PMP-PMBOK图解项目管理(完整版-经典)

图解项目管理,2015-2-16,汤辉,第一章 概论,汤辉 项目管理,汤辉,项目管理的价值,通用的职业标准（PMBOK）,行业特有的,企业特有的,项目特有的,个性化的,复杂性,适用性,汤辉,临时性 temporary,独特性 Uniqueness,渐进明细 Progressive Elaboration,项目特点,汤辉,项目Project,工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目,运营 Operational Work,工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营,项目和运营,汤辉,项目与运营,汤辉,什么是项目管理,体系与模板,流程,思想,工具与方法,汤辉,目标的SMART,汤辉,项目管理过程组,汤辉,项目制约要素,质量Quality,范围 Scope,进度 Time,成本Cost,汤辉,项目组合、项目集、项目管理,最高层 项目组合,战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,汤辉,战略、运营和项目管理的关系,战略管理,项目管理,运营管理,选择做哪些项目,支持战略目标的实现,支持,汤辉,项目管理与运营管理,项目管理,运营管理,汤辉,项目管理知识体系,PMBOK指南,人际关系技能 Interpersonal Skills,常规管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations,项目经理,汤辉,项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功,价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）,性格 思想 态度 习惯,环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力,能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）,项目管理PMBOK,工程 项目,质量 改进,产品 研发,HR 项目,市场 营销,信息 技术,大型 活动,咨询 项目,IT行业,建筑行业,生产经营行业,咨询培训行业,特殊项目管理,大型项目管理,多项目管理,特定企业项目管理,做人,做事,汤辉,事业环境因素,项目与 项目经理,组织文化,人事 管理 制度,工作 授权 系统,基础设施,政治氛围,项目管理 信息系统,市场 条件,商业 数据库,汤辉,第二章 项目生命期与组织,汤辉PMP,汤辉,项目周期中成本与人力投入水平,汤辉,项目生命期特点-项目干系人影响,汤辉,产品与项目生命期关系,汤辉,三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理,废弃物移处/清理,环境美化,汤辉,施工阶段,设计阶段,阶段交叠项目的例子-新工厂建设,汤辉,项目干系人,项目干系人,发起人,项目经理,项目 管理团队,项目 团队 其他成员,项目团队,项目组合 经理,项目集 经理,项目 管理办公室,客户/用户,卖方/ 业务伙伴,运营经理,职能经理,项目,汤辉,职能型,虚线框表示参与项目活动的职员,汤辉,总裁,项目经理的经理,职能经理A,职能经理B,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,矩阵型,矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同,汤辉,项目型,虚线框表示参与项目活动的职员,汤辉,混合型,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,虚线框表示参与项目活动的职员,汤辉,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,项目组织结构,汤辉,组织过程资产,标准,流程,程序,知识库,知识库,数据库,汤辉,第三章 单个项目管理过程,吴永达，PMP,汤辉,项目管理过程组,进入阶段/ 开始项目,退出阶段/ 结束项目,汤辉,过程组之间的交互,过程相,互作用,的程度,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,开始,完成,汤辉,项目管理过程组之间作用,启动过程组,规划过程组,执行过程组,收尾过程组,监控过程组,项目文件,项目工作说明书 商业论证 合同,组织过程资产 事业环境因素,干系人登记册 干系人管理策略,项目章程,采购文件,合作协议,项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准,资源日历,需求,最终的产品、服 务或成果,卖方建议书,采购合同 授予,批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告,可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方,验收的可交付成果 采购文档,汤辉,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,项目边界,项目边界,项目输入,项目启动者 发起人,最终成果,项目记录,客户,组织过程 资产,汤辉,启动过程组,4.1 制定项目章程,10.1 识别干系人,项目整体管理,项目沟通管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,汤辉,规划过程组,4.2 制定项目管理计划,项目整体管理,5.1 收集需求,5.2 定义范围,5.3 创建WBS,项目范围管理,6.1 定义活动,6.3 估算活动资源,6.4 估算活动历时,6.2 排列活动顺序,6.5 制定进度计划,项目时间管理,7.1 估算成本,7.2 制定预算,项目成本管理,8.1 规划质量,项目质量管理,9.1 制定HR计划,项目HR管理,10.2 规划沟通,项目沟通管理,11.1 规划风险管理,11.3 实施风险定性分析,11.4 实施风险定量分析,11.2 识别风险,11.5 规划风险应对,项目风险管理,12.1 规划采购,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,汤辉,执行过程组,4.3 指导与管理 项目执行,项目整体管理,9.2 组建项目团队,项目HR管理,9.3 建设项目团队,9.4 管理项目团队,10.3 发布信息,项目沟通管理,10.4 管理干系人 期望,12.2 实施采购,项目采购管理,8.2 实施质量 保证,项目质量管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,汤辉,监控过程组,4.4 监控项目工作,项目整体管理,4.5 实施整体变更控制,5.4 核实范围,5.5 控制范围,项目范围管理,6.6 控制进度,项目时间管理,7.3 控制成本,项目成本管理,8.3 控制质量,项目质量管理,10.5 报告绩效,项目沟通管理,11.6 监控风险,项目风险管理,12.1 规划采购,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,汤辉,收尾过程组,4.6 结束项目 或阶段,12.4 结束采购,项目整体管理,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,汤辉,第四章 项目整体管理,汤辉PMP,汤辉,输 入,工具与技术,输 出,项目工作说明书 商业论证 合同 事业环境因素 组织过程资产,1. 专家判断,1. 项目章程,4.1 制定项目章程,汤辉,项目工作说明书 商业论证 合同,组织过程资产 事业环境因素,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目 管理计划,10.1 识别干系人,5.2 定义范围,5.1 收集需求,项目整体管理,汤辉,选择项目,汤辉,NPV计算演示,汤辉,练习题,你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成本率为14，是高优先级的项目，关键路径长度为16 个月，CPI 为12；项目2 的SPI 为11，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为11；项目3 的 CPI 为12，SPI 为893，收益成本率为16，关键路径长度为19 个月；项目4 的CPI 为82，一个任务有33 天的浮差，分配到任务L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？,汤辉,决策陷阱,汤辉,输 入,工具与技术,输 出,项目章程 其他规划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产,1. 专家判断,1. 项目管理计划,4.2 制定项目管理计划,汤辉,项目管理计划,范围管理计划,进度管理计划,成本管理计划,风险管理计划,采购管理计划,沟通管理计划,质量管理计划,人员配置管理计划,里程碑清单,过程改进计划,成本基准,质量基准,范围基准,资源日历,进度基准,风险登记册,汤辉,5.2 定义范围,5.3 创建WBS,5.1 收集需求,7.2 制定预算,6.5 制定进度表,8.1 规划质量,9.1 制定HR计划,10.2 规划沟通,11.1 规划风险管理,12.1 规划采购,项目整体管理,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目 管理计划,4.3 指导与管理 项目执行,4.4 监控项目工作,4.5 实施整体 变更控制,4.6 结束项目 或阶段,10.5 报告 绩效,11.6 监控 风险,12.2 实施 采购,12.3 管理 采购,12.4 结束 采购,5.5 控制范围,6.6 控制进度,7.3 控制成本,8.2 实施质量保证,8.3 实施质量控制,9.2 组建项目团队,9.3 建设项目团队,9.4 管理项目团队,10.3 发布信息,10.4 管理干系人 期望,5.4 核实范围,项目范围说明书,范围基准,组织过程资产 事业环境因素,需求文件 需求管理计划,成本基准,进度基准,质量管理计划 过程改进计划,人力资源管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,项目章程,项目管理计划,项目管理计划更新,汤辉,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产,专家判断 项目管理信息系统,可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,4.3 指导与管理项目执行,汤辉,项目整体管理,4.3 指导与管理 项目执行,4.2 制定项目 管理计划,4.5 实施整体 变更控制,项目管理 计划（更新）,项目管理计划,批准的 变更请求,变更请求,组织过程资产 事业环境因素,项目文件,项目文件（更新）,可交付成果,8.3 实施 质量控制,5.5 控制 范围,6.6 控制 进度,7.3 控制 成本,8.2 实施 质量保证,10.5 报告 绩效,11.6 监控 风险,12.3 管理 采购,工作绩效信息,汤辉,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产,专家判断,变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,4.4 监控项目工作,汤辉,项目整体管理,4.4 监控项目 工作,4.2 制定项目 管理计划,4.5 实施整体 变更控制,10.5 报告绩效,组织过程资产 事业环境因素,项目文件,项目管理计划,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,变更请求,绩效报告,汤辉,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划 工作绩效信息 变更请求 事业环境因素 组织过程资产,专家判断 变更控制会,变更请求状态（更新） 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,4.5 实施整体变更控制,汤辉,主要项目管理工具,项目管理系统,项目管理信息系统,配置管理系统,变更管理系统,包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等,自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统,作用： 1、识别产品或组成部分功能和属性； 2、控制上述特征的变更 3、记录每个变更实施情况 4、辅助审核，核实是否符合要求,构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次 作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动,工作授权 系统,汤辉,常见引发变更请求的原因,汤辉,变更控制流程图,1 产生变更想法,2 PM和团队分析影响,5 执行变更,3 将评估结果通知变更发起人（客户）,取消,6 记录变更 实施情况,7 分发新文档,结束,NO,YES,4 CCB审批,开始,汤辉,变更应对分析,提交变更申请,计划、执行期,后期或收尾,大,小,大,小,遵循变更控制程序,遵循变更控制程序,签订新合同,说服客户取消,汤辉,项目整体管理,4.5 实施整体 变更控制,4.4 监控项目 工作,4.2 制定项目 管理计划,4.3 指导与管理 项目执行,项目文件,组织过程资产 事业环境因素,12.1 规划采购,10.5 报告 绩效,11.6 监控 风险,12.2 实施采购,12.3 管理采购,5.5 控制范围,6.6 控制进度,7.3 控制成本,8.2 实施 质量保证,8.3 实施 质量控制,9.4 管理 项目团队,10.4 管理干系人 期望,5.4 核实范围,变更请求,项目管理计划,项目管理 计划（更新）,工作绩效信息,变更请求,变更请求 状态（更新）,项目文件 （更新）,汤辉,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产,专家判断,最终产品、服务或成果移交 组织过程资产（更新）,4.6 结束项目或阶段,汤辉,项目整体管理,4.2 制定项目 管理计划,4.6 结束项目 或阶段,5.4 核实范围,组织过程资产,组织过程资产（更新）,最终产品、服务或成果移交,项目管理计划,验收的 可交付成果,汤辉,收尾步骤,1 确定收尾程序,2 移交项目成果,4 完成经验总结,3 执行内部收尾程序,5 项目归档,6 资源遣散,结束,开始,汤辉,第五章 项目范围管理,汤辉PMP,汤辉,需求、成果与目标,用户 需求,想法,产品 规格 （产品范围）,项目 需求,项目 范围说明书,汤辉,依 据,工具与技术,成 果,项目章程 干系人登记册,访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法,需求文件 需求管理计划 需求跟踪矩阵,5.1 收集需求,汤辉,访谈-麦肯锡方法,开始前：做好准备，写出访谈提纲,进行中：要注意聆听和引导,结束后：要写感谢信,旁敲侧击的方式,复述，复述，复述,聆听不要指导,两个人去访谈,让被访者上司安排,不要问太多,汤辉,QFD-目标优化矩阵,将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。,汤辉,案例练习,找一张白纸 请使用目标优化矩阵对下列内容排序 价值观排序： 健康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习 找出当前最重要的事 首先列出当前需要完成的事情 例如：学习、工作、休息、生活、娱乐 使用目标优化矩阵进行排序,汤辉,QFD-目标优化矩阵-集体判断,汤辉,QFD-消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵,汤辉,群体创新技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔斐技术,汤辉,思维导图,汤辉,需求跟踪矩阵,汤辉,项目范围管理,4.2 制定项目 管理计划,12.1 规划采购,5.1 收集需求,5.2 定义范围,5.3 创建 工作分解结构,5.4 核实范围,5.5 控制范围,4.1 制定项目章程,10.1 识别干系人,项目章程,干系人登记册,需求文件,需求文件,需求管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,汤辉,依 据,工具与技术,成 果,项目章程 需求文件 组织过程资产,专家判断 产品分析 备选方案识别 引导式讨论会,项目范围说明书 项目文件（更新）,5.2 定义范围,汤辉,水平思维-六顶思考帽,项目,冷静逻辑性思维,乐观积极思维,中立客观性思维,跳跃创造性思维,感性直觉思维,谨慎消极性思维,汤辉,备选方案的方案,目标：提高经营效益,1：增加产量,2：降低成本,3：提高价格,6）改用可以降低成本的原料,5）批量定购原料，降低单价,4）培训员工，提高工作效率,3）裁减员工或降低员工工资,2）设备技术改造，降低消耗,1）外包非核心竞争性的部件,汤辉,项目范围管理,5.1 收集需求,5.2 定义范围,5.3 创建 工作分解结构,4.2 制定项目 管理计划,需求文件,4.1 制定项目章程,项目章程,组织过程资产,项目文件,项目文件（更新）,6.2 排列活动 顺序,6.4 估算 活动历时,6.5 制定项目 进度表,11.1 规划风险 管理,11.3 实施定性 风险分析,项目范围说明书,汤辉,依 据,工具与技术,成 果,项目范围说明书 需求文件 组织过程资产,分解,工作分解结构 工作分解结构词典 范围基线 项目文件（更新）,5.3 创建WBS,汤辉,项目范围管理,5.1 收集需求,5.2 定义范围,5.3 创建 工作分解结构,组织过程资产,需求文件,项目范围说明书,项目文件,项目文件（更新）,4.2 制定项目 管理计划,7.1 估算成本,7.2 制定预算,8.1 规划质量,11.2 识别风险,12.1 规划采购,6.1 定义活动,范围基准,汤辉,WBS示例：以可交付成果为第一层,飞行系统,飞行器,支持设备,设施,测试与评价,项目管理,培训,数据,系统工程 管理,支持性 项目 管理活动,设备 培训,设施 培训,服务 培训,技术 命令,工程 数据,管理 数据,实物 模型,运作 测试,开发 测试,基地 大楼,维护 设施,组织 层次的,中间 层次的,补给站 层次,机身,引擎,通信 系统,导航 系统,消防 系统,汤辉,项目的成果分析,家庭装修,设施,结构,墙体,地板,门窗,厨房,厕所,洗浴,空调,照明,通讯,洁具,燃具,风机,垃圾,橱柜,水池,上水管,下水道,龙头阀门,过滤网,汤辉,WBS示例：以阶段为第一层,软件产品发行 版本5.0,项目管理,项目需求,详细设计,构建,整合测试,管理,会议,规划,培训资料,用户文档,软件,培训资料,用户文件,软件,培训资料,用户文件,软件,培训资料,用户文件,软件,这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式,汤辉,工作分解结构,文艺演出,节目,剧务,后勤,经营,策划,编导,排练,表演,化妆,道具,灯光,音响,交通,就餐,住宿,安全,广告,销售,票务,财务,汤辉,控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB ISO.,控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB ISO.,控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB ISO.,工作分解结构词汇表,控制账户