国际精益质量管理师认证培训课程.ppt

版权所有, 未经授权不得使用及出版,国际精益质量管理师认证训练课程,精益质量管理师从草根质量到质量能手的转变,2,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.2,导师简介,吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。,吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。,吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.3,课前思考与探讨,在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。 根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情. 质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？ 中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？,4,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.4,课程体系与逻辑框架,魅力沟通与人际关系,模块一：卓越质量管理师职业的素养技能,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.6,一成鲜牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人肾结石,省思：让我们想想鹿死谁手？,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.7,案例：2012年质量投诉关注度排行,*以上数据来源于：中国汽车质量网,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.8,我们该不该重视品质？, 消灭侥幸心理！,严是爱，松是害-提高质量从严格遵守作业规定开始,诚心诚意去解决问题, 重视在发生问题以前！,一成鲜牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人肾结石,9,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.9,现场管理的铁三角,Q,C,D,质量,成 本,交 期,用最低的成本 符合要求的质量 达成规定的交期,抓质量的四铁精神： 铁的要求 铁的标准 铁的手腕 铁的纪律,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.10,理想中的“垫脚石”在哪里？,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.11,阻碍质量发展的4个要素,影响企业利润的四大危机,人才培育,材料泛滥,变更频繁,产品一致性,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.12,质量管理的5大误区,差不多先生、马虎小姐,错在一线员工,1%失误不算什么，任何事都有特殊性,销量第一，品质滞后,质量就是质量部门的事情,省思: 为什么美国空军回绝了制造商降低水准的要求，如何得到100%合格降落伞的解决方案呢？,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.13,卓越质量管理师的六项修炼,系统思维的 审核力,化解冲突的 沟通力,质量工具的 应用力,素养提升,项目管理的 推动力,绩效推动的 改进力,人才复制的 教导力,版权所有, 未经授权不得使用及出版,必备的职业意识,Page.14,顾客至上意识没有客户，就没有公司 协调意识作为员工应具备的思考方式及行动 改革意识没有最好，只有更好 成本意识节省经费就是增加利润 品质意识工作做到何种程度才算到位,版权所有, 未经授权不得使用及出版,一流企业优秀员工的标准,Page.15,1、做好本职工作 2、遵守规章制度 3、勇于承担责任 4、杜绝一切浪费 5、尊重服从上级 6、具有团队精神,版权所有, 未经授权不得使用及出版,产品质量法,Page.16,产品质量法，是指调整产品质量监督管理关系和产品质量责任关系的法律规范的总称。这和发达国家的产品责任法的概念有较大的差异。,目前各种论著中归纳了不少原则，我们认为，主要有质量第一的原则，国家监督、企业自我监督、社会监督相结合的原则，奖惩结合的原则。,产品质量法的基本原则,产品质量法的概念,模块二：问题决策与工具应用的技术,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.18,一家客户是大型食品加工厂。该公司有一家工厂，生产黄豆油及玉米油。该厂5套滤油设备均位于同一栋建筑之内。在问题发生的那一天，一位领班跑进了办公室报告说：一号滤油机漏油了，滤油厂东北角内到处都是油。 工头猜到，漏油可能因此是油阀开关因为震动而松掉，这种情形以前也发生过一次，“一号油机位置，正在主进水管之旁，比其他四部滤油机要受到更大震动 “一位机工曾试找出漏油的地方”然而他看不出所以然来；因为漏出来的油已经被清理干净，而顶盖旋紧器看来也无问题；在检查过管路、开关阀，以及滤油槽的内外壁，这位机工推断，地上的油是由其它地方露出来的。 到了第二天，漏出来油更多了；另一名机工，巡线追踪漏油的地方，找到了出渣舱门，却仍然帮不上忙；为什么出渣舱会漏油？出渣舱门看起来一点毛病也没有；为了安全起见，他将封隙垫片换上一个新的。尽管原本的垫片看起来就像是新品；然而出渣舱却仍然继续漏油。,案例：黄豆油滤油机,挖掘问题的思考方向,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.19,【维修人员在出清残渣之后没有将他锁紧】有人自告奋勇提出建议；“自从上个月换班之后，维修人员中便有几个新手；我怀疑他们是否按照规定使用扭力板手，以前就因为有人没有使用扭力板手而发生过这而发生这种情形”，没有人能确定真正原因。 第二天一名作业员在布满油脂的地板上滑了一跤，而跌伤背部；清扫油脂的工作，变得极为令人厌恶，工头也听到一些工人毫不忌讳地发出怨言；有一些人开始嘀咕公司在上次工作安全会议时，所做的改善滤油厂房工作环境的承诺并未实现；两天后，厂长获悉该项状况；他把组长及工头叫进来，明白要求他们，当天之内就获得解决这漏油问题。 当天下午，突然有人发现：【咿，一号滤油机上的垫片怎么是方角的？我们以前的都圆角】；该厂于是对这些滤油机做了一个迅速的检查，结果发现其他四部滤油机的垫片都是圆角的；他们又进一部发现，这个方角的垫片是在第一次发现漏油的前一天晚上才装上一号滤油机的；它是最近一批向新供应商买的垫片中的一个这些新的垫片比以前卖的那家少1毛钱。,案例：黄豆油滤油机,挖掘问题的思考方向,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.20,这又使他们想到一个问题：【他们的价格怎能便宜一毛？】经过观查的结果，原因是【因为这些东西一点用处也没有】 该厂对新的垫片做了一番检验，并与旧的垫片必较；结果很容易就可以看的出来，新的垫片比较薄，而且也不均匀；同样清楚的是，这样的垫片根本不是设计来用在这类过滤设备上的。它会永远造成漏油；一开始就根本不应该装这种垫片；该厂于是向原来的供应商增购一些垫片换装上去，漏油情况便停止了。,案例：黄豆油滤油机,挖掘问题的思考方向,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.21,请思考下列问题 这个案例是否符合“问题”的定义？ 这家公司员工分别采取哪些行动，是否有效？ 是否找到了问题的真正原因？ 依您看，他们犯了哪些错误?,案例：黄豆油滤油机,挖掘问题的思考方向,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.22,系统解决问题的“七步法”,步骤1 确定问题 设定目标,步骤2 分析 问题,步骤3 提出潜在 解决方法,步骤4 选择解 决方法,步骤5 实施 计划,步骤6 效果 确认,步骤7 巩固 标准化,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.23,步骤1：确定问题 设定目标,问题陈述：过去3周中每日标签的贴错率达58% 目标陈述：2周内应将标签贴错率降为零,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.24,步骤1：确定问题 设定目标,车间（班组）管理目标,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.25,步骤1：确定问题 设定目标,问题确认：目标现状,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.26,步骤2：分析问题,问题的来源,人员 设备 材料 品质 环境 士气 ,人员方面 工作不安心 情绪不稳定 士气低落 相互有争执 无法适应的 争吵斗殴的 ,设备方面 经常故障的 突发事故 无法开机的 模具不正常 声音异常的 跑冒严重的 ,材料方面 不合格的 无法使用的 性能不稳定 指标达不到 容易变形 杂质超标 ,环境方面 场面脏污 堆放杂乱 通道堵塞 标识错误 粉尘飞扬 有害物超标 ,品质方面 质量不稳定 投诉增加 波动大 极板质量差 电量不足 返工率高 ,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.27,步骤2：分析问题,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.28,步骤2：分析问题,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.29,步骤2：分析问题,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.30,步骤2：分析问题,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.31,步骤3：提出潜在的解决方法,针对每项原因制订解决方法,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.32,步骤4：制定解决计划,甘特图说明实施的各种步骤，各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况,流程图,制订计划,首次会议,设备调试,试运行,确认产品,审核结果,修改调整,标准化,甘 特 图,流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.33,过量生产38,订单修改后 通知不及时25,业务员错单16,电镀色差8,质量不符6,客户退货4,生产 错单 3,面积图,饼分图,简易分析法-问题分析与解决技术,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.34,步骤5：实施解决方法,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.35,步骤6：评估解决方法,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.36,步骤7：成果巩固 标准化,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.37,Attribute MSA.xls,计数型MSA案例,计数型测量系统分析实施要点,Appraiser Score(1)检验员分数是该员工前后一致的比例 Score vs. Attribute(2)标准化分数是员工前后一致并与已知标准一致的比例 Screen Effective Score(3)筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致的比例 Screen Effective Score vs. Attribute (4)标准化筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致,同时与已知标准也一致的比例,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.38,简易的质量管理工具,流程图,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.39,简易的质量管理工具,主题: 您与您家人去外出Trip(3Days, 3 Night),作业: 列出您需要带的必需品,检查表-练习,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.40,简易的质量管理工具,层别法,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.41,简易的质量管理工具,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.42,简易的质量管理工具,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.43,简易的质量管理工具,要因,中骨,小骨,特性 (因果),大骨,孙骨,背骨,要因(原因),版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.44,简易的质量管理工具,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.45,过程能力十步法实施要点与案例剖析,前文所述Cp公式中，为ST LT ST , 则CpPp,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.46,过程能力十步法实施要点与案例剖析,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.47,系 统,零组件 子系统 主系统,设 计,零组件 子系统 主系统,制 程,人力 设备 方法 材料 量测 环境,重点： 使系统失效之影响 降至最低,目标： 使系统质量 、可靠性、成本 及维护性 提升至最佳状态,重点： 使设计失效之影响 降至最低,目标： 使设计质量 、可靠性、成本 及维护性 提升至最佳状态,设 备,工具、 工作站 生产线 作业员训练 制程 及量具,重点： 使制程失效之影响 降至最低,目标： 使制程品质 、可靠性、成本 及维护性 提升至最佳状态,失效模式FMEA实施要点与案例剖析,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.48,失效模式(Failure Mode). 影响(Effect) 失效原因(Cause) 目前控制方法(Current Controls) 严重度(Severity),发生度(Occurrence),及侦查度(Detection) 风险值(Risk Priority Number, RPN),y,Y,Xs,失效模式FMEA实施要点与案例剖析,模块三：质量经济性分析与信息化,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.50,我们是生产者，我们也是消费者。我们每天的忙碌工作是要有意义，要质量？还是庸庸碌碌的只想换一口饭吃？,假设99.9%的成功率，未来将会怎样？,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.51,质量水准与劣质成本的相关性,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.52,公司利润是管理出来的？,A：成本+利润=价格 B：价格-成本=利润 C：价格-利润=成本,分 解,竞争,改进,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.53,案例：劳拉的工作中浪费,劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。 当劳拉完成文书工作之后，把它转交给主管刘德华，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。刘德华回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30,000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。,1.分析造成错误结果的主要原因,如何采取纠正措施? 2.计算: . 每次出错总的不符合要求的代价 . 该公司每年因重发货物而导致的不符合要求的代价总值,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.54,产品成本模型-标准成本构成,PAF质量成本模型 (Prevention Cost /Appraisal Cost /Failure Cost),质 量 成 本,投入,故障损失,预防成本,鉴定成本,内部损失,外部损失,交付前损失,交付后损失,VA:增值活动 NVA:不增值,试验 检验 可靠性测试,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.55,员工核算质量成本的5种方法,5种计算方法,选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC 会计法 薪资法 劳务/资源量法 单价法 理想偏差法,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.56,劣质成本改进与优化的10步骤,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.57,品质成本的种类与结构,PONC的定义：指由于缺乏质量而造成人财物所产生的浪费； POC的定义：第一次把事情做对所支付的成本,制造成本的控制与削减方法,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.58,质量成本的控制标准,通过预算控制质量成本,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.59,情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.60,总工资： ￥424，000,20人,25人,25人,15人,19人,12人,12人,总经理,运作总监 ￥40000,生产管理 ￥30000,厂长 ￥31000,采购经理 ￥33000,质量经理 ￥25000,生产经理 ￥27000,工程经理 ￥24000,人事行政经理 ￥28000,制造主管 ￥23000,装配主管 ￥23000,领班机加工1 ￥20000,领班压切2 ￥20000,领班焊接3 ￥20000,领班重装配4 ￥20000,领班轻装配5 ￥20000,领班轻装配6 ￥20000,领班收发货7 ￥20000,人工成本的控制与削减方法,精简组织,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.61,情景案例：DGT区域制造人工成率比较,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.62,人工成本的控制与削减方法,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.63,通过技能矩阵盘点和发展组织能力,部门技能达标率 = 部门实际技能水平/部门基本需求*100%=38%,样例,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.64,培训职责检讨书,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.65,OJT指导的七个步骤,放松学员的紧张心理 告诉学员准备做什么？为什么？ 示范给学员看如何做 请学员跟着做（step by step） 让学员独自做 学员实际操作 观察，改善，赞美,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.66,人工成本的控制与削减方法,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.67,案例：技能考核与多能工培养,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.68,健全基 本条件,遵守使 用条件,复元劣 化部分,提升技 术水准,改善设计 上的弱点,清扫、加油、加锁紧,设定正确的电压 、电流、油压,外观异常点检 连络,有计划的修理 定期点检,提高精度、可靠度,“零”错误的 修理技术,保养部门的任务 技术支持活动,使用部门的任务 自主保养活动,信息交换,“零”操作错误的技能,为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务,设备保养-零故障的五种对策,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.69,材料成本的控制与削减方法,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.70,材料成本的控制与削减方法,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.71,情景案例：降低成本TFT产品包装纸变更材质,模块四：全面卓越质量保证的系统技术,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.73,困惑,管理,现场,领导,别把执行当成“儿戏”,别把现场当成“垃圾桶”,别把员工当成“傻瓜”,中国企业现场管理的差距,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.74,领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费 培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入 培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作 工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点 逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善 数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零 建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果 建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识 致力于成本，工作，作业等各项可视化管理,“完美现场”是这样炼成的,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.75,完美现场管理的“九宫图”,员工 管理,精准选题,工具应用,解决方案,成本合理化,浪费最小化,设备零故障,培育生产线,葡萄树法则,人性激励技术,标杆 现场,质量 改进,76,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.76,员工管理与人性激励技术的整合,三种硬性激励技术,三种软性激励技术,物质 激励,荣誉激励,晋升激励,榜样激励,精神激励,员工潜能激发,目标激励,人性激励的六种方法,77,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.77,过程作业标准化体系构成,工艺流程图,工序管理图,工艺规格,机型切换,系统教材/失败案例,品质管理计划,内/外判断标准,技术规格,人才培育指南,工序检查表,材料清单BOM,作业标准书,作业标准化,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.78,工艺控制标准书,质量检验标准书,现场管理的六大标准书,设备保养标准书,安全控制标准书,环境管理标准书,员工操作标准书,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.79,提案改善的达成件数,设备操作故障的件数,降低问题返工件数,生产重复性问题件数,现场管理的4个考核指标,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.80,操作“五按”： 按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令,工作“五干”： 干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、 干到什么程度,结果“五查”： 由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检 查的标准是什么、检查的结果由谁来落实,现场管理的“三五”要求,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.81,打造可视化的标杆现场,82,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.82,精益6S之间的关系,第1个S整理,第5个S安全,第4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,严格要求员工按安全标 准作业,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,（SEIRI）,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,第6个S素养,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,SAFETY,将要用的东西放置好并做好标 识,精益6S的概念与意义,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.83,案例：精益现场6S改善项目表,84,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.84,量产管理的质量监控系统,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.85,客户抱怨的六大理由,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.86,听,察,问,断,定,与客户沟通的技巧,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.87,面对投诉 耐心倾听 避免争辩,接受投诉 迅速受理 不拖延,分析投诉 切割处理平息怨气,改善投诉 对策回复 迅速采取 实际行动,预防投诉 流程标准化 满意回访,客户投诉处理步骤,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.88,案例：采购，你该不该为质量事故埋单？,假设某公司的销售额1000万元，生产一种产品，售价100元，销售数量10万件，采购金额占80%，即800万元，实际税前净利润为20万元，即净利润为2%。现在年底要开董事会，董事长认为和世界一流的企业相比，我们的利润过低。我们计划明年要超越世界先进的水平，利润率要翻一番。请各位高管好好讨论一下，要如何实现？,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.89,供应商管理是一门艺术,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.90,提升采购人员的基本功,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.91,新供应商 资格认证,分享目标需求,质量合同评审,质量目标分解,建立质量 管理计划,关键结构 尺寸评审,量产评估系统,监控现场质量,监控供应商 现场质量,监控特 殊要求,季度业 绩评审,供应商月 度绩效,寻找改 善机会,执行改 善对策,检讨与评审,供应商质量管理系统图,模块五：魅力沟通与人际关系,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.93,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.94,水知道答案：感恩的力量,爱与感谢,离别,浑蛋,我要杀你,快乐对我们意味着什么？,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.95,9、完全承担责任,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.96,自信,仁爱,真诚,魅力 沟通,尊重,回应,赞美,魅力沟通的六部曲,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.97,信息,编码,传递,接收,解码,干扰,反馈,发送者,接收者,沟通从心开始,案例：团队合作游戏,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.98,5分钟分队研讨设计，每队选派5名成员横向排列公开演练。 老师将向队首成员提供一组4字信息，队首仅能向相临队友传递。临队友依次传递直至队尾，传递中禁止借助外物。禁止书写文字，禁止发声，禁止对口形，只能使用肢体语言表达。 队首成员接到信息30秒内开始传递，每临组员之间的传递时间不超过30秒 游戏完毕，本队组成员做1分钟解析，导师做综合点评。,沟通游戏规则,团队合作与沟通技术,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.99,魅力沟通的诀窍,1,2,3,面上无嗔真供养,口里无嗔吐妙香,一句好话冬日暖,4,恶语伤人六月寒,魅力沟通是良好人际关系的基础.,成功=朋友帮助+自己努力,是幸福家庭经营的指南.,版权所有, 未经授权不得使用及出版,Page.100,为什么人际关系很重要,如何与人相处 了解别人是群我之道 宽容别人是和睦之道 接纳别人是体谅之道 关怀别人是友爱之道,1、一表人材 2、两套西装 3、三杯酒量 4、四圈麻将 5、五方交游 6、六出祈山 7、七术打马 8、八口吹牛 9、九分努力 10、十分忍耐,模块六：卓越质量项目改进与推广技术,版权所有, 未经授