制度编制培训

制度编制培训,2015.12.5,添加文字,2,3,4,明确中南制度建设的灵魂,中南新制度体系解析,中南制度模块搭建思路及计划,中南制度存在的问题,目录,1,1,2,3,1、明确中南制度建设的灵魂,1.1改革和制度修订总思想和原则,（1）改革和制度修订总思想,4,事业共创 利益共享 风险共担,让听得见枪炮声 的人做决策,人才为本 优胜劣汰 末位淘汰,按劳分配 按能分配 按资分配 按效分配,文化融合 激发创新,结果导向 成果导向 目标管理 指标管理,加强内控 杜绝腐败,合理授权 流程扁平,总原则,以标准化支撑 平台化 实现资源共享,横向制衡为主 纵向制衡为辅,底线管理 激发动力,通过三化改革 变上下级 为合伙人,1.1改革和制度修订总思想和原则,5,（2）改革和制度修订总原则,战略转型和体制机制改革推进跟踪表包含以下模块： （链接控股及各产业集团改革推进计划）,6,1.2抓重点制度、指引制度建设,7,（1）辩证认识小微化,“自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展、独立承担民事责任”的16字方针。 坚持摒弃一人人治治百企，推行百人法治治百企。 从经营物和事，变为经营人和人心。 把领导变为伙计，把员工变为主人。 把人治变为法治，把上下级关系变为合伙人关系。,（2）小微化带来6大转变,1.3.1小微化,1.3小微化、平台化、扁平化,房地产、商业集团：城市公司、项目公司实行模拟股份跟投小微。 建筑集团：子分公司实行法人实体化小微；项目实行模拟股份制小微；工长实行指标承包制小微。 工业集团：工业地产参照房地产实行模拟股份跟投；新能源、环宇、飞宇总部均实行实体股份制小微；新能源项目实行模拟股份制小微。,8,（3）加快推进单位小微化,（4）小微化机制建设,1.3小微化、平台化、扁平化,9,服务：以客户为中心,运营管控：以合同为中心,跨专业、跨部门资源的集约化经营,平台化是资源和信息的平台化搭建,集成化 规模化 标准化 流程化 信息化 规范化 专业化 透明化,（1）平台设计原则,（2）平台设计目标,1.3.2平台化,1.3小微化、平台化、扁平化,10,集中采购平台是基础,上述四大平台外，同时与办公OA平台、房地产ERP平台、建筑PM平台、人力资源平台等建立互联互通，信息共享共用。,经营共享平台是龙头,财务共享平台是核心,技术知识平台是支撑,（3）中南集团“四大平台”,1.3小微化、平台化、扁平化,在科学高效的三级管理体制下，全面实行两级管理为主，两级审批为主。 坚持“横向制衡为主，纵向制衡为辅”, 让听得见枪炮声的人做决策。 有序施行经营生产权限逐级下沉，资源整合逐步上移，实现决策链条扁平化、决策责任集中化。 坚持大部制，实现模块资源集约化、岗位职能综合化、人员任用优选化。 组织体系扁平化后，通过小微主、创客等形式实现人员分流。 一切以控成本、减内耗为前提，但绝不允许影响经营生产。,（1）组织体系扁平化六大原则,1.3小微化、平台化、扁平化,1.3.3扁平化,11,12,流程审批层级、人数及时长原则,重大事项： 审批层级：原则上能三级的不要四级。 审批人数：原则上5-7人审批。 审批时长：原则上必须在10天内审批完成。 中等事项： 审批层级：原则上能二级的不要三级。 审批人数：原则上3-5人审批。 审批时长：原则上必须在1周内审批完成。 一般事项： 审批层级：原则上能一级的不要二级。 审批人数：原则上2-3人审批。 审批时长：原则上必须在3天内审批完成。 部门专业性事项： 审批人数：原则1-2人审批。 审批时长：原则上必须在1天内审批完成。,（2）流程扁平化管理,流程审批事项重要程度划分,重大事项： 重大人事任免审批；重大业务承接审批； 总包定标审批；超标准的调薪审批； 大额的资产采购审批；全集团资金预算编制审批 中等事项： 中层以下的人员招聘审批；授权标准以内的调薪 常规业务的承接审批；授权标准以内的支付审批 分包定标审批等。 一般事项： 普通员工的招聘审批；项目零星采购与紧急采购 标准定额的发票报销审批等 部门专业性事项： 部门员工绩效考核； 部门专业计划审核； 资料中心信息、资料发布等。,1.3小微化、平台化、扁平化,13,1.4公司管控的三个维度,14,戴着镣铐的舞蹈，打破人盯人的管理模式。,内控核心,提升自主性、激发内动力,1.4公司管控的三个维度,什么是内控,15,外控核心,什么是外控,1.4公司管控的三个维度,“6” ： 战略管理体系：对战略分解、战术制订进行审核与把关；对战略落地执行进行辅导、推动、监管与考核。 全面预算体系：对年度预算目标管理进行审批与监管。 管理报告体系：经营分析与过程监控。 内控审计体系：抓好重大指标的完成情况的审计；对内控审计工作的合规性进行监督。 业绩评价体系。 经理人考核体系：管到一级BU的班子成员的考核。 “N”： 投资管控：对常规投资项目进行事前协调、配合，事中监督及事后抽审、问责；对重大投资项目进行审批与事后审计、问责。 对外关系管控：对重大业务、重要事件所涉及的社会与政府关系管理进行指导与协调。 品牌文化管控：对品牌文化构建与落地进行指导、评估与问责。 信息化管控：抓好共性信息系统的搭建及重大信息系统立项审批。 在上述工作基础上，加强下级管理班子的培、建、调、换。,16,战略管控“6+N”模式：,1.4公司管控的三个维度,控股对产业集团、事业部全面实行战略管控。 房地产集团对城市公司、子公司实行运营管控。 建筑集团对土建分公司、事业部实行运营管控，对专业公司实行战略管控。 商业集团对下属单位实行运营管控。 工业事业部对子分公司实行战略管控。 土木事业部对项目部实行运营管控。 资本运营事业部内部实行运营管控，对投资对象实行财务或战略管控。 金控事业部内部实行运营管控。,1.4公司管控的三个维度,中南管控模式选择,17,18,管控模式选择的原则,各层级管控模式解析链接,1.4公司管控的三个维度,19,1.5全面强化风控体系,风险控制的“三道门”既要控住又不能控死,构建立体防控网,20,（1）财务体系工作分离制 战略财务服务于资本运营、融资、税务、预算等，不断寻找企业价值洼地； 共享财务服务于共享中心，通过数据反映经营生产状况； 业务财务项目的“精算师”，重点管分析、管测算、做参谋。 （2）内控审计体系搭建 控股集团设立风险控制中心； 产业集团设立内控审计中心； 子分公司设内控岗（抓合规审查、风险隐患控制）,1.5全面强化风控体系,21,1.5全面强化风控体系,21,22,（1）辩证认识成果导向与结果导向,（2）成果导向、结果导向的运用范围,成果导向：是上级对下级的“态度”，一切以最终的成果为目标，过程不规范但结果好的可以免于处罚，过程动作标准但结果不好的也要问责，是对基层活力的释放、积极性的发挥。 结果导向：是下级对上级的“诉求”，从抓过程到抓结果的转变，减少过程中的干预和控制。抓大放小，实现有所为、有所不为，以最终把事情做好、做成事情为目的。保证效率减少干预 “三不”原则：不能仅仅说不对，还要考虑怎么做；不能仅仅靠批评，还要支持协调；不能仅仅靠处罚，还要加强激励。,1.6成果导向、结果导向解析,1.7把简政放权落到实处,在上述九大放权基础上进一步研究、完善。,23,24,2、中南制度存在的问题,八大问题,2、制度标准、混为一谈,1、体系臃肿、表述累赘,5、条块分割、表述不一,3、流程冗长、责任不明,4、监管缺失，落地不力,6、激励不足、制约创新,7、过度修订、新老矛盾,8、追责有余、免责缺失,制度中八大问题,25,26,3、中南新制度体系解析,3.1制度体系示意图,27,中南的“公司法”。规定中南公司治理的宏观标准，规定公司名称、住所、经营范围、股东权益等重大事项。,3.2企业章程,28,中南的“宪法”。是中南方针政策的集合，战略、文化的核心价值观，发展、经营、管理的哲学。,3.3中南企业宪章,29,中南“刑法”。惩处五大顽疾、五个不按和慵懒散贪等行为的执行标准。,3.4责任追究法则,30,中南技术研发、产品设计、执行工艺、质量要求等方面的准则和标准。如房地产产品设计标准、工艺工法、建筑施工标准等。,3.5技术（产品）规范,31,如：七大联动制度、考核制度、激励制度、综合运营管理制度、检查监督制度、信息化管理制度,以产业集团制度为代表的各专业条线制度，如工程管理制度、营销管理制度、招采管理制度、设计管理制度等,3.6.1公共制度与产业制度的划分,3.6基本制度解析,32,3.6.2权责管理手册,明确各层级权责分配，界定各层级职权范围（发起/审核/审批/备案） 制定行权标准，把握关键风险控制点,3.6基本制度解析,33,3.6.3部门/岗位职责,3.6基本制度解析,34,3.6.4部门/岗位职责,部门职责模板,岗位职责模板,3.6基本制度解析,35,3.6.5运营流程,运营流程是工作内容的集成体现，明确一项工作内容中或多项工作内容之间角色、权限的流转关系。,3.6基本制度解析,36,3.6.6流程标准,流程标准：明确了对流程所包含的工作内容的配套政策、责任主体、时间界限、达到程度，同时还需明确工作成果。,以“课程开发管理流程标准”为例,流程标准瘦身：剥离内容，转为标准化操作指引。,原制度,瘦身后的制度,3.6基本制度解析,37,流程奖罚与大责任追究体系（如责任追究实施细则、“五步法”管理办法）的内容保持一致。,3.6.7流程奖罚,3.6基本制度解析,38,3.6.8标准化解析,39,外部企业如何推进标准化碧桂园营销64个工作集群包,39,3.6基本制度解析,40,碧桂园营销标准化标准化节点清单（参考列数）,3.6基本制度解析,超链接,（1）操作指引（以物业为例）,3.6基本制度解析,41,中南已形成的标准化雏形,（2）模板表单（以物业为例）,3.6基本制度解析,42,中南已形成的标准化雏形,（3）模板表单（以投资为例）,3.6基本制度解析,43,房地产项目拿地标准化模板： 1、中南房地产项目前置研究启动单 2、新项目市场定位建议设计草案任务书 3、 20140525项目静态经济测算模版 ,超链接,中南已形成的标准化雏形,3.6基本制度解析,44,中南标准化建设拟重点建设的第一批标准化,1、中南建设集团：财务、人力、品牌、内控,2、房地产集团：投资拿地、成本控制、营销、物业、工程、设计、客服,3、建筑集团：项目管理法，涉及合同、生产、质量、安全等重点领域。,4、商业集团：营销策划中心、商管公司运营管理中心、酒管公司,5、工业集团：财务、营销、物资,3.6基本制度解析,45,中南标准化建设标准化清单（以商业营销策划为例）,超链接,4、中南制度模块搭建思路及计划,46,4.1以模块化管理引领,47,4.2.1制度备忘,超链接,4.2制度修订工作的程序化,48,4.2.2制度清单,超链接,4.2制度修订工作的程序化,49,4.2.3交叉评审,条线间“ 纵向交叉”+相关部门“横向交叉”评审。,4.2制度修订工作的程序化,50,4.3正确认知组织架构、改革、职责、制度之间的关系,51,制度意见征集平台,4.4开展制度意见征集工作,制度意见征集箱,52,确定权责利和 部门、岗位编制。,2,确定部门、岗位职责 （2016年3月31日） 和各项改革计划。,3,完成制度修订清单。,4,完成初步修订