4D领导力.ppt

4D团队教练,鉴别你的性格色彩决策偏好,鉴别你的性格色彩信息偏好,第 页,天生偏好情感决策过程,天生偏好感觉数据,在20世纪早期， 荣格发现，我们基于天生的决策和信息获取偏好形成个性。,天生的行事偏好 个性,天生偏好逻辑 决策流程,天生偏好直觉数据,第 页,天性决策过程,情感决策过程 (50%): 主观地看事件； 人际关系价值； 以情感为标准,逻辑决策过程 (50%): 客观地看事件； 理性价值； 以思想为标准,我不理解， 但感觉是对的。,第 页,感觉型 (70%): 敏锐； 组织； 系统； 细节导向,直觉型 (30%): 富有洞察力； 分散； 创新； 大图画导向,天性信息获取偏好,#7,#7,选择你的领导徽章“颜色”,直觉 数据,情感 决策,逻辑 决策,感觉 数据,“绿色” 标记卡,“黄色” 标记卡,“蓝色” 标记卡,“橙色” 标记卡,第 页,4-D系统简化需要,4-D系统将高绩效团队与高效率领导者满足的需要进行了简化并分为四个维度。,基于我们都相信着重四个维度是有效且合理的，所以我们分别测量和管理了两个小组的行为模式。,第 页,发挥你天生优势的工作,(* = 当具备四维度时),四类性格在团队中的表现一,四类性格在团队中的表现二,4D颜色讨论一,1、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果写在大白纸上，选出小组发言代表。 2、讨论内容：在以下几方面的优势及提升之处，讨论：设立目标、决策方法、安排任务、沟通方式、激励方式等。 3、讨论及写出时间为15分钟。,4D颜色讨论二,1、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果写在大白纸上，选出小组发言代表。 2、讨论内容：欣赏其他三种颜色的各种优势；在团队协作中如何去欣赏。 3、讨论及写出时间为15分钟。,#14,#14,注意驱动感觉,我们有选择地关注我们聚焦的事物,SA #1,准确地数出白衣球员的传球数,我们没有看到“社会大猩猩”导致了哈勃镜片的瑕疵。,我们的目标就是让你更简单地就能看到社会环境，就像一下就能看到黑猩猩一样。,注意力聚焦在准确数出传球数上，改变了你的感觉，从而隐藏了大猩猩。,#16,#16,绿色培养型个性的本质 - AMBR,关注（Attention）: 人的需要， 普遍价值,心态（Mindset）: 我们在这里是服务员 为他人、家庭，为了我们的信仰和精神价值,行为（Behavior）: 支持他人幸福和成功,结果（Results）: 对他人没有伤害的成功,对角线的挑战: “橙色”指导维度的纪律/组织,#17,#17,黄色包容型个性的本质- AMBR,关注（Attention）: 团队精神、关系,心态（Mindset）: “我们在此一起工作。”,行为（Behavior）: 促进团队合作,对角线的挑战: 处理展望维度中困难的人事问题以及容忍矛盾冲突,结果（Results）: 通过和谐而成功,#18,#18,蓝色展望型个性的本质- AMBR,对角线的挑战: 以贡献者身份组成或加入团队； 高出众关注需要,关注（Attention）: 大胆的想法、概念以及成为“最好的”,心态（Mindset）: 大的、新颖的想法才是想法,行为（Behavior）: 产生想法 (通常比别人的反应还快),结果（Results）: 通过卓越和创新取得成功,#19,#19,橙色指导型个性的本质- AMBR,对角线的挑战: 认为人只有合理合法的情感需求。,关注（Attention）: 任务、流程、确定性.,心态（Mindset）: 计划工作,并执行计划.,行为（Behavior）: 严格按纪律执行.,结果（Results）: 通过流程和坚持取得成功.,“团队的成就就是很多人按我说的做。” 迈克尔温纳,#20,#20,(对航天公司是50%.),计划,组织, 指导,控制.,现实 和 成果承诺,感激 和 着重分享利益,包容 和 信守约定,指导 负责任,称职还是不称职的管理者?,70%,数据来自领导力测量.,我的管理没有展望展望。,我不包容也不信任管理。,我不能从我的管理中感到价值。,锁上门,多少百分比的管理者被认为不称职?,这里什么是可以带走的?,鉴别绿色的正向、负向,鉴别黄色的正向、负向,鉴别蓝色的正向、负向,鉴别橙色的正向、负向,4D式欣赏,1、向对角线类型的同事用自己习惯的方式去真实地表达你想欣赏和感激的同事。 2、向对角线类型的同事用他们的AMBR充分表达欣赏和感激。 3、向对角线同事进行4D欣赏，四个维度都要表达。 4、相互比较其中的不同。,第 页,个人发展平衡轮,教练问题 1、你在8个向项的评分是多少？最低分1分，最高分10。 2、当你看着平衡轮，发现了什么？ 3、如果一年后你达到理想的分数会是什么？ 4、当你看着平衡轮，发现自己的优势是什么？最需要提升的一项是什么？ 5、假如，你完全提升到想要的状态，对你有什么好处？ 6、你会如何去提升？多长时间内提升？,欠缺、目标投入,逃避责任权利,缺乏信任、包容,成果,惧怕冲突、伤害,低标准,模棱两可,一团和气,相互戒备,精准目标并投入,厘清责任权利,信任、包容,成果,欣赏、共赢,高标准,目标一致,相互支持,团结友好,第 页,8种行为模式和环境,第 页,高绩效团队,第 页,团队文化诊断工具,第 页,价值: 控制； 可预期性； 纪律,展望: 成功通过战略； 执行,包容: 层级倾向,同理心 同情心,指导型文化 管理的需要,第 页,个人层面: 纪律；有组织； 守时；按时完成工作；避免危机状态；在非正式“协议”中每周按小时数工作；保持清楚的工作家庭界线,自下而上建设橙色,行政管理层面: 清晰成文的角色定义、职责和职权 (“RAAs”)； 指定“负责人”的成文行政管理流程,创造客户价值层面: 明确负责人的成文流程， 例如：项目管理流程、客户接口管理流程、 以及研发流程,唐僧机械公司（情境模拟） 游戏目的： 1、通过这个情境模拟游戏，让大家对各种不同角色有新的体验，同时让大家无限地发挥团队的才华。 2、创造一个机会让大家去体验创造一个公司所经历的各个不同阶段，在不同阶段领导风格有什么不同？团队背景有什么改善？ 3、通过游戏让大家引发更多的思考，更好地融合团队。 游戏说明： 1、本游戏以小组为单位，每个小组为一个公司，每个人都要参与，最好能角色反串，共同完成团队目标。 2、游戏时间为40分钟，每个小组成员分别扮演西游记中四类角色，可重复扮演，演绎不同的四类角色。 3、每组表演时间为10分钟。 4、根据角本需求每个阶段选出不同风格的领导。,唐僧机械公司（情境模拟） 游戏内容： 唐僧几人在西天取经之后，开始打算创办一家机械公司，他们在共同努力之下取得了卓越的成果，他们共同经历了四个阶段。 第一阶段，创业初期，蓝色阶段。 唐僧找到企业最大的目标和愿景，直接行动，积极引导大家明确目标。 面临问题：没有目标。 对应策略：找到共同目标，并达成共识。 第二阶段，快速发展，蓝色阶段。 唐僧和团队成员们每年以百分之五十的销售增长率飞速发展。 面临问题：如何快速提升销售水平，获取最大业绩？ 对应策略：维护团队，激发大家自我管理，自愿行动，自觉承担。,唐僧机械公司（情境模拟） 游戏内容： 唐僧顺利闯关，进入了第三阶段，企业规范化管理，橙色阶段。 为了迎接市场激烈的竞争，为了更长远的利益，唐僧团队准备在求变中求生存。 面临问题：面对现实，销售精英要转化成营销管理领导。 对应策略：让大家达成共识共同去迎接新目标，并且在这个过程中大家有更有凝聚力和战斗力。 唐僧进入了第四阶段，企业稳定，黄色阶段。 通过规范后，公司实现了美好的愿景 面临问题：如何去持续发展？ 对应策略：接纳不同意见，主动协作，让大家共同去创造企业的未来。 唐僧进入了第五个阶段，事业巅峰，绿色阶段。 面临问题：维护团队延长顶峰时限。 对应策略：实现自我管理，自愿行动，自觉承担。,情景模拟 1组表演唐僧公司前三个阶段，2组表演唐僧公司后三个阶段，3、4组表演真实公司的三个阶段：过去、现在、未来；5组任意表演公司三个阶段。,第 页,先润滑(感激和宽容)，然后不要让任何维度空白,“当维度被忽略时，人们在压力下会用最有毒的情感和最病态的台词去填补。” - 博斯特,4) 指导/ 组织,3) 展望/ 创造,2) 包容/ 关系,培养/ 价值,第 页,5: 指导维度 在团队中，有什么冲突你需要处理？ 是否存在任何不清晰的角色、责任、或者职权及流程？,1: 定义问题/状况: 你想解决的团队状况 :_ 你承诺实现的团队价值 : _ 你的“红色”限制台词:_ 你的“绿色”赋能台词: _ 你的情感经验和表达: _,团队背景转移工作表 (“CSW”),3: 包容维