推广临床路径DRGs系统进行质量控制具体管理措施7优质护理服务.ppt

医院经营管理,北京大学第三医院 金昌晓,医院的社会责任,以病人为中心：尊重病人的价值观、需求和喜好 安全：治疗过程中避免其他损伤 适当：严控过度医疗或不当医疗 价廉：国家定价，严格监管 及时：缩短等候时间、杜绝延误 效率：减低人力、设备和其他资源的浪费 一致性：治疗和服务不应因人而异,From Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century, Institute of Medicine, 2001,医院管理发展方向,以“人文管理”为核心的医院管理体系 医院管理的“三横三竖” 三横：体制（改革）、基础管理与管理创新、医院文化 三竖：战略、运营、人力资源 培育以“职业幸福”为核心的人文管理 职业幸福是职工关心的焦点、难点 职业幸福是管理工作的重点、落脚点 没有职业幸福，无法建立和谐的医患关系 一切以“人（员工、患者）”为中心，“人”是一切工作的出发点和归宿,公立医院运行现状,收入,政府财政拨款,提供医疗服务 获取收入,4-6%，有限,95%左右,医疗服务价格与 医护人员劳动价值背离,支出,药品设备材料,运行保障 （房屋维修、水电气暖等）,人力资源成本,服务投入 （保洁、运送、保安等）,市场化,公立医院运行现状,收入不变，控制成本，节约支出，提高利润率,提高运行效率，增加服务数量 降低人力成本，控制其他成本,医院效益如何提高,公立医院面临的挑战,公立医院面临的挑战,北医三院,医院规模情况,占地面积：6.018万平方米 建筑总面积：22.08万平方米 床位数：1745张,2001 2004 2005 2006 2012,五官科楼(19400),药剂楼(7840 ),外科大楼(37,600),教学科研楼 (10,400 ),外二、门急诊医技楼(77000 ),管理部门：24个 临床科室：35个 医技科室：11个 国家级临床重点专科建设项目：20个 2010（9个）骨科、消化科、药剂科、护理、病理科、检验科、妇科、产科、职业病科 2011（2个）耳鼻喉科、心血管分子生物学与调节肽实验室 2012（6个）呼吸内科、眼科、神经内科、普通外科、泌尿外科、麻醉科 2013（3个）运动医学、康复科、整形外科（成形科） 国家妇产疾病研究中心（2014年）,管理部门与科室设置,所有在院服务人员5690人，正式在编2631人 合同制及派遣员工1878人，外包公司人员 1181人,人力资源,总人数比2013年增长5.3%，比2012年增长11.0%,门、急诊量,日均门诊15149人次,同比增长6.89%,2000年-2014年门诊量 (单位：万人),日均急诊873人次,2000年-2014年急诊量(单位：万人),医疗任务繁重,2000-2014年出院患者数和手术例数,9.64%,10.09,2002-2014年平均住院日和手术台日均手术例数,医疗任务繁重,平均住院日,手术台日均手术例数,16,单位：%,2008-2014年药品占医药收入的比例,特点：疑难重症诊治中心 特色科室突出 持续的快速、高效、安全运转 优质护理示范工程，DRGs试点单位,医疗工作概况,核心：提高医疗工作效率，加快运行速度 前提：良好的医疗技术水平，可靠的医疗质量与安全管理保障措施 效果：医院整体协调管理能力，持续改进和提高,医 疗 工 作 核 心 制 度,医疗质量与安全管理体系,重点平台监控与管理体系,医 院 规 章 制 度,院内感染控制体系,医疗应急体系,病案管理体系,安全与质量监控体系,纠纷与投诉管理体系,不良事件报告与管理,药品与耗材管理体系,医师技术档案管理 新技术准入管理,体系,体系完善与持续改进,体系完善与持续改进,持 续 改 进,构建医疗质量与安全体系,目标：医疗质量患者安全 制度：制定、修订与落实 措施：人员、技术、药品、器械、耗材和不良事件的管理体系 环节监控 绩效评估,（一）目标：患者安全,（1）从患者转运、手术安全、动力运行、感染控制以及材 料使用等多方面加强手术室的管理； （2）落实手术核查制度，不断改进，责任到人； （3）加强不良事件的上报管理； （4）防范与减少不良意外事件的发生；,体系完善与持续改进,1、完善制度：2008年整理规章制度共计610项，2012年再次修订，近3年新制定制度100多项。 2、健全组织机构，以医院评审为契机，加大自查自纠力度 3、严格落实核心医疗制度（首诊负责制、三级查房制度、疑难危重症会诊） 4、环节质量控制（危重病人管理、围手术期管理） 5、诊疗常规与病案质量 6、职责明确，责任到人,（二） 制度的建设与落实,体系完善与持续改进,（三）具体管理措施,1、医师技术档案管理 2、手术室医疗安全管理 3、医院感染安全管理 4、合理用药管理 5、药品器械、新技术准入管理 6、临床路径、DRGs试点的质量控制 7、优质护理服务 8、医疗不良事件管理 9、应急医疗管理 10、医疗工作正向激励机制的建立 11、统筹协调，优化流程，提升医院服务能力,体系完善与持续改进,1、医师技术档案技术准入，量化考核,定量分析，用数据反映医师实际工作情况；形成个性化考评体系，为人员晋升和评优提供量化参考指标。,具体管理措施,2、建立手术室医疗安全管理规范及标准,院内感染控制 设备维护与维修 净化系统正常运行 ,常 态,应急状态,成果： 1、制定手术室安全管理规范及标准 2、手术室医疗安全管理监管系统开发完成 3、成立手术室管理委员会,具体管理措施,25,3、完善医院感染安全管理体系,具体管理措施,4、合理用药管理,具体管理措施,临床药学、合理用药相关工作量逐步深入,药品管理 新药遴选、旧药淘汰全部通过药事委员会（30名委员、60名专家）；网上投票，加强监督，确保公正、公平、公开。 试剂招标：各临床实验室使用的全部试剂 完善不良事件上报体系：制定医疗器械不良事件上报的管理办法及突发药品和医疗器械不良事件应急预案。 新技术准入管理 临床新技术项目准入前申报审批制度，确保医疗质量与安全。由临床新技术新业务准入管理委员会负责项目的审批 重大和高风险项目，上报院办公会和上级卫生行政部门审批,5、药品器械管理和新技术准入管理,具体管理措施,全面推广临床路径试点（Clinical Pathway, CP）工作 由参加卫生部试点初期的9个临床专业、27个病种扩展到全部的27个临床专业 创建路径457个，实施457个(卫生部下发202个，自创255个)。截止到2014年10月底，总计实施CP 137766例；完成125463例，发生变异12913例，变异退出12303例，变异退出率8.93%。 通过CP的推广和实施，规范医疗流程，控制医疗费用，实现了医疗质量的持续改进,6、推广临床路径、DRGs系统进行质量控制,具体管理措施,7、优质护理服务,首批优质护理试点医院多次获奖,改模式、重临床、建机制创新排班表,护理人员配置病房1：0.4； ICU系统1:2.5-3,系统支持优质护理岗位津贴 配置护理员、医辅员 加强探视管理,29,具体管理措施,移 动 护 理 闭 环 式 管 理,移动护士站进行医嘱核对,基于无线网络移动医护向病房床旁更有效地扩展和延伸,提高护理服务能力 提升专业内涵,加强分级护理实行亚类管理 危重病管理三级访视 组织疑难案例学习临床护士思维训练书籍 配置移动护理工作站责任护士工作前移 配置PICC血管超声解决疑难输液问题,纠纷防范：提前介入，高风险患者，医务处术前组织多学科联合会诊，并与患者及家属进行细致的术前谈话沟通。（自2005年至今，医务处提前介入谈话571例，几乎未发生医疗纠纷。） 及时应对、不回避问题，妥善化解，院领导参与医患沟通。,8、医疗不良事件管理,具体管理措施,后勤物资 保障组,应急信息 医辅组,党政系统 支持保障组,交通保卫 车辆协调组,指挥部,医疗 救治组,医疗外围 保障组,水、电、气等运行保障应急体系 各项救援预案及培训演练 全员急救技术培训,北京市创伤救治基地 北京市辐射病救治基地 北京市13支院前救援队之一 卫生部核辐射医学应急中心第二临床部 医院应急专项经费支持,9、完善应急医疗管理系统，保证医疗安全,具体管理措施,“医疗优秀奖”：70万元（已评选4届） 奖励项目有： 1、疑难危重病例诊治奖 2、技术创新奖 3、优秀病案奖 4、医疗安全管理奖 5、优秀青年医师奖,一年一度的“医疗优秀奖”和“管理项目优秀奖”等评选，改变医疗管理者“只罚不奖”的形象，鼓励创新与合作，展示医师风采，也是对医院年度工作的检验与评价。,10、医疗工作正向激励机制的建立,具体管理措施,预约 系统,A 多种预约模式推进预约服务，方便就医。 B 加强门诊医师出诊管理，弹性安排门诊时间，开放周末门诊，解决群众看病难的问题。 C 充分利用网络、触摸屏、手机短信等方法，为患者提供方便快捷的检查结果查询服务。 D 推行医保患者持卡结算新模式，改善患者入、出院流程，为患者提供全天候及时的服务,11、统筹协调，优化流程，不断提升医院服务能力,具体管理措施,1.以人为目标，形成院、科、人三级管理考核架构设计 2.不典型医师组模式 3.病例点评制度、处方抽查制度 4.个人网上公示制度 5.大型设备绩效评估与高值耗材动态监控系统,（四）环节监控,体系管理与持续完善,实现CP全流程的闭环管理，保证了诊断、质量规范和统一 确保各节点任务的执行 加强对变异的管理 通过诊断字典库、手术名称字典库、变异字典库等规范临床操作 规范了各项检查、药物治疗、输血等,具体管理措施,环节监控临床路径信息化监管系统,充分利用医院资源，提高社会效益，经济效益，实现“四赢”（病人、医生、医院、社会） 努力做到：四低四高,医疗质量 社会效益 群众满意度 经济效益,平均住院日 术前平均住院日 病人平均医疗费用 药品占医疗费用比例,总体效果,教授考核评价工作,考核目的与原则,按照人社部、教育部等岗位设置管理暂行办法，专业技术岗位分为13个等级：正高：14级，副高：57级，中级：810级，初级：1113级 我院于2011年建立岗位考核评价体系，对高级卫生专业技术人员进行科学、合理的考核评价，做到有利于调动其工作的积极性、主动性和创造性，有利于推动学术带头人和学术骨干服务医教研工作第一线，有利于激励教学科研人员承担重大科研项目，促进医院学科建设和发展 教授考核评估坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，主要从医疗、教学、科研及社会工作四个方面进行考核,考核范围,正高：二至四级专业技术岗位人员 （管理岗位人员、60岁以上人员不参加考核） 副高：五至七级“医教研”岗位人员 （58岁以上人员可以不参加考核）,考核时间,教授考核评价工作每年进行一次，以每2年为一个考核周期交叉滚动进行,考核方案,根据个人岗位工作及职称情况（医疗单职称、医教研双职称、科研单职称）分别按照不同的方案及权重比例进行考核。 以正高为例：,考核指标体系,教授考核指标体系,医疗指标,教学指标,科研指标,管理加分,担任医院相应的行政管理职务,考核流程,考核人员,考核登记表,业绩审核,医务处：医疗工作情况,教育处：教学工作情况,人事处：管理加分情况,科研处：科研工作情况,人事处汇总考核情况报院长办公会讨论,考核结果,反馈结果,考核结果的使用,考核结果分三个等次，分别为优秀、合格、不合格。 优秀人员：发放“优秀等级”的一次性奖励； 晋升岗位级别的重要依据； 合格人员：发放“合格等级”的一次性奖励； 晋升岗位级别的必要条件； 不合格人员：将岗位基本奖下调一个档次。,医务人员的人文关怀，是医院发展的原动力 作为普通人，医务人员有着生存、发展和超越的理想追求，也有对物质、生理、心理、情感、精神等社会关怀的要求 给予医务人员一个“以人为本”的环境，在理解、尊重医生的基础上，营造一个良好的工作、生活环境，才能使医生拥有一个更好的心态服务病人,以学科建设引导医院发展，以项目研究带动学科建设、重点学科帮扶一般学科，协调全院