PMP培训材料_V2.0.ppt

PMPv2.0流程培训教材,集成服务交付ISD变革项目组 2014.03,培训目标和对象,目 录,附录,项目财务 管理及内控,重新定义了DPM在项目财务管理中的职责 增加了项目的财务管理活动：建立项目经营环境、概预核决、项目经营分析等 按项目内控（含KCFR）管理要求，刷新PMP KCP，促进项目经营,DRx评审团队 运作管理规范,优化DRx评审团队运作管理规范，强调专业评审和业务决策，支撑项目经营决策 细化了各阶段DRx评审关键要素,早期介入,项目变更 管理,立项及关闭 规则,改善项目经营,将DR2定义为项目基准计划/预算变更(调整) 评审，支撑项目变更管理和经营决策,合同交底,SD/LTC 流程集成,PMP与SD流程集成：交付方案包括项目管理方案和服务交付方案（方案集成）；DTRx支撑DRx（评审集成）; PMP与LTC流程集成：交付方案落地标书（PMP与MO流程集成）；DRx支撑ATx决策（ PMP与MAE流程集成）,一线痛点,解决一线痛点,面向项目关闭和概预算拉通，优化了项目立项规则 制定了项目关闭条件Checklist、细化了项目关闭活动,细化了PMP分析阶段和规划阶段的活动 增加“生成售前介入项目（交付）编码” “交付方案”替代了“项目规格说明书”,流程集成,风险管理,进一步明确了项目经理在风险管理中的职责 项目交付方案包括项目风险管理方案，交付风险进管道管理（iRisk管理） 项目风险管理方案是项目各DRx评审的关键要素之一,重新定义了合同交底会议议程，增加了交底内容 更新了合同交档移交Checklist并与LTC保持一致,PMP v2.0关键内容介绍-流程变化点,PMP v2.0关键内容介绍-LTC流程总视图,管理机会点MO,验证机会点,标前引导,ATI,ATB,ATC,服务 交付,财 经,商法,解决方案,制定并提交标书,专业四要素评审,MAE,谈判和生成合同,管理合同执行MCE,+,综合 评审,管理合同/PO接收和确认,管理合同/PO变更,管理交付(验收),管理风险和争议,管理开票和回款,关闭和评价合同,ATAC,分析项目,规划项目 (交付方案),建立项目,实施项目,移交项目,关闭项目,DRA,DRB,DR1,DR2,DR3,DR4,ATCC,DRB结论是服务交付专业评审的输入,关闭,服务交付方案分析 （可行性分析报告）,服务交付方案适配与定制 服务交付低阶方案/详细方案,服务交付方案实施/ 验收与移交,服务交付方案设计 （服务交付高阶方案）,经营决策,服务交付专业评审流程,LTC,PMP,SD,ATI checklist,附件2.1 服务交付专业评审表_运营商网络BG,DRB结论,交付方案,交付方案,项目预算,项目计划/预算变更/调整,项目关闭/决算意见,链接:,SDT决策,PMP v2.0关键内容介绍-DTRx/DRx/ATx集成,代表处PDRT,3级专家资源池,专业评审,C/D/E级机会点或 C/D级交付项目,A/B级机会点或 A/B级交付项目,升级到机关SDT决策或 纳入机关作战地图监控的机会点或交付项目，由机关PDRT评审,适用范围,地区部PDRT,机关PDRT,项目经营决策 (by SDT),基准计划/预算评审,交付可行性评审,交付方案评审,变更(调整)评审,移交评审,关闭决算评审,DRA,DRB,DR1,DR2,DR3,DR4,3级PDRT,注: DRA/DRB的评审结论通过CCFM提交SDT，DR1/DR2/DR3/DR4的评审结论通过PMO提交SDT,PMP v2.0关键内容介绍-PDRT(原CDMT)运作,框架PO 建议按照年度分开立项，前提是概算必须按年分开，预算也同时分开，且范围具有对应性。 所有纯电信设备合同也需要进入iCoding系统进行项目立项及管理。 原则上一个项目只能对应一个客户群、对应一个国家。 一个项目可以包含多个子项目，子项目不能跨客户、签约主体和Region(COA)。 管理服务/维护/培训/软件等可根据交付特点分开立项。,项目立项基本规则,对齐销售概算范围立项,注: 对“无合同/PO提前启动交付”场景项目立项，必须按照 “关于规范海外无销售合同提前启动交付准备的管理制度V1.00” 通过审批，明确预算及受益部门后立项。在销售合同签订后，需要在系统中匹配对应的项目B编码与合同关系以完成冲销 , 若6个月内未转销售，费用将结算到“销售费用”。,PMP v2.0关键内容介绍-项目立项管理规范,四阶九步，支撑合同关闭：,支撑合同关闭,项目关闭和合同关闭关系说明： 合同/PO关闭后，对应icoding的B编码可以关闭 B编码关闭可以作为对应的合同/PO的关闭条件，但是否可以关闭合同，要看合同关闭checklist结果 项目关闭是PMP流程的活动，以项目业务关闭和项目帐务关闭为标志 合同关闭是LTC中MCE流程的活动，以合同关闭为标志,PMP v2.0关键内容介绍-项目关闭管理规范,项目整体情况交底,项目解决方案交底,概算“四件套”交底 (包括项目级风险),合同条款关键点交底,客户信息交底,合同文档移交checklist中其他重要内容交底,销售项目PD,销售项目组,CC3 (AR/SR/FR),服务解决方案经理,BFC,合同商务经理,其他人员 (如需要),交付项目经理,交付项目组,TD,PCM,PFC,合同经理,供应链经理,项目采购经理,DQA,PMO成员,其他人员 (如需要),合同交底会议纪要,双方签署的合同文档移交checklist,合同交底Owner及会议组织,合同交底会时间,合同注册后、交付项目组进行交付方案(低阶)设计和交付前（建议在交付项目组获取合同文档并解读合同后）,销售项目PD是合同交底Owner；合同经理负责组织合同交底会召开,参照LTC管理授权和行权流程关键信息权限表_运营商网络BG，由交付项目经理审批,信息安全管理,合同交底Checklist并与LTC流程中的合同文档移交checklist达成一致,流程拉通,PMP v2.0关键内容介绍-合同交底,接收任务委托书,生成售前介入项目（交付）编码,确认初步解决方案可交付性,售前介入团队进场,交付可行性分析,项目交付可行性评审（DRA),分析交付需求并制定交付策略,管理并完成 交付方案(高阶),项目交付方案评审 (DRB）,澄清交付方案(高阶),交付准备,项目立项,项目团队组建和任命,合同交底,管理并完成 交付方案(低阶),项目实施准备,项目基准计划/预算 评审（DR1）,发布定制的项目 交付流程,项目开工,到货触发开票审批,项目实施监控,项目基准计划/预算变更(调整)评审（DR2）,实施验收,项目移交评审（DR3）,验收触发开票审批,项目移交,开始释放项目团队 和移交资产,检查项目关闭条件,项目决算,项目最终VOC评估 和改进,项目总结,项目关闭（含决算） 评审（DR4）,完成交付资源释放,关闭项目编码,到货触发收入申请,到货触发开票申请,验收触发收入申请,验收触发开票申请,注: 红色字体为PMP v2.0 新增活动,分析项目,规划项目,建立项目,实施项目,移交项目,关闭项目,PMP v2.0关键内容介绍-PM 38 Activities总览,目 录,附录,流程图与流程活动,2,PMP v2.0 关键内容介绍,1,3,流程KCP,这是项目开工始前的准备阶段，从财务、技术和组织等角度分析市场机会点，评估在技术、成本等方面的交付可行性，满足客户需求并和公司的战略、经营方向保持一致。,分析项目,输入: 任务委托书 输出: 交付可行性分析报告结论,开始点 : DPM 从FR接受任务委托书 结束点 : :确认初步解决方案可交付性,接收任务委托书 交付可行性分析(可选) 项目交付可行性评审(可选)（DRA) 生成售前介入项目（交付）编码 确认初步解决方案可交付性,5个活动,PMP第1个阶段-分析项目,分析项目,PMP 流程图 (1),接收任务委托书,DPM,活动编码: DPM-10,输出,输入,交付专家名单,任务委托书,活动描述,在销售项目的验证机会点阶段，根据机会点信息，销售项目组提交任务委托书(可以采用书面、邮件等形式)给预提名的DPM，DPM启动投标支持，初步确认必要支撑交付专家名单。,PMP流程活动-分析项目,活动编码: DPM-20/TD-10/PPM-10/SCM-10,DPM, TD, PPM, SCM,交付可行性分析,交付可行性分析,输出,输入,机会点信息，特殊交易需求,交付可行性分析报告,角色,针对公司A级机会点，或者涉及新型产品、交付经验少、交付模式不成熟的项目，DPM对机会点，从采购、供应、技术等模块的进行交付可行性分析，制定交付可行性分析报告。,PMP流程活动-分析项目,活动编码: PDRT-10,PDRT,输入: DTRA评审结论，DRA评审材料(交付可行性分析报告),输出: DRA 评审结论,项目交付可行性评审（DRA),对预估为公司A级机会点，或者涉及新型产品、交付经验少、交付模式不成熟的项目，DPM准备DRA评审材料提交PDRT评审；,PDRT进行交付可行性评审(DRA)（评审结论支撑ATI checklist和ATI报告中的服务交付部分）详见项目交付DRx专业评审团队运作管理规范和DR点评审模板。,活动描述,1,2,PMP流程活动-分析项目,分析项目,PMP 流程图 (2),生成售前介入项目（交付）编码,DPM,活动编号: DPM-30,输出,输入,售前介入项目（交付）立项通知书,项目编码,售前介入项目(交付)立项申请表，机会点信息,活动描述,销售项目FR根据项目需要，及时通知DPM启动售前介入项目编码申请； DPM按照售前介入项目（交付）立项/关闭规则进行立项以及预算管理。iCoding操作参见iCoding操作指导。,PMP流程活动-分析项目,确认初步解决方案可交付性,活动编号: DPM-40/TD-20/PPM-20/SCM-20,DPM, TD, PPM, SCM,交付可行性分析,输出,输入,（初步设计的）产品与服务方案,交付可行性分析结论,根据初步设计的产品解决方案与服务方案，进行交付性分析。,角色,PMP流程活动-分析项目,提前介入（EI）团队来自各个能力领域，包含项目管理、服务交付、供应链管理、采购管理等等，进行项目规划并开发交付方案，在项目交付领域支持项目投标和合同谈判，为项目的成功交付做准备。,规划项目,输入: RFP(招标书) 输出: 项目交付准备计划,开始点 : DPM从FR接受到RFP 结束点 : :,DPM 准备项目交付的资源,交付早期介入团队进场 分析交付需求并制定交付策略 管理并完成交付方案(高阶) 项目交付方案评审（DRB） 澄清交付方案(高阶) 交付准备,6个活动,PMP第2个阶段-规划项目,规划项目,PMP 流程图 (3),DPM,1. 客户发出标书后, DPM与销售项目PD/FR一起通过销售项目组刷新任命(交付模块)，组建投标项目组中的交付团队。 2. DPM确保交付早期介入团队成员能够及时到位。,交付早期介入团队进场,输入: 招标书(RFP),输出: 销售项目组任命,交付可行性分析,PMP流程活动-规划项目,分析交付需求并制定交付策略,活动编码: DPM-60/CM-20/TD-40/PPM-40/SCM-40/DQA-20,DPM, CM, TD, PPM, SCM, DQA,交付可行性分析,输出,输入,RFx，ATI报告/项目策划报告,CMT，需求与策略评估报告(交付策略部分),1. FR从BR处获得RFx等标书信息。 2. DPM组织交付团队，启动投标工作。 3. 交付各模块研读标书，识别标书关键需求及风险，制定交付策略。 4. FR集成各模块交付策略,提交分析需求与投标策略评审。,角色,PMP流程活动-规划项目,规划项目,PMP 流程图 (4),管理并完成交付方案(高阶),活动编码:,DPM, CM, TD, PPM, SCM, PFC, DQA,交付可行性分析,输出,输入,项目需求和制定投标策略，产品与服务方案，(经过评审的)服务交付方案,项目交付方案(包括但不限于项目服务成本，交付风险与交付假设),DPM组织交付团队设计(高阶)交付方案： 1. DPM与FR就交付策略、范围等问题进行澄清。 2. DPM制定初步的里程碑计划或者主计划以及主要交付风险，准备初步交付方案支撑总体方案评审，并且按照总体方案的结论优化。 3. DPM将初步的里程碑计划或者主计划分发给采购、供应、TD、合同、质量等模块，启动采购、供应、服务交付、质量等模块的方案制作。 4. DPM集成采购、供应、TD(TD遵循SD流程组织输出服务交付方案)、质量、合同等模块制定的方案，输出集成的交付(高阶)方案，详见交付方案模板和指导书、创建更新项目WBS操作指导。 5. 各服务BU根据集成的方案以及计划，输出本BU的服务成本测算结果（包括交付假设、主要风险及量化结果、成本基线应用情况）后，服务解决方案责任人总成并输出项目服务成本。 6. 在合同谈判期间，根据与客户谈判的结果，DPM组织早期交付团队更新交付方案(高阶)，同时更新服务成本测算结果以及相应的假设、风险和基线应用情况。,角色,DPM-70/TD-50/CM-30/PPM-50/SCM-50/PFC-20/DQA-30,PMP流程活动-规划项目,DPM集成的各模块交付方案以及服务解决方案责任人提供的项目服务成本提交PDRT分层级评审，评审前，完成各专业模块的评审(包括DTRB评审)。 PDRT进行交付(高阶)方案(DRB)评审，详见项目交付DRx专业评审团队运作管理规范和DR点评审模板。 注： 2.1 DRB可能需要多次进行，在交付范围和解决方案初步确认时开始启动第一次评审(投标书评审前完成)，后续在发生较大变化时重新评审，小范围变化直接由PMO审核。更新的交付方案DRB应至少评审项目范围、数量、区域、技术方案、资源变更等影响服务成本/风险/利润的内容，具体由各地区部，代表处根据具体情况自行规定。 2.2 如项目涉及无合同启动交付，则DRB需评审的内容应包括但不限于启动交付范围/服务成本/风险等 3. DPM将DRB评审结论传递给服务解决方案责任人以及交付管理要素专业评审人，作为服务交付专业评审的标准输入。,活动编码: PDRT-20,PDRT,项目交付方案评审（DRB）,输入:,输出:,项目交付方案， 服务成本测算表，包含：服务成本测算结果、同服务成本相关的风险、假设及基线应用情况， DTRB评审结论，DRB评审材料,DRB评审结论(包括交付方案建议书，服务成本测算，主要交付风险点，项目主要假设等)，项目交付方案,PMP流程活动-规划项目,规划项目,PMP 流程图 (5),澄清交付方案(高阶),活动编码: DPM-80/TD-60/CM-40/PPM-60/SCM-60/DQA-40,DPM, TD, CM, PPM, SCM, DQA,交付可行性分析,输出,输入,DRB评审结论，客户澄清需求,澄清宣讲材料,在FR组织下,交付团队对客户的标后澄清需求做答复，并根据需要组织方案澄清宣讲活动。,角色,PMP流程活动-规划项目,交付准备,活动编码: DPM-90/CM-50 /TD-70/PPM-70/SCM-70/PFC-30/DQA-50,DPM, TD, CM, PFC PPM, SCM, DQA,交付可行性分析,输出,输入,LOI，DRB评审结论,交付准备方案,1. 交付项目经理根据项目计划启动项目组各项资源申请，并推动决策组织决策； 2. 根据项目实施需要，交付项目经理启动项目行政平台建设申请，并通知采购经理启动采购招标。,角色,PMP流程活动-规划项目,进行合同交底和建立项目团队，完成项目的交付解决方案的详细设计，评审项目主计划、预算、和其他计划，发布定制的项目交付流程，以确保项目管理能够满足客户组织的需求的方式完成,建立项目,输入: 1. 合同/PO 2. 项目编码申请表 输出: 1. 项目任命书 2. 详细项目交付方案 3. 定制的项目交付流程,开始点 : 注册合同. 结束点 : 发布定制的项目交付流程.,项目立项 项目团队组建和任命 合同交底 管理并完成交付方案(低阶) 项目实施准备 项目基准计划/预算评审（DR1） 发布定制的项目交付流程,7个活动,PMP第3个阶段-建立项目,建立项目,PMP 流程图 (6),活动编码: DPM-100,DPM,输入:,输出:,项目立项通知书,项目编码,DPM进行交付项目立项并获取项目编码，具体参见项目立项管理流程、交付项目立项规范、iCoding操作指导。,活动,项目立项.,项目立项申请表，销售合同或LOI，项目等级评定表,PMP流程活动-建立项目,活动编码: DPM-110,DPM,DPM组建交付项目团队,拟定项目组任命书(项目投标期间的交付支持人员应优先考虑作为交付项目团队成员),提交审核并推动签发,详细见项目团队组建和任命操作指导。,输出,输入,项目立项通知书,XX项目组任命书,活动描述,项目团队组建和任命,PMP流程活动-建立项目,活动编码: DPM-120/CM-60/PCM-10/PFC-40/TD-80/PPM-80/SCM-80/DQA-60/IM-10,DPM, TD, CM, PCM, PFC, PPM, SCM, DQA, IM, etc.,合同交底,交付可行性分析,输出,输入,合同交接文档,销售项目PD组织销售项目组根据合同文档移交Checklist准备合同交接文档，由合同经理组织合同交底会将合同交接文档（含概算四件套）及相关信息传递给交付项目经理及交付团队 合同交底会上销售团队对合同内容进行必要的澄清，与交付项目团队（人员涉及项目管理、PCM、供应链、采购、CSO、财经、法务、产品和服务交付等）对合同义务和风险的理解达成一致。,合同交底会议纪要， 合同文档移交checklist,PMP流程活动-建立项目,活动编码: DPM-130/CM-70/PCM-20/PFC-50/TD-90/PPM-90/SCM-90/DQA-70/DA-10,DPM, TD, PCM, CM, PFC, PPM, SCM, DQA, DA,活动描述:,管理并完成交付方案(低阶),输出,输入,项目交付方案(高阶)，合同交底会议纪要，合同文档移交checklist, 各模块（采购、供应链、财务等）业务流程,客户流程,DPM组织项目组根据合同交底中明确的项目交付范围，更新、细化交付方案(高阶)，设计(低阶)交付方案（包含项目WBS，项目计划和预算，具体参见创建更新项目WBS操作指导、项目预算编制流程、交付项目计划业务操作规范）。 DPM/DQA根据客户需求及我司全球流程，组织项目组各模块根据流程适配流程定制项目的交付流程，包括但不限于项目计划运作规则、项目采购流程、项目供应流程、服务交付流程(包括交付信息资产管理流程)、验收流程、变更流程、开票流程，并根据建立项目经营环境流程输出GAC（项目化核算规则）和项目经营管理制度等用于匹配客户流程与指导项目交付工作。 文档责任人组织项目组各业务模块定制项目文档管理流程，确定项目文档清单及生成规则，建立文档存贮环境和管理制度(参见Manage Contract Document,项目交付方案(低阶)，XX项目交付流程(项目过程手册),PMP流程活动-建立项目,活动编码: DPM-140/PCM-30/TD-100/DQA-80/IM-20,DPM, TD, PCM, DQA, IM,项目实施准备,项目交付方案(低阶),项目干系人信息，项目责任矩阵； 服务交付方案（低阶），销售合同 客户验收标准,项目交付方案(低阶) 服务交付方案(详细，含SOP)，销售合同，XX项目交付流程,项目沟通计划，客户配合计划，项目资源计划； 服务交付方案（详细，含SOP） 质量管理制度，分包合同质量要求条款，质量培训报告，pilot验证报告 交付范围会议纪要，实施准备checklist，第三方准备报告，实施准备会议纪要，实施准备完工报告，服务交付方案(详细，含SOP)，XX项目交付流程,输入,输出,活动描述:,输出项目沟通计划，建立与项目干系人的沟通机制，推动落实客户侧实施配合计划，确保自有资源、分包资源、工具等按计划到位； 根据交付项目服务交付低阶方案，收集整理及定制开工后要使用的交付文档模板及操作指导书；通过Pilot验证详细方案的可实施性，进行方案的内部传递和分包培训；根据验证结果刷新服务交付详细方案。 推动TD按照验收标准/方案进行实施准备，推动CEG和分包商将验收标准签入分包合同，检查分包培训效果并进行分包商质量管理培训。对pilot验证的7+1结果进行复核检验。详见交付项目培训操作指导、适配验收标准操作指导、Pilot验证操作指导。 确认服务交付范围；组织相关人员定制开发交付实施中需要用到的文档模板；组织客户、华为、第三方各团队进行实施准备条件检查确认；组织示范站安装实施及培训，验证并确认服务交付流程及详细方案。,PMP流程活动-建立项目,活动编码: PDRT-30,PDRT,输入: DTR1评审结论， DR1评审材料,输出:,1. DPM将DR1评审材料提交PDRT评审； 2. PDRT进行项目基准计划/预算评审，详见项目交付DRx专业评审团队运作管理规范和DR点评审模板。,项目基准计划/预算评审（DR1）,DR1评审结论（包括建议的预算授予方式及首次授予值）,PMP流程活动-建立项目,建立项目,PMP 流程图 (7),发布定制的项目交付流程,DPM,活动编码: DPM-150,输出,输入,XX项目交付流程(项目过程手册),XX项目交付流程(项目过程手册),活动描述,DPM在iPMP上发布定制的项目交付流程，并组织项目组成员学习,PMP流程活动-建立项目,DPM是项目交付流程声明的责任主体,项目预算的审批和授权是项目启动实施的前提。项目实施过程中，根据项目交付解决方案，监控和管理项目的状况，进行计划和预算的改变或调整，以确保项目输出可以满足公司和客户的要求。,实施项目,输入: 批准的项目预算 输出: 项目状态监控报告,开始点 : 项目开工会 结束点 : 项目监控,项目开工 到货触发收入申请 到货触发开票申请 到货触发开票审批 项目实施监控 项目基准计划/预算变更(调整)评审（DR2）,6个活动,PMP第4个阶段-实施项目,活动编码: DPM-160/CM-80/PCM-40/PFC-60/TD-110/PPM-100/SCM-100/DQA-90/IM-30,DPM, CM, TD, PCM, PPM, SCM, PFC, DQA, IM,项目开工,由DPM和项目组准备、组织、召开kick off meeting。Kick off meeting的目的是在即将投入正式实施前与客户、分包商以及项目组内部在涉及项目运作的计划、沟通机制、项目交付流程、责任界面、风险等重要问题上达成一致，详见项目开工会操作指导。,输出,输入,XX项目交付流程， 项目交付方案,开工会会议纪要（内部） 开工会会议纪要（与客户） 开工会会议纪要（分包商）,活动描述,PMP流程活动-实施项目,输出,输入,到货证明(POD),到货触发收入申请,活动描述,1,2,供应责任人获取客户签署的到货证明文档(POD)及相关附件后,及时提交给CM；,CM收到到货证明文档(POD)及相关附件后,提交收入触发申请,详见交付触发收入操作指导书。,活动编码: CM-90,SCM, CM,到货触发收入申请,PMP流程活动-实施项目,活动编码: CR-100,SCM, CM,到货证明(POD),到货触发开票申请,到货触发开票申请,CM收到到货证明文档POD及相关附件后，进行“到货触发开票申请”操作，详见到货款触发开票申请操作指导。涉及金额计算或商务优惠的使用，由DPM协调产品经理、客户经理提供。详见华为全球技术服务联合发文【2010】064号-计算开票金额方案管理规定（试行），华为线索到回款GPO字【2010】02号特殊商务优惠的开票管理规定(试行),PMP流程活动-实施项目,DPM,活动编码: DPM-170,输入: 到货触发开票申请,输出: 到货触发开票审批结果,DPM收到CM提交的开票申请后，及时完成到货触发开票的审批，详见到货款触发开票审批操作指导,活动,到货触发开票审批,PMP流程活动-实施项目,实施项目,PMP 流程图 (8),项目实施监控,活动编码: DPM-180/CM-110/PCM-50/PFC-70/TD-120/PPM-110/SCM-110/DQA-100/IM-40/DA-20,DPM, TD, PCM, CM, PFC, PPM, SCM, DQA, IM, DA,输出,输入,项目交付方案,项目状态报告,交付可行性分析,监控项目进度,及时刷新项目计划,管理项目进度与计划偏差并采取应对措施,确保项目按照预定目标完成(参考交付项目计划业务操作规范、重大项目主计划变更管理流程说明)； 监控项目物料齐套情况，同时支撑缺料的补货、跟催，具体参见项目供应交付监控报告模板 项目经营监控管理，确保经营目标达成,具体参见项目预算执行流程和项目预测与经营分析流程； 监控项目质量,确保项目交付质量符合合同规定的验收标准具体参见交付项目DQA操作指导； 根据网络安全稽查计划实施稽查，并监控风险的消除； 运用iRisk工具监控项目风险，持续跟踪、监控直至最终解决项目风险问题。具体参见项目风险识别操作指导、项目风险分析操作指导、项目风险监控操作指导、监控合同履行风险流程、监控合同履行风险电子流系统(iRisk)操作指导）； 监控项目范围，对项目范围变更需求及时提交评审，判断是否需要提交合同变更申请，具体参见项目范围控制操作指导、管理合同/PO变更流程； 管理项目人力资源，包括项目组成员的发展和培养，激励个人和团队在项目中取得高绩效，具体参见项目团队建设和培训操作指导； 监控项目采购的工程物料、分包商资源和服务,确保项目有效地利用内外部资源和分包服务，并反馈供应商绩效； 监控项目内外部流程、活动、交付件、接口、资源、依赖关系、项目解决方案、项目范围和变更的集成，确保项目各方面能得到有效和协调地管理，缩小差距，减少重复和不符，保证项目能及时有效执行并成功交付； 监控沟通机制运作状态，及时传递项目信息给项目相关各方(包括华为内部,分包商和客户侧)，以便相关方事先作好准备，确保相关方能被充分告知项目信息，以支持项目的目标实现。,PMP流程活动-实施项目,活动编码: PDRT-40,PDRT,PDRT进行DR2评审，详见项目交付DRx专业评审团队运作管理规范和DR点评审模板。,DPM根据项目计划和预算执行情况，准备项目基准计划/预算变更(调整)评审材料并提交PDRT评审；,活动描述,项目基准计划/预算变更(调整)评审（DR2）,输入:,输出:,1,2,DTR2评审结论， DR2评审材料,DR2评审结论(包括对变更、问题或行动计划的处理或说明),PMP流程活动-实施项目,通过验收的实施，确保项目成果被客户和相关接受方正式接受，而且相关的责任移交给客户和相关接收方。,移交项目,输入: 项目状态报告 输出 : PAC, 项目移交证明文档,开始点 : 实施验收 结束点 : 项目移交,实施验收 项目移交评审（DR3） 验收触发收入申请 验收触发开票申请 验收触发开票审批 项目移交,6个活动,PMP第5个阶段-移交项目,移交项目,PMP 流程图 (9),活动编码: DPM-190/ TD-130/ DQA-110/IM-50,DPM, TD, IM, DQA,实施验收,输入:,输出:,（待签署的）验收证书（PAC/FAC），遗留问题,PAC/ FAC 证书,PMP流程活动-移交项目,活动编码: PDRT-50,PDRT,2. PDRT进行验收及移交评审，详见项目交付DRx专业评审团队运作管理规范和DR点评审模板。,1. 在获得项目PAC或首批验收的PAC后，DPM准备DR3评审材料，提交PDRT评审；,项目移交评审（DR3）,活动,DTR3评审结论， DR3评审材料,DR3评审结论(包括对验收问题或行动计划的处理或说明）,PMP流程活动-移交项目,活动编码: CM-120,CM,输出,输入,验收证书（PAC/FAC）,验收触发收入申请,验收触发收入申请,PMP流程活动-移交项目,活动编码: CM-130,CM,CM收到验收文档（如PAC、FAC）及相关附件后,进行“验收款触发开票申请”操作,详见验收款触发开票申请操作指导。涉及金额计算计算或商务优惠的使用,由DPM协调产品经理、客户经理提供。详见华为全球技术服务联合发文【2010】064号-计算开票金额方案管理规定（试行），华为线索到回款GPO字【2010】02号特殊商务优惠的开票管理规定(试行)。 如项目涉及履约保函，合同经理等根据合同条款判断已获取的验收文档是否能够支撑保函释放? 如验收文档能够支撑，则及时传递保函释放信息给资金经理,验收触发开票申请,输入:验收证书（PAC/FAC）,输出:验收触发开票申请,PMP流程活动-移交项目,DPM,活动编码: DPM-200,输出,输入,验收触发开票申请,审批的验收触发开票申请,活动描述:,验收触发开票审批,DPM收到CM提交的开票申请后，及时完成验收触发开票的审批，详见验收款触发开票审批操作指导。,PMP流程活动-移交项目,输出,输入,项目关键文档（如验收证书PAC/FAC）等）,移交报告/归档的项目信息资产,活动,DPM组织内部移交，完成工程转维护，详见工程转维护流程说明； DPM组织向客户的移交，详见客户移交操作指导。 归档项目交付过程中产生的信息资产，并向维护移交； 支撑项目关键文档（纸面和电子件）移交给客户、内部运维团队、国家文档室,活动编码: DPM-210/DQA-120/IM-60/ TD-140/ DA-30,DPM, TD, DQA, IM, DA,项目移交,PMP流程活动-移交项目,确保所有的主要问题都得到解决（或已确定相关解决措施），做好项目决算、VOC的评估和改进，释放相关的资源和分配资产。总结归档从项目中的经验和教训。,Close Project,输入: 项目移交报告 输出: 项目总结报告,开始点 : 开始释放项目组成员和移交资产 结束点 : 关闭项目编码,开始释放项目组成员和移交资产 检查项目关闭条件 项目决算 项目最终VOC评估和改进 项目总结 项目关闭（含决算）评审（DR4） 完成交付资源释放 关闭项目编码,8个活动,PMP第6个阶段-关闭项目,DPM,活动编码: DPM-220,活动,项目团队释放计划，项目资产清理与移交计划,绩效考核表，资产清单,DPM启动项目团队的释放； DPM组织项目组进行资产的清理与移交工作。,开始释放项目团队和移交资产,输出,输入,PMP流程活动-关闭项目,DPM,活动编码: DPM-230,活动,项目状态报告,项目关闭checklist,项目经理根据交付项目关闭规范检查项目是否具备关闭条件，当符合条件时，启动项目的关闭。,检查项目关闭条件,输出,输入,PMP流程活动-关闭项目,关闭项目,PMP 流程图 (10),活动编码: DPM-240/ PCM-60/ PFC-80, CM-140/TD-150/PPM-120/SCM-120/DQA-130/IM-70,活动,项目状态报告,项目决算报告(包括对风险准备金的使用情况综合评价),DPM组织PFC、PCM进行项目决算，具体参见项目决算流程。,项目决算,输出,输入,DPM, PCM, PFC, CM, TD, PPM, SCM, DQA, IM,PMP流程活动-关闭项目,DPM, DQA,活动编码: DPM-250/DQA-140,输入: 项目客户VOC改进评估卡模板,输出: 项目客户VOC改进评估卡模板/ 问题闭环追踪清单,在合同关闭阶段（项目周期大于6个月，分别在进度40%和80%的时候进行两次VOC评估）,DQA应用公司VOC收集IT平台(,活动,项目最终VOC评估和改进,PMP流程活动-关闭项目,活动编码: DPM-260/CM-150/PCM-70/PFC-90/TD-160/PPM-130/SCM-130/DQA-150/IM-80/DA-40,DPM, PCM, TD, CM, PFC, PPM, SCM, DQA, IM, DA,项目总结,输出,输入,客户满意度评估报告,项目预算，项目决算报告，项目状态报告，变更管理报告，风险管理报告，资源利用报告等,活动描述:,DPM对项目交付和经营情况进行总结，在项目组其他成员支撑下，输出项目总结报告，参见项目总结模板,项目总结报告,输出,PMP流程活动-关闭项目,活动编码: PDRT-60,PDRT,输出,输入,DTR4评审结论，DR4评审材料(包括总结报告，项目决算，对风险准备金的使用情况综合评价),DR4评审结论,DPM准备DR4评审材料(包括项目总结报告，项目决算，对风险准备金的使用情况综合评价)，提交PDRT 评审； PDRT进行项目关闭及决算评审，详见项目交付DRx专业评审团队运作管理规范和DR点评审模板； DR4评审通过且SDT决策后，DPM关闭项目编码。,项目关闭（含决算）评审（DR4）,活动描述:,PMP流程活动-关闭项目,DPM,活动编码: DPM-270,活动,项目团队释放计划，项目资产清理与移交计划,绩效考核表，资产清单,交付项目经理完成项目交付资源的释放。,完成交付资源释放,输出,输入,PMP流程活动-关闭项目,DPM,活动编码: DPM-280,活动,DR4评审结论， 项目关闭checklist,项目关闭状态,交付项目经理安流程进行iCoding操作，关闭项目编码(参见iCoding操作指导),关闭项目编码,输出,输入,PMP流程活动-关闭项目,目 录,附录,5,PDMC查询,流程图与流程活动,2,PMP v2.0 关键内容介绍,1,3,流程KCP,4,知识领域,PMP流程KCP-10个KCP(关键控制点),目 录,附录,3,PDMC查询,流程图与流程活动,2,PMP v2.0 关键内容介绍,1,3,流程KCP,4,知识领域,Analyze Project,Plan Project,Establish Project,Realize Project,Handover Project,Close Project,14个知识领域,价值管理 Value Management,ATI,ATB,ATC,ATCC,整体管理 Integration Management,范围管理 Scope Management,采购管理 Procurement Management,质量管理 Quality Management,时间管理 Time Management,财务管理 Finance Management,人力资源管理 Human Resource Management,沟通管理 Communication Management,风险管理 Risk Management,技术管理 Technology Management,变更管理 Change Management,利益关系人管理 Stake holder Management,项目环境管理 Project Environment Management,待开发,已开发,知识领域总视图,生成售前介入项目（交付）编码,交付可行性分析,项目交付可行性评审 (DRA),沟通管理 财务管理 人力资源管理 集成管理 质量和交付件管理 风险和问题管理 计划管理 范围管理 利益关系 人管理 供应商管理 技术管理 价值管理,接收任务委托书,分析项目,规划项目,售前介入团队进场,分析交付需求并制定交付策略,设计交付方案(高阶),项目交付方案评审 (DRB）,澄清交付方案(高阶),交付准备,确认初步解决方案可交付性,相关知识,相关知识,建立项目,项目立项,项目团队组建和任命,合同交底,设计交付方案(低阶),项目实施准备,项目基准计划/预算 评审（DR1）,发布定制的项目 交付流程,相关知识,人力资源管理 利益关系人管理 范围管理 供应商管理 沟通管理,人力资源管理 风险和问题管理 技术管理 价值管理 范围管理 供应商管理 计划管理 质量和交付件管理,价值管理 技术管理 风险和问题管理 财务管理 集成管理 范围管理 计划管理 质量和交付件管理,所有领域,技术管理 风险和问题管理 利益关系人管理 沟通管理 财务管理 人力资源管理 计划管理 范围管理 供应商管理,利益关系人管理 沟通管理 人力资源管理 供应商管理,价值管理 技术管理 风险和问题管理 利益关系人管理 财务管理 沟通管理 范围管理 计划管理 变更管理 质量和交付件管理,变更管理 沟通管理 财务管理 人力资源管理 集成管理 质量和交付件管理 风险和问题管理 计划管理 范围管理 供应商管理 技术管理 利益关系人管理,利益关系人管理 沟通管理 质量和交付件管理 财务管理,合同签署,沟通管理,变更管理 人力资源管理 风险和问题管理 技术管理 价值管理 范围管理 供应商管理 计划管理 质量和交付件管理,知识领域-PMP L4活动知识领域匹配(DPM)1/2,沟通管理 财务管理 集成管理 质量和交付件管理 风险和问题管理 计划管理 供应商管理 技术管理,关闭项目,实施项目,移交项目,项目开工,到货触发开票审批,项目实施监控,项目基准计划/预算变更(调整)评审（DR2）,实施验收,项目移交评审（DR3）,验收触发开票审批,项目移交,开始释放项目团队 和移交资产,检查项目关闭条件,项目决算,项目最终VOC评估 和改进,项目总结,项目关闭（含决算） 评审（DR4）,完成交付资源释放,关闭项目编码,到货触发收入申请,到货触发开票申请,验收触发收入申请,验收触发开票申请,财务管理 集成管理 质量和交付件管理,相关知识,相关知识,相关知识,变更管理 范围管理 财务管理 计划管理,变更管理 沟通管理 财务管理 人力资源管理 集成管理 质量和交付件管理 风险和问题管理 计划管理 范围管理 利益关系人管理 供应商管理 技术管理 价值管理,变更管理 沟通管理 人力资源管理 集成管理 质量和交付件管理 风险和问题管理 技术管理 价值管理,财务管理 范围管理 质量和交付件管理,人力资源管理 沟通管理,财务管理 集成管理 质量和交付件管理 风险和问题管理 计划管理 范围管理 供应商管理 技术管理,财务管理,沟通管理 集成管理 利益关系人管理 价值管理,人力资源管理,财务管理,利益关系人管理 沟通管理 范围管理,沟通管理 质量和交付件管理 价值管理,沟通管理 人力资源管理 财务管理 价值管理 利益关系人管理,Page 72,知识领域-PMP L4活动知识领域匹配(DPM)2/2,目 录,附录,5,PDMC查询,流程图与流程活动,2,PMP v2.0 关键内容介绍,1,3,流程KCP,4,知识领域,Section 2,Section 3,Section 4,Section 1,Section 1,全球PMP流程及区域维度流程文件查询 ,注：进入网址帐号和密码同个人W3帐号密码,PDMC查询,Section 2,Section 3,Section 4,Section 1,Section 2,PMP 知识领域,Click in,PMP 流程文档,PDMC查询,Section 2,Section 3,Section 4,Section 1,Section 3,Click in,PMP 流程文档,PMP 流程 6个阶段,PDMC查询,Section 2,Section 3,Section 4,Section 1,Section 4,Click in,PDMC查询,业务,宣传,项目月报,新闻速递,宣传公告,管理优化报 华为人报发文,培训,平台,ISD网站 官方平台,Team Space 资料共享,ISD论坛 交流沟通,ISD网课 iLearning,ISD自测 检验效果,eTOM小博士 培训分享,与客户交流沟通,试点和一线成果应用,菲律宾GLOBE Nemesis试点 （流程7.3.17.3.27.3.3 7.