工厂成本管理与现场改善讲义.ppt

工厂成本管理与现场改善,工厂成本管理与现场改善,概念 方法 工具,实战,第一讲 成本概念,“我不是经理，成本与我无关” “公家的东西，不用白不用” “节约了成本，我有什么好处”,前言 要不得的成本意识：,成本概念,产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分： 产品价值W=C+V+M,产品价值 W,生产过程中消耗的生产资料的转移价值 C,以工资及其附加费等 分配给劳动者个人部分,V,以税金和利润的形式 上缴或企业留利,M,活劳动新 创造的价值,产品 成本,产品 价格,生产成本构成,可见成本 人工成本：奖金工资 原材料成本：原辅材料 设备成本：设备购买、维护 能源成本：水电气汽 管理成本：管理费用、培训费用 不可见成本 库存资金成本：资金占用 质量成本：不合格品、废品 浪费成本：八种浪费,增值时间：是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。只有增值时间的活动才会产生价值！,物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！,关注制造全过程，消除一切浪费与低效率！,内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。,顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的!,1、寻找生产成本因素(浪费和低效率),从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题。,输入,活动A,活动B,活动C,输出,痛则不通！通则不痛！ 流程分析是寻找问题的最佳途径！,举例,从人、机、料、法入手,寻找制造现场成本因素。 (浪费与低效率),人、机、料、法,分析生产浪费和低效率的方法,A、人员 ( Man ) 1)是否遵循作业标准？ 2)是否有明显的作业过失？ 3)工作能力是否充分发挥？ 4)是否适合于该工作？ 5)有足够经验吗？ 6)还需要哪些培训？ 7)责任心怎样？ 8)有解决问题意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)工作热情是否高？ B、设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)运行效率是否正常？ 3)能按工艺要求加工吗？ 4)工作准确度如何？ 5)是否经常出故障？ 6)保养情况如何？ 7)是否正确润滑了？ 8)噪音如何？会影响生产吗？ 9)设备布置正确吗？ 10)设备数量够吗？,C、材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标识标牌是否正确？ 4)有杂质吗？会影响加工吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工要求过高？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D、方法 ( Methode ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,分析工厂浪费和低效率的方法,2、分析浪费原因及改善对策,使用鱼骨图分析法，对寻找到的浪费和低效率进行分析，找到其产生的原因何在？, 确定需要分析的问题； 确定原因的主要类别。 头脑风暴找详细原因； 删除无用因素；, 讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 ； 研究最重要的因素； 消除、减少或控制这些因素。,3、头脑风暴法分析提高成本因素原因,依据工厂的现实情况，采用头脑风暴法，各舒己见，提出浪费和改进的办法与对策。,举例,第二讲,从现场作业过程 分析成本,从产品实现的过程分析成本 -生产浪费的现象及其产生的原因, 销售订单-生产的成本 生产计划-MRP的成本 采购、品质、仓库-车间的成本 人力资源、财务-生产的成本 技术研发-批量生产的成本,车间计划主生产计划 车间计划MRP 品质、仓库车间计划 车间定置管理现场浪费 车间目视管理现场浪费,从产品实现的过程分析成本 -生产浪费的现象及其产生的原因,产品成本控制先进组织架构,案例1 方太集团的成本案例 案例2 苏泊尔集团的生产组织及成本控制案例,第三讲,降低成本从 清除浪费根源开始,识别价值流是精益成本控制的需要,制造业是通过对产品进行加工，从而使其在加工、制造 过程中增值而获取利润 价值流是指从原材料到成品过程中赋予产品价值的全部 活动 流程产生了客户需求的价值，而非职能和部门 价值流从最终用户的角度出发考虑全过程的整体最优 价值流是无环节、不间断、无间歇,徒劳无功的活动没有任何价值,工作: 创造附加价值的活动； 干活；不创造附加价值但现在需要； 浪费: 不创造附加价值也不需要。,需要,改善,除去,精益思想对浪费的思考,所谓价值流分析，是从产品用户到原料供应商去跟踪产品生产制造流程中的路径，在物流（材料）和信息流中画出每一个过程便于看清的代表图形，然后重点关注一组关键问题并画出需要改进和希望的“未来状态”图 价值流分析是帮助你识别材料和信息在价值流中流动情况的工具 是帮助你分析生产流程中有无价值和浪费的最好方法 （特别是浪费的根源）,什么是价值流分析,产品生产周期的构成,价值流的作用,认识自身的一个过程 达成共识的工具 系统的分析问题，并找到根源 构建蓝图和目标，指引前进的方向 认清在精益旅程中的位置 持续改善的工具,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等,七大浪费,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,何谓浪费?,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,事实上，现代浪费概念比我们通常讲的浪费概念，要广泛得多，也深刻得多。它实际有两层意思： 第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那些不增加价值的活动都要消除； 第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,浪费的种类,1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费,七大浪费,七大浪费,1.制造过多的浪费,无法保证可卖出的产品做了太多,表现形式：,物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力,是浪费的源头,1.制造过多的浪费,七大浪费,制造过多是一种浪费的原因：,只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并 无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作 空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费,？,原因：,人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误,对策：,顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产,注意：,生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员,1.制造过多的浪费,七大浪费,2.等待的浪费,双手均未抓到及摸到东西的时间,表现形式：,自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业,2.等待的浪费,原因：,注意：,对策：,生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良,采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制,自动化不要闲置人员 供需及时化 作管理点数削减,七大浪费,3.搬运的浪费,不必要的移动及把东西暂放在一旁,表现形式：,搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等,3.搬运的浪费,原因：,对策：,生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当,U型设备配置 一个流生产方式 站立作业 避免重新堆积、重新包装,七大浪费,4.加工上的浪费,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,表现形式：,在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 冲床作业上重复的试模，不必要的动作 成型后去毛头，加工的浪费 钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作,原本不必要的工程或作业被当成必要,4.加工上的浪费,原因：,对策：,注意：,工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨,工程设计适正化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻,了解同行的技术发展 公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善,七大浪费,5.库存的浪费,不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存,表现形式：,不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成次大批量生产的浪费 采购过多的物料变库存,材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品,库存是万恶的根源,5.库存的浪费,七大浪费,过多的库存会造成的浪费:,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费 造成无形的浪费,5.库存的浪费,七大浪费,过多的库存会隐藏的问题点:,没有管理的紧张感，阻碍改善的 活性化 设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误 产品品质变差的可能性 容易出现呆滞物料,“怕出问题”的心态,原因：,对策：,注意：,5.库存的浪费,视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产，重视稼动 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产 无计划生产 客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存 消化,库存是万恶之源 管理点数削减降低安全库存 消除生产风险降低安全库存,七大浪费,6.动作的浪费,额外动作的浪费,表现形式：,工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时，握持压住的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费,不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,6.动作的浪费,原因：,对策：,注意：,作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理,一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练,补助动作的消除 运用四大经济原则 作业标准,七大浪费,七大浪费,7.做出不良的浪费,制造不良品所损失的浪费，越做损失越大,表现形式：,因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,7.做出不良的浪费,原因：,对策：,注意：,标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业 防误装置 在工程内做出品质保证 “三不政策” 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动”,能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良,第四讲,通过现场的改善 来清除浪费,一、创造看得见浪费的现场,目视管理的物品管理 目视管理的作业管理 目视管理的设备管理 目视管理的质量管理 目视管理的安全管理,对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。,管理目标,“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入”。,目视管理的物品管理,是否按要求的那样正确地实施着。 是否按计划在进行着。 是否有异常发生。 如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。,管理内容,目视管理的作业管理,要点：明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。 方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。,以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“0”故障。,管理目标,目视管理的设备管理,设备完好,编号 责任人 点检润滑 状态标识 有无设备管理制度,有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少质量问题的发生。,管理方向,目视管理的质量管理,目视管理的安全管理,要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。,管理方向,二、推行目视管理,1、 以目视管理发现浪费, 目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法. 由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生: Q(品质):异常及问题的浮现化 C(成本):浪费,不均,不合理浮显化 D(交期):延误及进度状况明确化 S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识 M(士气):团队意识和人员合作态度信念化,2、目视管理实施要点,A、设定工作现场目标 B、从5S开始 C、彻底做好物品放置方法的标示 D、物流和人流去向明确 E、基准要明确化标示 F、异常状态的警告及标示,作业管理,利用照片,图片 制成标准书. 工具,零件放置的颜色管理. 异常报警电灯. 限度样本. 利用区域,颜色别的棚架标示. 半成品放置标示. 控制图标示及控制管理. 人员的配置图. 危险区域标示. 物流放置标示.,生产进度管理板. 生产计划板. 总产量标示板. 工作指示板.,检验,工具,量具管理. 不量品样本. 不量的直方图管理. 检验仪器的精度标示及校验标签. 问题异常分析板.,加油口的颜色标示. 操作台上现有物品的顺序指引. 危险动作的颜色区分. 换模部位与固定部位的颜色区分. 定期保养标示. 发生异常,停止及启动的指示灯. 螺栓的配合记号.,过程管理,品质管理,设计管理,3、 以看板管理说明浪费,就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.,4、看板内容, 质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看. 成本信息:生产能力数值,趋势图及目标. 交货期信息:每日生产图表. 机器故障数值,趋势图及目标. 设备综合效率. 品管圈活动.,第五讲,清除浪费方法的应用,走动管理与“三现主义”,1、走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现 场管理一定是走动管理。 2、“三现主义” 现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。,持有的心态:,到处都存在浪 费;肯定会有更好 的方法,如何发现浪费:,1.运用点检表方式 2.运用5Why原则 3.“三现五原则”,针对现场浪费-现场改善手法,现场浪费点检表 1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？ 2 .原料数量是多少，可生产多少时间？ 3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？ 4.每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7.物料是否有不良，有几次？ 8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距 10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,找出浪费,针对现场浪费-现场改善手法,针对现场浪费-现场改善手法,5W1H工作方法,1W- WHAT,任务的目标是什么 2W- WHY,任务的目的是什么 3W- WHEN,任务的时间要求怎样 4W- WHO, 任务的参与人员有谁 5W- WHERE, 任务执行的地点 1H - HOW,我清楚如何做吗,62,4、使用5W2H分析提高成本因素,讨论互动：针对目前车间现状，您最难解决的问题在什么？,5 Why 的分布层次,現在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,改善行動,防呆設計,为什么机器停了?,为什么机器会超载?,为什么轴承会润滑不足?,为什么润滑帮浦會失灵?,为什么润滑帮浦的 轮轴会耗损?,现场管理的5项金科玉律,1.当问题（异常）发生时，要先去现场 2.检查现物（有关的物件） 3.当场采取暂行处置对策 4.发掘真正原因并将之排除 5.标准化以防止再发生,三现五原则,1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容 1.B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况 2.A.查明原因 连续问五个“Why”的分析 2.B.查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析 3.适当的对策 对策内容、效果预测、PPA 4.确认效果 确认对策的实绩效果 5.对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容,五原则：,三现：,现场 现物 现状,1、异常问题与解决问题的思考点 在生产制造的现场，每天都有新的问题在发生。有些人可能视若无睹，觉得一切都很正常，因而也就缺少改善的动因，效率也就日复一日地停留在同一水平上。改善往往源于问题的发生和发现，管理者如果能带着疑问审视现场所发生的一切，特别对细节的地方加以留意，就更容易找到改善的对象。,2.问题的分析方法及解决问题方法 问题发现以后，就应该针对问题发生的现场，展开细致的调查，掌握详实的数据，使问题进一步明确。然后根据掌握的事实，展开分析。,这个步骤中，应坚持以下原则： 现实主义的原则 对问题把握，一定要以现场发生的事实为依据，运用5W1H的方法反复弄清事实的真相。切忌主观猜测，脱离事实。 数据化的原则 文字性的描述往往难于区分具体的差异，会使事实的把握处于模糊状态，这样的结果，一则会导致问题分析的难度加大，而且改善的效果也难于衡量。因此，只要能数据化的地方一定要掌握具体的数据。 客观分析的原则 分析者有时会因为立场差异，导致分析方向的偏离，常常把问题归咎于其他部门或其他人，这样就容易导致扯皮现象的产生，给问题的解决设置了人为的障碍。所以进行问题分析时一定要先已后人，保持客观的立场。,3.找出问题的真因 通过现状的分析以后，可以得到一些问题的可能原因。这时，应该逐一加以验证，把一些似是而非的原因排除掉，找到真正导致问题的原因。排除的过程应该坚持先简单后复杂，先成本低后成本高的原则。,4.拟定改善方案 问题的真因找到之后，就应该拟定改善方案，以消除产生问题的原因使问题不再复发。 改善方案拟定之后，应该与相关人员检查其中是否有缺失遗漏，进一步使之完善，避免产生负作用。,5.改善方案的实施 改善方案确定以后，就该集中相关人员进行说明训练，将任务分派下去，并对改善过程进行追踪监控。一旦有不理想的地方，还应及时进行调整。,6.改善效果确认 改善方案实施完成后，应收集各方面数据，与改善之前的数据进行比较，确认改善是否达成了预想的目标。,由于生产现场的目标离不开PQCDSM（效率、品质、成本、交期、安全、士气）几个方面，所以以下数据收集比较也就顺理成章了： 产量、生产效率、设备利用率、作业时间 不良率、合格率、客户抱怨件数 材料损耗率、人工成本、间接人员比例 按时交货率、平均延误天数 安全事故件数、安全检查结果 违纪个件数、改善提案件数、员工离职率、员工抱怨件数,7.标准化 倘若效果较为明显，就应通过标准化加以维持。制订新的作业标准书、现场整理布置规范、安全操作规程、工程巡视要点等文件并正式发布实施。这样也就完成了一个工作改善的循环，进入下一个循环。,IE方式浪费消除法,企业的目的均希望以最小的投入（资金、人力、材料、机器及厂房）以致获得到最大的效益，如何将这些投入做到最有效的组合，正是近代工业界工业工程（IE）迅猛发展的原因。,什么是工业工程 ？ 美国质量管理权威朱兰博士说：美国值得向全世界夸耀的东西就是IE，美国之所以打胜第一次世界大战，又有打胜第二次世界的力量，就是美国有IE。,生产要素,人、财、物,投入,转换,产出,生产的财富,产品、服务,生产率=产出/投入,技术,管理,工业工程的定义：,定义：工业工程是对人员、物料、 设备、能源和信息所组成的集成系统， 进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理和方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价，使其达到降低成本，提高质量和效益的目的的一项活动。简单地说，IE是改善效率、成本、品质的方法科学。,传统工业工程的基本观念是指对于完成一项工作的操作方法、材料、工具与设备，及其所需的时间，加以研究。而其目的在： 1.寻求最经济有效的工作方法； 2.进一步确认并规定因此所选定的工作方法、材料标准、工具规格及设备要求的理想标准； 3.研究并制定工人完工所需的标准时间； 4.训练并切实实行新方法。,工业工程的目标：,工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统的控制方法，使它以最低的成本生产具有特定质量水平的某种或几种产品，并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全条件下进行。,工业工程的特点,IE的核心是降低成本，提高质量和生产率。 IE是综合性的应用知识体系（技术和管理） 注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一。 IE是系统优化技术。 IE的面向-由微观向宏观管理。,工业工程是经由下列两种途径来解决问题： （一）问题的解决与决策 (1)确定问题：先了解问题性质及症结所在。 (2)分析问题：从找资料、记录现况、了解限制条件、探讨问题，以深入问题。 (3)寻求可能解决问题的方案。 (4)评估诸项方案，决定最佳决策。 (5)采取行动。 (6)考核行动结果，再提更佳解决途径。 （二）系统与方法工程 从资料收集、组织、分析以及如何安排等数理计算及专门技术的方法来解决难题。,IE的意识：,成本和效率意识 问题和改革意识 工作简化和标准化意识 全局和整体化意识 以人为中心的意识。,方法标准、时间标准最终使人、机、物 将能力全部贡献于有价值的工作上，并为 运用其他IE技术奠定基础。 方法研究内容包括： 1、程序分析 2、操作分析 3、动作分析 4、路线分析,综上所述： 1、IE是以设计、改善、设定来综合人、材料、设备、环境等系统的结合。 A. 设计是指制订新的系统。 B. 改善是指将原有的系统修改得更完美更适合。 C. 设定意指将设计或改善之系统导入企业运作体系，并能够稳固的发挥。,2、IE是以工程技术为基础，配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题 3、IE的最终目的是将制度、作业方法、机器、模具、夹具等予以掌握并加以改善. 4、IE是一门应用科学、其操作理论均要符合实际需要。 5、IE是运用重点管理技巧，在任何问题上做重点突破。,IE改善的流程,QC式浪费清除法,质量改进-高质量就是低成本,“不接受、不制造、不流出”,质量改进要实现的结果就是第一次 就要员工做对。 质量成本：预防成本、检察成本、故障成本。,废品损失,返工返修损失,停工损失,产量损失,故障损失处理费用,降级损失等,内 部 故 障 损 失 成 本,用户索赔费用,退货损失,保修费用,折价损失等,外 部 故 障 损 失 成 本,进货检验费用,工序间检验费用,成品检验费用,试验设备维护费用,检验和试验设备费用,工资及附加费用等,鉴 定 成 本,质量培训费用,质量管理费用,质量改进费用,质量信息费用,新品评审和质量审核费用,工资及附加费等,预 防 成 本,防止不良品的要决,稳定的作业人员,良好的教育训练,建立标准化,消除环境乱象,品质统计,稳定供应商,员工的职业生涯规划和良好的福利 待遇,品质意识和危机意识，品管和全体 员工要接受品管训练和教育,1、制定品质标准 2、检验与标准是否一致 3、采取矫正措施并追踪效果 4、修订新标准,执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）,统计分析手法的应用：要做好质，应配置对品管手法熟练的人员。,技术合作与支持、供应关系、战略同盟、战略合作,常用PDCA和SDCA改善循环： （P：计划 S：标准化 D：执行 C：查核 A：改善）,员工质量意识的再造,产品是生产出来的而不是检验出来的,第六讲,制造成本管理控制,一、订单管理涉及的成本 1、生管接单的条件： 要评估公司机器设备是否有能力生产 要衡量目前人机接单状况是否饱和 要确认是否有模具 要对材料是否能即时适时准时到生产线 要评估供货商是否有能力满足需求量与时间,2、生管接单的处理,订单的交期数量品名与技朮要求是否可以做到 订单的BOM图纸技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成 订单的模具是否可以满足此批量与时间 订单的配件是否由客人提供几时会到 订单的材料配件供货商是否没问题 订单是否有特殊材料配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题即可签名同意.,3、紧急订单和紧急插单的处理：,紧急订单和紧急插单的出现涉及那些成本？ 如何应付紧急插单或紧急订单？正常生产秩序被打乱怎么办？,软功夫和硬方法,“重要”“绿色通道”,软功夫 结合 某工艺 品厂运 作模式,4、生管接单后的处理,全力以赴，没有理由给业务跳票 把订单登记在电子文件以及订单登记本 订单批号编上,批号编号参考如下 A 12 4 0001,客 戶 別,年 份,月 份,订 单 流 水 号,5、批号管制BOM与MRP,工厂早期没MRPERP时大部份的工厂不会用批号管制，也就无法得知成本； 没有批号管制不是用客人的订单号就是没有编号的采购与生产；,付款时不知那个机型的订单是否未付已付；材料无法准确掌控 ，会混淆,6、MRP系统的输入,主生产计划（MasterProductionSchedule ,MPS） MPS的出产数量：总需要量或净需要量。 MPS的计划期间：最长的产品生产周期长。 产品结构文件 物料清单（bill of meterials，简称BOM）: 低层次规则： 库存状态文件,二、生产计划涉及到的成本控制,1、影响生产计划的因素（成本) 组织机构与岗位设计 流程体系 表单 薪酬体系 考核体系 制度体系 需求预测 生产能力的核定,2、生产能力的分析,、标准工时 、产能分析表 、生产日报表的资讯提供和统计利用 、采购周期表 、库存统计表,3、生产计划的分解,生管人员-主计划，大计划 制造部门或车间-细部生产计划，小计划 （大小计划必须保持一致，沟通协调）,4、各计划之间的关系图,5、生产计划的变更成本,生产计划的分发与回收 生产计划的变更：导电性,6、影响生产计划成本的要点,、目前的情况（即：现在所处的位置） 、前进的方向（即；做什么向那里前进） 、行动（即；需要做什么才能达到） 、人员责任（即：谁来做） 、开始日期 、计划的阶段反馈，或突发事件发生时紧急处理程序 、结束日期 、预算成本,7、减少计划成本的鲁氏管理法,一般、一般（小客户、小利润） 一般、紧急（小客户、大利润） 重要、一般（大客户、小利润） 重要、紧急（大客户、大利润）,第七讲,物料管理和使用成本,一、精益物流,精益生产（Just In Time）： 只在必要的时间，生产、搬运必要数量的必要产品。,支撑准时化生产的最优物流方式,精益物流,材料,生产,发货,销售,客户,物,物,物,物,制造业:,费用发生在先 费用回收在后,精益物流,精益物流,提高物流水平 = 缩短过程周期时间,精益物流,生产的 过程周期时间,=,信息的 停留时间,信息的 处理时间,加工 时间,等待 时间,搬运 时间,+,+,+,+,对于生产过程而言的过程周期时间,精益物流,消除等待时间 缩短生产时间 缩短搬运时间,产品流程复杂 搬运方法不合理 生产方式不合理,JUST IN TIME,只在需要的时候生产、搬运所需数量的产品,缩短过程周期时间,价格,成本,利润,利润,价格,成本,降低原材料成本,第一 利润,降低劳动力成本,第二 利润,降低物流成本,第三 利润,为什么说物流是企业第三利润源泉？,库存风险 资金占用 机会成本,运输、装卸、仓储、 包装等成本,物流成本冰山的一角,其他损失,成功的物流管理必须建立在供应链的基础上！,就是利用物流管理，使产品在有效的供应链内迅速移动，使参与各方的企业都能获益，使整个社会获得明显的经济效益。严格地说，所谓“物流一体化”就是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。它是指物流业发展的一个高级和成熟的阶段。,信息流,顾客,供应商,实物配送,采购获取,制造支持,企业,存货流,物流一体化,物流一体化的手段电子商务,材料来源,零部件工厂,装配工厂,配送仓库,顾客,购买获取周期,制造支持周期,实际配送周期,节点,运输联系,通信联系,原有的物流完成周期,配送仓库,物流一体化的手段电子商务,材料来源,制造工厂,工厂仓库,配送仓库,顾客,材料来源,制造工厂,工厂仓库,顾客,材料来源,制造工厂,工厂仓库,配送仓库,顾客,灵活多层次物流网络,节点,B-B通讯联系,运输联系,B-C通讯联系,物流一体化的手段第三方物流,物流信息,供应链物流,运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工,运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工,运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工,运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工,原材料供应,生产物流,狭义的企业物流实物配送,消费,销售,生产,原材料物流,配 送,配 送,配 送,原有的物流体系结构,物流一体化的手段第三方物流,物流信息,供应链物流,运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工,原材料供应,生产物流,狭义的企业物流实物配送,消费,销售,生产,原材料物流,配 送,配 送,配 送,第三方物流,第三方物流体系结构,二、仓储管理,1、 为何要强化仓储管理？, 制造型工厂物流活动中转中心，连接采购、生产和销售物流； 集中储存、分类保管、加工转运，便于迅速、准确、经济、安全配送； 集中储存，可节省运费，可以保持生产的连续性； 调节淡旺季产品差异； 方便调次补缺，促进销售。,2、仓储管理的地位和职责,对供应商的供货进行严格把关。 搞好库位规划，提高库位利用率。 积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。 对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。 限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。 搞好库容库貌建设、树立良好形象。 仓储处于生产和消费两大活动之间，在物流中起“蓄水池”和“调节阀”作用。,3、制造企业的仓储管理工作，长期存在以下不足：, 缺少严密的物料计划 对于原材料的使用缺少有效的管制 辅助材料的定额工作不完善。 物料的供应不及时。 各类材料的定额使用不监控不到位。 呆料、边角料、废料的处理不及时 超额消耗的追究于处罚管理不健全。,4、传统仓储如何向物流现场管理功能转化,5、仓储管理与跨部门合作,客户,采购,需求预测,供应商,生产计划,生产,物流/ 订单处理,分销/ 仓储方案,客户,跨部门 关系管理,供应商 关系管理,柔性生产,订单处理 与快速响应,配送 物流服务,客户关系管理 CRM,要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的,采购、生产、销售、技术（品质）等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键,三、库存控制,（ABC分类法、MRP、JIT）,（一）库存利与弊,1、库存发生的原因 计划性或策略性库存, 失误性库存,2、库存的动机与分类, 库存为满足生产或服务需要而储备的资源 制造业：原材料、成品、备件、易耗品、在制品 服务业：用于销售的有形商品、用于管理的低值易耗品 库存的动机 预防不确定性的需求变动 使得运作的各阶段具有一定的分离性 保持生产、供货的连续性、稳定性 经济动机 批量折扣，套购保值, 库存的分类,库存的作用,造成质量失效的损失。 增加仓库投资。 增加物料积压的风险。 占用了流动资金 掩盖了管理中的诸多问题。,库存的弊病,为预期的用户需求提供存货。 平滑生产需求。 可以从数量折扣中得到好处。 套购保值以防止通货膨胀 防止意外供应中断,ABC控制法 经济批量控制法 定期库存控制发 安全库存控制法 变动系数控制法,库存控制,以时间换空间,原材料库存 在制品库存 维护维修作业用品库存 产成品库存,3.库存利弊分析,（二）如何制定物料需求计划,1、物料需求应用ABC分析法,采用重点管理的原则: A类物料 价值高,品种少的物料,重点管理控制,以生产方式制 订物料需求计划。 B类物料 价值较高,品种较少的物料,重点管理控制,以生产方 式制订物料需求计划。 C类物料 价值低,品种多的物料,常规管理控制,制订合理的在 库存量管理标准，集中定量，定期补充。 物料需求计划的对象:,2、常备性物料的需求计划,所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。,常备性物料需求计划的重点:在库量和在库日数。 常备性物料需求计划作业程序。,订单量 销售计划 生产计划量 标准材料表用量 现在途量 预计需求量 现在库量 净需求量 调整(量) 实际需求量 物料需求计划(编制),存量计划性物料需求计划程序图,仓储: 物料收发与保管。 建立料帐及在库调查(盘点)。 仓库环境规划及整顿。 废料处理。,采购计划之制订与执行,存量计划型定购的适用特征 库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量)。 重复性及通用性的物料。 购备时间较长的物料。 市场性较差的物料。 购买金额较低,影响较小的物料。,优越点 没有或极短的生产备料时 间,缩短纳期。 管理相对简单,管理成本低。 隐藏物料成本少。 品质易控制。 替代性强。,3、专用性物料的需求计划,专用性物料需求计划的重点:在库金额和安全在库 专用性物料需求计划作业程序,所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言,就 是必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产 品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。,订单量 标准用量 预计需求量 调整(量) 实际需求量 物料需求计划表,专用性物料计划程序图,专用订单型定购的适用特征 多品种少批量的订单采购。 购买单价往往较高。 不重复性且不能通用的物料。 保管谨慎,易损.易变质的物料。 能对应订单及设计变更的变化。,优越点,采购和使用风险较小,不呆料.屯料,包装容器要求较高,便于在库金额的改善,占用库房面积较小,4、物料的采购技巧和方法,采购产品分类和采购技巧 一般性产品（辅料） 用钱少，风险低 关键性产品 用钱少，风险高 主要产品（主料） 用钱多，风险低 战略产品 用钱多，风险高,5、物料跟催 采购进度的控制是通过物料跟催来实现. 强化订货单或购买合用所订的日程加以日常 的追踪控制. 跟催的方法: 单件跟催:购入日前几天进行提示. 定期跟催:订货较多的厂商,可每周.月将交货期 予以整理.传真,电话等提示供货厂家.,物料需求计划与控制,目的： 1 适时、适量、适地的提供生产物料 2 掌握适当的库存量，降低库存成本 3 有效的管理物料需求，达成营业目标的手段减少呆滞品,MRP成功实施的必要条件,1 系统设计完整性与可靠性 2 正确库存量 3 B.O.M 正确无误 4 正确的销售预测与生产计划（M.P.S） 5 供应商品质合乎规格且稳定 6 员工的水准。（使用电脑程度与表单填写）,建立正确的观念,供应商(协力厂)=成长的战略伙伴. 把握好企业外协管理的方针.原则.发挥外协的功能. 是促进企业经营绩效提高的有效途径. 明确何种情况下可采取外协 当负荷大于产能时. 当自制成本高于外协价格时. 外协生产可保证最佳品质时. 企业自身技术.设备无法解决时.,6、外协管理控制,明确何种情况下应避免外协 当所提供的物料极为昂贵时. 当产品的品质易变化,产品极易损坏时. 当产品体积.重量大,运输杂费多而加工费少时. 当一次外协数量少,且加工费不大时. 当产品的品质,交货期不易掌握时. 当外协的价格与自制成本相近时.,上述情况企