性、一次性、逐渐完善性。,项目 的定义,20,人生 是不是项目？ 孔子 如何看待人生的 “逐渐完善性 ” ？,21,孔子曰, - 60-耳顺 70-从心所欲，不逾矩。,22,一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项 工作本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！ 如果你更看重它的 独特性 和 一次性， 它就是 “项目”； 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性， 它就是 “常规业务”。,特别强调：,23,2.2 什么是“项目管理”？,项目管理：将知识、技能、工具与技术 运用于各项项目之中，以达到项目要求。, 美国项目管理协会（PMI) Project Management Institute,24,横批：看情况 西方：以事为本，关注技术、规则， 事人，对事不对人 东方：以人为本，关注沟通、变通， 人事，对人不对事,25, 汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的 技术层面，现代项目管理还应包括 人性化层面。 于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的 科学层面，现代项目管理还应包括 艺术层面。,项目管理定义的 挑战,26,2.3 项目化的经营管理之道,项目管理 = 科学 艺术,按规则、规律办事,富有创造性的行为（变通）,西方,东方,文化核心：分（简单直白）,文化核心：合（含蓄神秘）,数字表达,文字表达,张其成：形文化,张其成：象文化,A,B,AB AB相斥,A中有B，B中有A， AB相融,27,止动力,规章制度,牵引力,道德文化,神的境界,人 的 境 界,兽的境界,社会,图：如何管住东方人,28,29,美中不足 时位相宜,30,道,31,小杖则受 大杖则走,32,33,34,方圆之道, 人生当方圆相融，随方就圆。 方是目标，圆是路径； 方是原则，圆是变通； 方是以不变应万变，圆以万变应不变； 方是做人的脊梁，圆是处世的锦囊； 方而不圆会处处碰壁，圆而不方则不知其可； 立志如山是方，行道如水为圆； 不如山不能坚定，不如水不能曲达； 在方中做人做事，在圆中自在归真。,35,第3章 项目范围管理,项目范围管理：确保项目做、且只做成功完成项目 所需的全部工作。（6个过程） 规划范围管理：书面描述如何定义、确认和控制 项目范围。 收集需求：确定、记录、管理干系人的需求。 定义范围：对项目和产品进行详细描述。 创建工作分解结构（WBS）：将项目成果（项目 工作）逐层分解成一系列易于完成的活动。 核实范围：正式验收已完成的项目可交付成果。 控制范围：监督项目和产品的范围状态、并对范 围变更进行管理。,36,工作分解结构： （ WBS, Work breakdown structure） 西方寓言：你能吃得了一头大象吗？ 回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。 工作分解结构: 将项目成果（项目工作）逐层 分解成一系列易于完成的活动。 工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着 对项目工作更详尽的说明。,37, 树状的层次结构图（如图3-1） 锯齿状的列表形式（如图3-2） 矩阵式图表（如图3-3）,3.1 WBS 三种 表达方式,38,图3-1 树状的层次结构图,39,40,中国特色的编码方式,41,矩阵式图表（图3-3）,42,3.2 WBS 三种 分解思路, 基于“职能部门”进行分解,43,基于“交付成果”进行分解,44,基于“时间阶段”进行分解,45,3.3 WBS 应该分解到什么程度？, 必要 不必要就删掉 充分 不充分就补充,46,第4章 项目进度管理,项目进度管理：（7个过程） 为确保项目 按时完成 各项目标所进行的管理。 规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和 控制项目进度而制定政策、程序和文档。 定义活动：确定产生项目可交付成果的活动。 估算活动时间：估算完成各计划活动的时间。 估算活动资源：估算完成各计划活动的资源数量。 活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系。 制订进度计划：创建项目进度模型。 控制进度：控制进度变更，按时完成项目。,47,48,“家务项目”, 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡：120分钟（A启动20分钟，E炖鸡100分钟）； 电脑杀毒：60分钟（B启动10分钟，F杀毒50分钟）； C 手动洗衣：30分钟； D 拖地： 15分钟。 要求：对活动进行排序, 并制作优先顺序图PDM。,49,WBS：分解出6个活动,家务,50,51,100分钟,20分钟,开始,E.炖鸡,A.炖鸡 启动,52,备注: E、F称为消逝活动, 又称非工作时间任务。,50分钟,100分钟,15分钟,30分钟,10分钟,20分钟,开始,D.拖地,E.炖鸡,A.炖鸡 启动,B.电脑杀 毒启动,C.手动 洗衣,结束,F.电脑杀毒,53,120 225,54,如何快速提高时间效率?,1、养成 排序 的习惯； 物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。 -大学 2、充分利用 消逝活动，并列多做事情。,55,利用“家务项目”的数据，继续计算：, 计算项目路径。 导出：关键路径 CP (Critical path) 介绍：关键路径法 CPM （Critical path Method）,4.2 关键路径法CPM（Critical path method） 确定项目持续时间最短的一种网络分析技术。,56,关键路径法 CPM, 路径：连接开始活动结束的连线。 路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。 关键路径：网络图上所有路径中持续时间最长 的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的 最短 时间。 关键路径的标识：通常用彩线、粗线、双划线 等特殊符号表示。,57,项目路径 分析表,数据来自：家务项目网络图,58,如何科学制定工期？ 1.WBS 确定范围； 2.PDM 统筹顺序；（画网络图） 3.计算路径时间； 4.最长路径就是最短工期。 如何科学管理工期？ 1.资源优先配置在关键路径上； 2.确保关键路径不延长； 3.想方设法缩短关键路径。,59,练习1：利用附后数据编制优先顺序图（PDM）， 确定 关键路径，并计算完成项目的 最短工期。,60,PMP,61,62,3,5,3,63,1.网络节点图,2.项目实施共有三条路径： 开始 A B C 结束： 11天 开始 D B C 结束： 12天 开始 D E 结束： 8天 3.关键路径：开始 D B C 结束 项目需 12天 完成。,64,练习2 某公司承接一项长期生产A产品的业务，需要购置一台二 手的大型压力机。设备科长说，已联系好卖家，基本事项已 谈妥，明天就去签约（付款）。签约（付款）第2天即可拆 装、搬运。拆装、搬运最快需要7天。设备科长还叮嘱：该 设备安装前需要 重新构筑设备底座，大概得5天时间。设备 运回后，安装调试需要5天。 技术科长说，生产A产品的工装模具需要重新设计生产， 至少需要15天时间；技术工人培训(机械原理、操作规程 等，可独立进行)需3天；原材料采购必须在10天内完成。 生产副总下达生产通知：设备安装、工装模具加工、技术 工人培训、原材料采购四项工作完成后，进入试生产阶段。 试生产3天后，开始批量生产A产品。,65,1、识别 该项目 的范围包括哪些活动？ 2、运用 PDM网络图 进行 排序； 3、计算最快开始“批量生产A产品”的时间； 4、若要提前“批量生产A产品”，怎么办？,66,1.该项目的范围有 8项 活动,A. 签约、付款 （1天） B. 设备拆装、运输 （7天） C. 设备底座基础改造（5天） D. 设备安装、调试（5天） E. 工装、模具的设计、生产（15天） F. 技术员工培训（3天） G. 原材料采购（10天） H. 试生产（3天）,67,2. PDM 网络图,开始,G 10天,E 15天,A 1天,C 5天,F 3天,B 7天,D 5天,H 3天,批量生产,68,3.五条路径时间计算：, 开始GH: 10 + 3 = 13天 开始EH: 15 + 3 = 18天 开始ABDH: 1+7+5+3 = 16天 开始CDH: 5 + 5+ 3 = 13天 开始FH: 3 + 3 = 6天 最快开始“批量生产A产品”的时间是：18天。,4.若要提前“批量生产A产品”，必须压缩 “工装、模具的设计、生产” 和 “试生产” 的时间。,69,帕金森定律, 帕金森定律： 工作会自动的膨胀，占满所有可用的时间。意思是说，工作总要拖到最后才完成，无论分配给工作的时间有多少。 帕金森的结论是： 你以为给自己留很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你越懒散、缺乏原动力、效率低。,70,1. 关键路径法：压缩关键路径的时间。 2. 赶工：通过追加资源来追赶进度。 只能对关键路径上的活动赶工。 赶工的结果往往是造成成本超标。 3. 快速跟进：把串联的工作改为并联进行。 4. 减少工作内容或工作项目： 但不能影响项目的主要功能和总体目标。 5. 外包：工作外包，但责任不外包。,4.3 进度拖后的控制办法,71,赶工：花钱买时间,72,73,将主要精力放在不同象限的结局,疲于奔命,事业有成,劳而无功,碌碌无为,1,2,3,4,重要,不重要,紧急,不紧急,大学：知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。,74, 领导应该重点做的 七件事： 定方向、用干部、勤学习、 处关系、建制度、塑文化、强体魄 领导为何又忙又累，反而不出业绩？ 1.忙于事后，疏于事前； 2.事必躬亲，不会授权； 3.接受 “反授权”,75,如何应对“反授权”？,1.倡导思考：告诉员工：碰到问题，首先要养成自我思考的习惯。在思考的基础上，提出多方案。若要请示，要带着问题、多方案、自己的建议 和 理由 去请示。 2.引导思考：即“反反授权”。 狄仁杰：元芳，你怎么看？ 刘邦：为之奈何？ 3.逼迫思考：你要么去把事办了，要么我把你办了，你看着办吧。小时后听你汇报。,76,项目质量管理：（3个过程） 确保项目完成 质量要求 所进行的管理。 规划质量管理：质量要求？如何达到？ 实施质量保证：确保采用合理的质量标准和 操作规范。 质量控制：监控项目的具体结果是否合乎要求，并找出消除不合格结果的方法。,第5章 项目质量管理,77,5.1 调查表： 记录、收集数据的一种形式，其格式多种多样。,某航空公司飞机误点数据调查表,78,某时期内，某航公司飞机误点共发生200次，其中因机械故障 92 次，空管调度原因 72 次，天气原因 24 次，机场管理原因8次，旅客及机组原因4次。,机械 空管 天气 机场 其他,46%,36%,12%,4%,2%,46%,82%,94%,98%,100%,5.2 排列图,79,设备,中原因,操作者（大原因）,小原因,更小原因,中原因,原材料,工艺,环境,检测,产生的质量问题,5.3 因果图,80,墙体裂纹,清洗剂,燕子,鸟粪,蜘蛛,飞虫,强光,无遮阳措施,美国 杰弗逊纪念大厦,81,编号：,5.4 对策表,82,5.5 控制图,83,流程图 提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问题，据此制定处理问题的办法。流程图的常用符号如表所示。,5.6 流程图,84,开题 报告,论文 写作,初稿 提交,修 订,初 审,论文 提交,不通过,通过,论文提交简易 流程图,85,第6章 项目成本管理,项目成本管理：（4个过程） 确保项目在 预算内 完成各项目标。 规划成本管理：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档。 估算成本：对完成项目活动所需资金近似估算。 制定预算：建立一个经批准的成本基准。 控制成本：控制项目预算的变更。,86,6.1 估算成本：工具与技术,1.类比估算：以过去类似项目的实际成本为依据，估算当前项目成本。这是一种粗略的估算方法。 2.参数估算：利用变量之间的统计关系估算成本。 3.自下而上估算：首先对单个工作包 的成本进行 具体、细致的估算；然后向上汇总到更高层次。 4.卖方投标分析 5.专家判断,87,挣值法（EVM)：是一种绩效测量方法，而不是一种财务核算方法。 它综合考虑项目的范围、进度与成本，测量项目绩效，并根据测量结果预测 完工估算（EAC）。 挣值法 是对项目实施监控的最主要的工具。挣值法的原理，适用于任何行业的任何项目。,6.2 控制成本：挣值法,88,四个关键指标, 1.计划价值（PV，Planned Value）：截止到某点，计划 工作量的价值。（用拨付给该工作量的 预算 表示）。 2.完工预算（BAC，Budget at completion） 项目的 总计划价值。 BAC = PV之和 3.挣值（EV，Earned Value）：截止到某点，已完成工 作量的价值。（用拨付给该工作量的 预算 表示）。 4.实际成本（AC，Actual cost） 截止到某点，已完成工作量实际支出的 成本。,89,90,七个计算公式,91,关于绩效测量的4个公式： 1.都是以“EV”打头。 2.偏差0，就是好绩效； 指数1，就是好绩效。 关于完工估算的三个公式的 应用背景： 公式5：假设引发成本出现偏差的原因是非典型的，即：偶 发因素。这一因素排除后，剩下工作将以 预算单价进行。 公式6：假设引发成本出现偏差的原因是典型的，还将继续 影响剩下的工作。即：以当前 成本绩效指数 CPI 完成剩余 工作（暂不考虑时间）。 公式7：假设引发成本出现偏差的原因是典型的，还将继续 影响剩下的工作。并且领导要求必须在规定时间完成项目。 即：SPI 和 CPI 同时影响剩余工作。,92,案 例,某办公楼要完成外墙涂漆项目。总面积为10000，总预算为80000元。（即：每平方米预算为8元）。项目总工期30天，分三个阶段实施。第一阶段工期是10天，计划涂漆面积4000，预算为32000元。 第一阶段完工验收时，发现只完成涂漆3000的工作量，实际支付费用30000元。 1.通过计算来评价 进度绩效 和 成本绩效； 2 分 三种情况 来预测 完工估算（EAC）。,93,已知：PV = EV = AC = BAC = 可求：SV = EVPV = CV = EVAC = SPI = EV / PV = CPI = EV / AC = 假设以 预算单价 完成剩余工作： EAC = AC +（BACEV）= 假设以当前 CPI 完成剩余工作： EAC = BAC/累计CPI = 假设 SPI 和 CPI 同时影响剩余工作： EAC = AC+（BACEV）/(累计CPI累计SPI ),94,已知：PV = 32000元； EV = 83000=24000元; AC = 30000元; BAC = 80000元 可求：SV = EVPV = 24000-32000 = - 8000元 0 （滞后） CV = EVAC = 24000-30000 = -6000元 0 （超支） SPI = EV / PV = 24000/32000 = 0.75 1 （滞后） CPI = EV / AC = 24000/30000 = 0.8 1 （超支） 假设以预算单价完成剩余工作： EAC = AC +（BACEV）= 30000+（8000024000）=86000（元） 假设以当前 CPI 完成剩余工作： EAC = BAC/累计CPI = 80000/0.8 = 100 000（元） 假设 SPI 和 CPI 同时影响剩余工作： EAC = AC+（BACEV）/(累计CPI累计SPI ) = 30000+(8000024000）/(0.8 0.75) = 123333（元）,95,下图 以 S 曲线展示某个项目的 EV 数据， 试分析：项目进度、成本绩效 如何?,完工时预算（BAC）,实际费用 （AC）,计划价值 （PV）,实现价值 (EV）,日期,累计价值,96,第7章 项目干系人管理,项目干系人管理：识别能影响项目或受项目影响的干系人，分析他们对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来调动干系人参与项目决策和执行。 识别干系人：识别所有干系人并记录相关信息。 规划干系人管理：制定合适的管理策略，调动干系人参与项目决策和执行。 管理干系人参与：与干系人进行沟通和协作，以满足其需求和期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动。 控制干系人参与：全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与。,97,7.1 何谓 “项目干系人” ?, 项目干系人，就是与项目有关系的人。 主要指以下两种人： - 自身利益深受项目成败影响的个人或组织； - 由于掌握资源，能够对项目或项目的结果 施加影响的个人和组织。,98,项目成功,找出项目干系人,获得支持,使其高兴,满足需求,发现需求,分清谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命成功的首要问题。,团结一切可以团结的力量,马斯洛五个需求层次,市场营销,7.2 如何管理干系人?,99,马斯洛：五个需求层次,2,1,3,4,5,物质（富-利）,精神（贵-名）,自我超越,兽,神,100,儒,101,7.3 如何管理不同需求种类的干系人？,102,项目干系人的需求具有冲突性, 项目干系人的利益是相互冲突的。 如: 房地产项目的老板比较关注利润，业主比较关注进度和质量；想买房的人比较关注价格，当地政府希望收取尽可能多的税款；环保局希望尽量限制地产项目对环境造成的不利影响；而搬迁户希望得到尽可能多的赔付 ；项目经理则可能更关注自己通过这个项目能否升职。,103,项目干系人需求的权衡, 面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行权衡，尽可能的使主要干系人满意。 项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。所以说 项目管理是一种残缺的美。,104,故事：湖面到底有多大？,105,项目都是通过人及由人所组成的团队来完成的。 项目的成败最终取决于团队的工作。项目人力资 源管理 是指对项目团队进行组织、管理和领导。 本章重点讲解：4个过程 8.1 规划 角色职责 8.2 组建 项目团队 8.3 建设 项目团队 8.4 管理 项目团队,第8章 项目人力资源管理,106,在罗列项目 角色 和 职责 时，需考虑下述内容： 命名 如：土木工程师、现场联络员。 职责 为完成项目活动应该履行的工作。 职权 使用资源、做决策以及签字批准的权力。 能力 为完成项目活动，所需具备的技能和才干。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如：安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。,8.1 角色和职责 规划,107,组织结构图,RACI 矩阵,角色 职责 授权,岗位描述,可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责,R=执行 A=负责 C=咨询 I=知情,108,8.2 组建项目团队,组建项目团队: 确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。 组建项目团队：工具与技术 1.预分派:招标承诺、特有技能、章程指派。 2.谈判：职能部门、其他项目机构、外部组织。 3.招募：把外部人招进来、把内部业务包出去。 4.虚拟团队：具有共同目标、在完成角色任务的 过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。,109,项目团队的三种组织模式, 职能型 组织 项目型 组织 矩阵型 组织,110,职能型 组织结构,这是一种比较传统的组织模式。组织内部按职能、专业划分成若干部门，往往没有单独的项目部，项目按 职能 划分成若干个 子项目 分配到各职能部门中，依靠各职能部门相互配合完成。,职员,111,为了完成一个项目，单独成立一个部门,项目经理对项目有完全的控制权力。,项目型 组织结构,112,充分利用职能式组织 和 项目式组织的优点、同时尽量避免它们的缺点而形成的一种组织模式。,矩阵型 组织,113,主要项目组织结构的 特点,114,复合式 组织,115,8.3 项目团队建设,建设项目团队 提高工作能力、促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。,项目团队建设的技术： 和谐人际关系：和谐人际关系 的十项原则 培训：形式多样，旨在提高技能 团队建设活动：介绍-塔克曼 阶梯理论 制定基本规则：建议-“自下而上”定规则 集中办公：作战室 认可与奖励：激励优良行为，打破“赢-输”模式，全程激励。,116,构建 和谐人际关系 的十项原则：,一 表人才（给人好感：外在容貌 + 内在气质） 二 套西装（合适的场合，穿合适的衣服） 三 杯酒量（千秋大业一壶茶，万丈红尘三杯酒） 四 圈麻将（熟练掌握人际圈的娱乐技能） 五 方交友（结交各方面的朋友） 六 出祁山（曾子：为人谋而不忠乎？与友交而不信乎？ 七 术打马（以不拍马屁的方式取悦于人） 八 口吹牛（通过别人的口让别人知道你的优点） 九 分努力（以上八条要努力修炼） 十 要忍耐（忍字头上一把带血的刀，小不忍则乱大谋）,117,塔克曼阶梯理论：团队建设五个阶段,高,低,形成,震荡,融合,成熟,士气,工作效率,解体,118,项目团队管理 跟踪团队成员的表现、提供反馈、 解决问题并管理变更，以优化项目绩效 。 项目团队管理：工具与技术 1、观察和交谈 2、绩效考核 3、问题日志,8.4 项目团队管理,119,走出 彼得定律 笼罩的阴影,通向地狱的道路总是辅满了善意，所有的职位最终都会被不胜任的人占据。 这就是 彼得定律。乍听起来有点耸人听闻，可是仔细分析一下就不难发现：彼得定律描述了一个天天都在我们身边发生， 但总是被熟视无睹的现象。,120,一个研发公司的项目经理跳槽了，需要在他下面的若干技术人员中选拔一个替补这个位置。选谁呢？按照通常的惯例，无疑应该选择业绩最好的张三，于是张三被提到项目经理位置上去了。 这对于所有人来说都是一件司空见惯的事情。张三本人也把这看做是组织上对自己出色表现的奖励，欣然接受；团队成员出于对张三业绩的赞赏，心悦诚服；做出这一决定的高层经理认为干了一件顺理成章的事情，深得民心。,121,但是，这个善意决定很快就让所有人陷入苦恼： 张三本人很苦恼，他从得心应手的 技术 岗位调到了自己并不擅长的 管理 岗位上，而且无论这个位置多么不舒服，他都必须挺下去，因为传统的价值观念切断了他的退路。既然提升是一种奖励，那么让他退回原位无疑就意味着惩罚了。 高层经理也陷入了苦恼，他很快发现自己的决定让项目团队失去了一个明星员工，同时增添了一个不称职的项目经理。一步走出了两招臭棋。 对于团队成员而言，张三头顶的光环很快就消失了，团队中各种矛盾凸显，整体业绩下降，张三成了大家抱怨的众矢之的，威信扫地。,122,什么地方出了问题？如果在一个组织机制中，每一个人都做出了合乎常理的决定，而结果却出人意料，那么一定就是这个组织机制出了问题。 问题的根源最终指向了传统的激励机制，它把职权的提升作为一种奖励，最后形成了 官本位 的价值观念。它制造了一个非常荒谬的逻辑： 一个明星员工，只要用优良业绩证明自己适合某个岗位，就必然会被调离这个岗位（升职）。长此以往，只要你胜任就会被调离，只有当你不胜任的时候才会沉淀下来，这就是 彼得定律： 所有的职位最终都会被 不胜任的人 占据。,123,第9章 项目沟通管理,项目沟通管理 包括为确保项目信息及时 且 恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置 所需的各个过程。项目经理的大多数时间（75%-90%）都用在沟通上。 规划沟通管理：根据干系人的信息要求和组织的资产可用情况，制定合适的项目沟通方式和计划。 管理沟通：根据沟通管理计划，生成、收集、发布、存储、检索 和 最终处置项目信息。 控制沟通：对沟通进行监督和控制，以确保满足项目干系人对信息的需求。,124,9.1 沟通简易模型,传递者,接收者,感知信息,传递信息,编码,接收反馈,欲表意图,解码,接收信息,传递反馈,干扰,信道,125,9.2 沟通实现方式,126, 0 - 0.6米 亲密距离 0.6 - 1.2米 工作距离 1.2 - 3米 社会距离 3 - 以上 公开距离,127,9.3.提高沟通技巧,1. 赞美对方 这个世界上的人，几乎没有不吃表扬的，学会赞美，将使你在沟通中一帆风顺。不要怕人说拍马屁，只要表扬的内容属实就没问题。员工需要激励，领导同样需要激励。 2.移情入景 即设计一个对现实有借鉴意义的场景，进行情景教育。例如，燕昭王千金买死马，就是为了表达一个信息：死马尚值千金，何况活马？赵高于秦庭指鹿为马，给人的信息是：我的意志不可违。,128,3.轻松幽默 戈尔巴乔夫刚上任时被认为是契尔年柯的傀儡，一个记者在新闻发布会上尖刻的问道：您在做出任何重大决定前是否要看您身后那个重要人物的眼色？戈尔巴乔夫用一个幽默的回答化解了他的窘境：正式场合，能不提夫人的问题吗？ 一个记者问李瑞环：你反复强调团结，是否意味着你们的领导班子不团结。李瑞环微笑着反问：我祝你身体健康，是否意味着你的身体不健康？ 一个最丑的女孩走上竞选班花的讲台，对台下的女同学们说：请把这一票投给我吧，数年以后你们就可以指着我对你们的老公说，瞧，我比班花还漂亮。于是，全票当选。幽默可以创造奇迹。,129,4.袒胸露怀 很多企业家喜欢在洗浴中心招待客户，就是为了以此接近与客户的关系。敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表明手中没有武器。 5.求同存异 只要找到共同点，就能解决冲突。比如：两口子吵架，一句“为了孩子”相拥和解；两个员工争执不休，一句“都是为了工作”握手言和。 6.深入浅出 能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道理是一种本事。股神巴菲特说：在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪。柳传志把组织的功能比作：瞎子背瘸子。,130,9.4 对有效沟通的几点忠告,1.充分认识项目关系人之间的差异，设法以他们能 够接受的方式进行沟通。 2.把项目关系人整合在统一目标之下，避免各自为政。 3.项目工作者应该受过一定的项目管理教育。 4.沟通中出现问题，要首先从自己方面找原因。 5.注重信息反馈。 6.我们你们 = 咱们 7.有效沟通，要有利他心。如果实在找不出一点对 实施者的好处，就不要派他去做。,131,8.有效沟通，要有喜悦心。永远不要做气氛和情绪的污染者。永远不要做破场的事。 9.要有随喜心。亚心为恶，亚心不说话、不决策。 10.要有同理心。认同别人，更容易肯定自己。 11.要有包容心。包容别人就是善待自己。 12.把注意力放在结果上，而不是情绪上。会沟通的人用行为控制情绪，不会沟通的人用情绪控制行为。 13.一个人鼓掌的速度会影响他成功的速度。一个不愿意为别人 鼓掌喝彩 的人便已经是痴呆的开始。,132,9.5 解决冲突的二维模型图,133,如何运用冲突策略解决下面的问题：,1.小李提出每月加薪800元，经理和他详谈后，双方都做出让步,达成每月加薪300元协议。 2.某地产公司与拆迁户因搬迁位置偏远而发生争执，双方积极沟通，达成了每户补贴一辆小轿车的协议。因新确定的搬迁位置更远而导致赔偿更低，但拆迁户很满意。 3.老张和小王就一个问题产生异议，小王说：“师傅，就按照您的意见办” 4.为了解决一个问题，小周和大赵各执已见， 最后双方决定一周后再作决定。 5.总经理突然宣布一项关于人员调整的决定。,134,第10章 项目风险管理,项目风险管理 包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等过程。（6过程） 规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动。 识别风险：判断哪些风险会影响项目并记录其特征。 实施定性风险分析：评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础。 实施定量风险分析：就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析。 规划风险应对：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施。 监控风险：实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性。,135,10.1 辩证地看待风险： 风险（危机）危险机会, 祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。 - 道德经 58 篇,136,1.过程跟踪分析法：这是识别风险最简单也最实用的方法。召开一个全体成员会议，把项目的商务模式和运行流程图画出来，让大家跟踪流程的每一个环节，展开充分讨论，看什么地方可能发生风险，发生什么样的风险。 以下是某酒店预订网的信息服务项目，其商务模式是： 1.建立网络服务中心，提供包括 800号免费电话 和 互联网 两种方式的酒店预订服务。 2.发展加盟酒店，然后与酒店签订优惠价格和有偿服务协定。 3.发展旅客会员，免费发放会员卡。,10.2 风险识别,137,4.持卡会员需要预订酒店，可以通过800电话或者互 联网连接到服务中心；服务员提供咨询服务。 5.确定日期和旅客姓名之后，服务中心将此预订信 息传给推荐的合同酒店。 6.到预订日期，会员自行入住，出示会员卡并报上 姓名，便可以获得事先约定的优惠价格。 7.会员离开酒店时自行结账。 8.酒店返还该会员在酒店消费额的 10% 作为佣金。 很容易发现整个商务模式中最致命的 三大风险： 1.会员预订了酒店，但爽约，没有入住。 2.会员入住时，酒店拒绝兑现事先承诺的惠价。 3.会员如约住了酒店，但酒店方逃避支付佣金。,138,2.头脑风暴法：采取地毯式排雷方法，按照风险的性质，从自然风险、政治风险、法律风险、市场风险、技术风险、管理风险等领域依次讨论一番。 头脑风暴 最好选在会议室以外的非正式场合，如餐桌上、野外、沙龙等环境，让参与者身心充分放松，解除约束，鼓励非逻辑性跳跃式思维。 让参加讨论的人稍微喝点酒，气氛会更热烈。 人生阅历就是财富， 不听老人言吃亏在眼前。,风险识别,139,3.文件审查：对与项目有关的文件进行审查。 4.核对表（风险清单）：可根据历史资料，以往类似项目的经验，以及其他信息 着手制定核对表。 5.假设分析：是检验 假设是否成立 的一种技术。 6.访谈：通过访问有经验的 项目参与者、利害关系者 或 某项问题的专家，可以识别风险。 7.德尔菲技术：风险专家以 匿名方式 参与风险识别活动。问卷答案交回并汇总后，随即在专家中传阅,请他们进一步修改意见。多轮之后,专家就会对风险基本形成一致意见。,风险识别,140,在一张10万元借条上写着： 还欠款3万元。 怎么理解？,141,10.3 风险评估,1.概率影响评定矩阵 （定性） 2.风险综合评估法 (定量) 3 期望货币值法 (定量) 4.决策树法 (定量),142,1.概率/影响 评定矩阵（威胁）,低风险0.010.09,中风险0.150.27,高风险0.350.81,143,2.风险综合评估法 风险是一种综合现象，为了更有效地进行对比和沟通，需要设立多指标的综合风险值。 风险发生概率（P) 概率越高 等级越高。 风险危害程度 (S) 损害越大 等级越高。 风险可检测性 (D) 可检测性 越弱 等级越高。,144,将一个风险所获得的三个指标相乘，就可以 求出它的 综合风险值。,145,对比一下上述风险综合值，也许你会惊奇地发现，一些我们习惯认为的重大风险并不如我们想象得那样严重。如: 非典 的风险小于普通的流感；坐飞机 比开车更安全。 这充分说明: 使用单一指标去描述和对比风险，很容易造成错觉。,146,（单位：万）,3.期望货币值分析,147,某公司正在项目选择过程中，有 新建工厂 和 扩建现有工厂 两个方案可供选择。 如果新建，在市场需求强的情况下，能盈利10000万美元；在市场需求弱的情况下，将亏损4000万美元。 如果扩建，在需求强的情况下，可盈利8000万美元；在需求弱的情况下，可盈利2000万美元。 经过分析，发现60%的可能性需求强，40%的可能性需求弱。正确的做法是： A.选择新建，因为预期货币价值为4400万美元 B.选择扩建，因为预期货币价值为5600万美元 C.综合考虑项目干系人的风险态度后，再决定 D.暂时不做决策,148, 新建的期望货币值分析： 10000 0.6 - 4000 0.4 = 4400万 扩建的期望货币值分析： 8000 0.6 + 2000 0.4 = 5600万 因为 扩建 的期望货币值大于 新建， 所以，选：B。,149,4.决策树分析,150, 分散风险型 转移风险型 降低风险型 缓解风险型 承受风险型 限制风险型,10.4 风险应对,151, 1.分散风险型 分散压力可以在空间上实施，如：把一个大风险分解后各个击破。也可以在时间上实施，如：把一个集中的危机分阶段化解，使风险的一次性冲击力得以降低。 总经理出差回到办公室时发现一大群民工正围着自己的助理小张吵吵嚷嚷。他站在门外听了一会儿。这群民工大部分是来讨工资的，有人被欠薪一两个月了，最多的欠薪三个月。另一部分民工要求增加劳动安全措施，还有人反映伙食待遇太差，一个小伙子大声嚷着抗议管理人员打骂工人。小张被一大群人围着，百口难辨，急了不得不提高嗓门。民工们见他也大喊大叫，扬言要揍他。眼看就要酿成暴力事件了，总经理推门进去，大声宣布：“工友们，刚才我听到你们反映了四个问题：,152,一是欠薪问题，二是劳动安全问题，三是生活待遇问题，四是管理人员工作态度问题。” 民工们齐声说，没错。总经理接着说 “这四个问题我们分头解决：讨工资的人跟我去会议室，由我亲自处理；反映安全问题的由小张接待一下；财务老王你来处理一下生活待遇问题；反映管理人员打人问题到隔壁房间找李副总，告诉他我授权他处理。” 一分钟之后，办公室的人群被分成了四拨，一场危机顷刻化解。在会议室里，总经理对欠薪问题提出一个解决方案：“最近公司资金紧张，目前手头资金不够补发所有人的欠薪。可以先解决欠薪三个月的人一个月工资，然后下个星期将有一笔资金到账，再给所有欠薪两个月的人发一个月工资。到下个月发工资的时候，全部偿清所有欠薪。” 民工们商量了一下，接受了这个方案，四散离去。,153, 2.转移风险型 例如，当你无法完成任务时，可将部分订单外包给其他承包商完成。 1998年，某家酒店融资时，咨询专家仔细研究了该酒店集团的利润结构，发现最盈利的部门是客房部，它以不到总成本20% 的投入为酒店贡献了将近 80% 的收入。风险最大的部门是餐饮部，它以超过总成本 50% 的投入只换来了 10% 左右的收入。于是向董事会提出建议，转型为 快捷酒店，砍掉所有餐饮项目，只提供无需后厨的简单早餐。 董事长很欣赏这个建议，但是面有难色。因为餐饮服务是酒店评星级的重要标准，砍掉了餐饮部门，固然卸下了一个包袱，但是同时也就丧失了星级。专家提议：“为什么不把餐厅外包出去呢？既保住了星级，还能稳稳当当地获得一笔房租收入”。董事长后来采纳了这个建议，酒店扭亏为盈。,154, 3.降低风险型 通过其他额外措施来弥补风险损失。例如，产品外销不畅转为内销。既然风险的损失已经不可避免，就想尽办法，能捞回多少算多少。 1990年美国南加州发生了大地震，震中是一个叫做 桑塔克鲁斯 的小镇，楼房全部倒塌，满目疮痍。尽管大部分居民都得到了保险赔偿和政府资助，但是仍然不足以让他们重建家园。后来他们想出了一个绝妙的主意：出售灾难。保留一部分受到地震重创的建筑物，对外开放供游客参观，收取门票。 小镇因此而扬名。很多游客甚至乐意超值购买门票，他们把这当成了捐款。通过这个办法，小镇的居民筹集了相当一部分重建家园的资金，在很大程度上弥补了自然灾害为自己带来的损失。,155, 4.缓解风险型 主要思路是采取缓冲手段为解决问题争取时间和条件。例如，当公司与客户发生冲突的时候，不要激化矛盾，而应首先安抚客户，以免扩大事态，为解决冲突创造一个宽松和谐的气氛。 电话铃响了，客户经理听到一个声音在咆哮：“你们卖的什么漏电洗衣机，差点把老子给电死”。客户经理大惊失色，但立刻用轻松的口气道：“祝贺您，先生，您中大奖了。 我公司最近正在实施六西格玛质量管理活动，百万产品中只有三个次品。您刚好碰上了一台，真是百万里挑一，机会难得。公司决定奖励您一台更高档次的洗衣机，外加一台大彩电。不过我们要先检查一下质量故障，我马上派人过去”。客户立即转怒为喜：“快点过来，我在家等着”。,156, 5.承受风险型 这也是没有办法的办法，既然风险没法应对，只能硬着头皮顶过去。 酒店预订服务网的商务模式中，第一个被识别出来的风险就是：会员预订了酒店，中途爽约或不去住。现实中我们曾经想过各种办法，例如：让旅客先交押金，或者使用信用卡等等，但是这些限制方法都被一一否决了。道理很简单，你不能给客户找任何麻烦，只要有一点麻烦，他们就不和你玩了。 怎么办呢？只有一条出路，硬着头皮顶着。我们计算了一下，客户爽约的情况大约占整个预订量的 15% 左右，只能把这当成正常损耗打入成本。 当然，我们还是采取了一些限制措施，例如：事先口头叮嘱客户，只能为他保留房间至下午六点。这样既解脱了酒店的义务，也堵住了旅客的口。,157, 6.限制风险型 把必然降临的损失限制在局部范围，避免造成全局溃烂。 例如，在非典时期对发现疑似病例的居民区实施隔离；在轮船触礁后封闭漏水的船舱；在发现客户支付能力出现问题时立即停止赊账供货，转而采取现金支付方式等。 很多项目的失败，最先都是从被夹住一个手指头开始的。为了拔出手指，反而把胳膊卷进去了，为了救出胳膊最后连脑袋带身体一起陷入绝境。其实此时最明智的决策是采取限制风险的果断措施，挥刀断臂，以免全军覆没。,158, 墨菲定律 1949年诞生在美国爱德华空军基地。 当时，墨菲上校是某项目的工程师。有一天，他发现承包商的一个技术员接错了传感器的线路，说道：“只要有一种方法可以把事情做错，他就可能会用这个方法去做（If anything can go wrong, it will）”承包商的项目经理把这句话记录下来，并称之为“墨菲定律”。 墨菲定律旨在告诫人们：千万不要心存侥幸，必须事先准备好各种风险防范措施，才能使可能出错的事情不出错。故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之。（孙子兵法 - 九变篇）,159,项目采购管理 包括从项目组织外部采购 或 获得所需产品、服务 或 成果的各个过程。（4过程） 规划采购：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。 实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同。 管理采购：管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施。 结束采购：完成单次项目采购。,第11章 项目采购管理,160,11.1 合同 及 合同类型, 项目采购管理 的主要过程都围绕着 合同 来进行。合同是对双方具有约束力的法律协议，它强制 卖方 提供指定的产品、服务或成果，强制 买方 给予卖方相应补偿。 合同就是双方之间的一种 承诺。,161,合同类型,1.总价合同： 固定总价合同（FFP）：即“大包合同”或“总包合同”。 总价加激励费用合同（FPIF）：合同总额 = 实际成本+利润 = 实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本） 卖方分 担（分享）比例 但超出 价格上限 的部分由 卖方 承担。 总价加经济价格调整合同（FP - EPA）：根据外部条件变 化，如：通胀、主要原材料价格波动等，对最终价格调整。 2.成本补偿合同： 成本加固定费用合同（CPFF）：报销成本，外加固定报酬。 成本加激励费用合同（CPIF）：同 FPIF，但无最高限价。 成本加奖励费用合同（CPAF）：报销成本，外加赏钱。 3.工料合同：单价 劳动量,162