销售物流管理和整合ppt课件

,销售物流管理和整合,1,前言:,企业经营最重要的目的是什么?,2,答案是,企业最重要的目的是赢得利润,3,问题,利润从哪里来?,4,利润等式,收入-成本=利润,利润=收入-成本,本质有何不同?,5,企业利润来自供应链,供应商,企业,渠道客户,用户,成本+利润,经营成本+税金,销售费用,物流费用,人员及管理费用,生产性费用,财务费用,原材料,6,案例:,从乐百氏物流整合案例看物流对企业的意义,乐百氏物流管理.ppt,7,讨论题:,乐百氏物流问题主要出在哪里? 乐百氏进行物流管理优化后,最做了哪些改进? 从乐百氏案例给我们的启发是什么? 我们公司物流问题主要体现在哪里?,8,乐百氏物流面临的挑战,1.产品品种分散没有批量 2.渠道客户分散太小 3.销售区域分散,销售量不均匀 4.集中库存后使边远地区的物流无法满足 5.市场对需求提出很高挑战,9,乐百氏主要的物流问题,1.计划不准(70%) 2.成本高:运输,仓储, 3.物流服务水平低: 订单周期长 订单满足率低 交货不及时 订单供应比率低,10,问题原因:,1.物流战略 2.物流计划和管理流程构架体系有关,11,乐百氏的改进,1.物流布局和配送方式改进 2.物流流程优化 3.订单,库存,生产,采购计划系统优化 4.供应链的胜利,12,培训目的,1. 了解区域销售管理的目的和战略意义 2. 学会区域规划和制定周期性拜访计划体系 3. 学会规划订单频率 4. 学会制定合理的库存控制标准 5. 了解销售物流的主要环节、销售物流服务； 6. 了解提高企业销售物流中的运输效率和效益的方法； 7. 学会规划物流配送体系,13,课程逻辑结构,周期性物流配送,区域周期性销售拜访,合理库存控制,周期性的销售订单,周期性的货款回收管理,14,一. 区域销售管理,1. 为什么要进行区域管理 2. 如何规划销售区域 3. 如何建立区域拜访体系 拜访路线 客户拜访频率 拜访作业标准 4. 实战演练,15,为何要进行区域销售管理,市场竞争越来越激烈 竞争企业越来越多 区域市场越来越来越个性化 现在不是品牌决定销售,而是销售和覆盖促成品牌 大规模的营销时代过去,进入巷战,16,区域销售管理的目的,细致的开发市场 强化区域的密度增加深耕程度 建立稳固的渠道系统 便于进行促销和销售活动 防止价格的混乱和越区销售,17,区域销售管理的一一三六,一张图： 销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标示出来，并编号。 一条线： 根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。在工作区域 、路线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、拜访频率。 三张表： 客户登记表（客户档案）记载客户详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础； 客户服务表，包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。 订货表，根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货；,18,区域销售管理的一一三六,六定: 业务人员相对稳定， 每个业务人员的销售区域相对稳定， 每个业务人员负责的销售网点相对稳定， 每业务人员每个网点的访问具有相对稳定的频率， 每个业务人员工作路线相对稳定， 每个点的访问时间相对稳定。,19,目标市场占有率第一 区域战略 提升市场占有率的战略 店内销售 低 2 4 占有率 高 1 3 高 低 店数占有率,区域营销的概念,20,区域销售管理第一步,1、如何分区 行政区域 地理环境 山川河流 交通路线 人口分布 区域面积大小 种族文化 商业交易习惯,21,区域管理的具体计划,2、把大区划成中区 3、把中区划成小区 = 路线 客户数量 店数 户数 人口 交通流量 销售员拜访效率 送货效率,22,销售拜访效率与距离的关系,里程数 100 60 30 10-20 10-7 7-3 客户数,23,送货周期与销售距离的关系,里程数 100 60 30 半天 1天 2天 客户数,24,路线销售的设计与管理,路线销售的意义 固定的拜访 合理的分配工作量,25,路线销售的功能,提供定期定点的服务 掌握分销店的销售趋势和变化 新产品上市或促销的基础 确实了解分销店的存货和消化速 店铺调查的依据 储存管理技术，使新手能立刻接下来,26,路线的规划与设计,目的：提高销售效率和节省营销成本 在最少的时间完成每天的销售目标 1、根据营销地图规划出销售区域的范围 2、建立区域内的客户基本档案资料 3、 依等级把客户分到路线上，安排拜访频率,27,路线的规划与设计,4制度化的区域管理系统 1.营销地图 2.区域管理系统 3.拜访路线总表 4.路线客户资料表 5.客户分类数量表,28,%,根据客户销售额的贡献来对客户进行ABC分级,29,按客户等级确定拜访频率,举例: A级客户 7天/1次 B级客户 10天/1次 C级客户 14天/1次,30,如何计算区域销售人员配额,工作量计算 A级客户 数量 X 频率 =总频次 B级客户 数量 X 频率 =总频次 C级客户 数量 X 频率 =总频次 人力配置: 人力数=总频次单位人员工作量,31,计算案例:计算分销商销售队伍的大小,把区域内的零售商店分级为A，B，C 统计出各级商店的家数 A级商店：2次拜访/周 B级商店：1次拜访/周 C级商店：1次拜访/2周 假设区域内100%的AB级商店由厂家业务员拜访 假设区域内50%的C级店是由分销商业务员拜访 业务员每周工作6天 一位业务员的拜访工作量 5家A级点/天=30家/周 15家B级点/天=90家/周 25家C级点/天=300家/周,32,底数,拜访频率,需要业务员人数,A,B,C,合计,39,260,570,869,2/周,1/周,1/2/周,计算分销商销售队伍的大小-练习,33,每周拜访计划表,34,分销覆盖计划,35,路线别客户资料基本资料表,区域: 路线: 销售代表: 星期 _,36,销售人员拜访客户标准八步骤,1.准备工作（入店前） 检查你的外表 复阅你的客户卡 准备生动化材料 2.检查户外广告 3.向客户打招呼（入店后） 4.销售点内的生动化 广告材料 检查整理产品陈列,37,销售人员拜访客户标准八步骤,5.检查存货 清理存货 更换不良品 6.作销售访问 现在产品系列 新产品，新包装 促销，特殊事件 收集市场信息 7.确认订货 运用客户卡，计算1.5倍订货 向客户确认订货，记录信息 8.确认下次访问并向客户致谢 清收欠款,38,二. 如何制定周期性的订单管理,1.为什么要管理订单的周期性 2.订单周期性的依据是什么? 3.订单处理流程如何规划 4.实战研讨:公司订单流程合理吗,39,1.为什么要管理订单的周期性,周期性的订单和决定企业库存备货量 周期性的订单影响产品生产计划和采购计划 周期性的订单也决定企业物流配送的周期性规律,40,2.订单周期性的依据是什么?,根据客户需求预测和进货要求来决定 考虑销售人员拜访覆盖能力,企业服务能力及成本控制,41,3.订单处理流程,物流配送部,销售部,生产部,运输,仓库,经销商,销售代表,零售店,顾客,42,供 应 商,客 户,采购,计划,订单 处理,收货 处理,送货与分销,预测,存货 管理,制造,订单和供应链流程总览,43,三. 如何合理控制经销商的库存,1. 为什么要设立合理库存 2. 如何预测库存需要 3. 制定合理库存的基本技巧 4. 计算:某公司的库存如何设计,44,库存控制的目的,减少超额库存投资 降低库存成本 保护财产 防止延迟或缺货 减少呆滞商品,45,库存控制的关键问题,何时补充库存(订货点问题) 应该补充多少库存（订货量问题） 应维持多少库存量（库存基准问题）,46,库存决策考虑要素,商品的重要性(ABC管理法) 商品的季节性 商品的可替代性 政策或自然条件影响 是否搞促销活动 厂商生产情况及和厂商的关系,47,库存重点管理,客户ABC分析 商品ABC分析 客户与商品ABC管理,48,公司仓库库存,经销商库存,订单管理流程,生产部门,配送管 理流程,物流配送部门,销售部门,采购部门,销售代表,零售商库存,经销商,零售商,经销商 接收货物,零售商接 收货物,公司发货,库存信息反馈流程,建立公司，经销商，零售店库存一体化管理,49,库存管理对企业影响很大,不论是管理批发商还是零售商,实施良好的库存管理 原则对于业务的发展都是至关重要的。 低库存的危害 1.缺货,影响服务品质。 2.竞争品牌乘虚而入。 3.出样不齐,陈列效果不佳 高库存的危害 1.资金积城压，影响周转。 2.对新产品推广兴趣不大。 3.产品易损坏。 4.出现坏帐，或拖延付款。,50,资料来源： XX分公司成品仓数据,销售库存情况(99年4月-10月) 机型，千台,以平均每台1,500元估算，滞存成品的成本达3,539万元人民币，每月的资金占用成本约达7万元 一些品种(如T953S3，T2517B，T2530D等)销售缓慢，但仍占用较大的库存 同时大量的紧急要货造成库存管理混乱，客户满意度降低,销售大于2,000台,销售在500-2,000台之间,销售小于500台,机型,销售台数,平均库存台数,260,100,76,周转缓慢的机型,案例:XX分公司的库存周转情况,51,库存积压,紧急要货,库存管理秩序混乱,客户满意度降低,在库存积压的同时，紧急要货的情况又大量存在，造成库存管理混乱，客户满意度降低,52,库存管理要考虑,订货周期 库存补足周期 销售预测误差 库存补足周期性稳定性 可以接受的断货水平,53,考核指标,考核方法,考核对象,考核频率,分公司/销售公司库存周转天数 销售预测准确性 前置时间波动 紧急要货次数 库存报告的及时准确,平均库存水平/日平均销售 预测销售-实际销售 实际销售 目标前置时间-实际前置时间 实际前置时间 每月紧急要货次数 库存盘点准确性 库存报告提供及时型，分析准确性,分公司经理 销售公司销售计划员 分公司销售 储运部 制造部/供应部 销售公司销售计划员 分公司经理 分公司产品会计 分公司库存管理员/物料部 分公司产品会计/销售公司销售计划员,每季 每季 每季 每月 每月,一个公司的库存考核指标,54,目标库存设置,A.确定销售量（每天或每周） B.确定库存目标 确定控制目标必须考虑以下一些因素 1.销售人员拜访频率 2.关货天数 3.促销情况 4.季节性需求 5.控制天数=（拜访周期+季节）（促销安全天数+正常安 全检查天数） 6.控制目标=控制天数 * 每天销售量 C.确定订货数量 本次订单订货量=库存控制目标-现有库存-在途订单量,55,建议采购订单箱数量,库存控制目标箱数,安全库存箱数,实际可用库存箱数,在途订单箱数,预测每天销售箱数,库存实有箱数,库存控制目标天数,平均订单间隔天数,订单到货间隔天数,+,_,+,+,加强对分销商的库存管理,建立目标库存控制,56,客户进销存管理,客户拜访记录,客户情况反应,57,案例分析,有一家零售点从一家批发商购买洗衣粉因为每天销售量为 20 箱，所以准备购买 140 箱。但是，批发商提供了折价优惠，也就是说，如果一次购买一个月的销售量，就按 8 折提供。于是这一家零售点就决定购买 560 箱。于是,一个星期之后剩下 420 箱洗衣粉。这 420 箱是属于什么库存?。,58,案例分析 2,有一家零售店从一家批发商购买洗衣粉一周的平均销售量为 80-180 箱不等，平均为 140 箱。变动系数为 0.1 。为了使得缺货率低于 0.27%,这一家零售店定了 150 箱。多余一周平均的 10 箱属于什么库存?此时的缺货率是否满足 0.27% 的要求?。,59,四.销售物流管理和整合,物流概述 物流战略与物流管理流程 销售物流管理与整合,60,物流管理就是要在顾客服务水平与成本间找到平衡点,顾客服务 水平,物流成本,服务水平提高,成本会增加,成本降低,服务水 平会下降,要顾客满意度不降低情况下,降低成本,服务满意度不 降低但成本降低,61,企业物流体系,目标 策略 流程 资源,计划 管理,实施 控制,62,物流概述,63,物流源于军事领域，在1905年就有人明确地提出并解释物流这个概念，在第二次世界大战中物流理论和方法得到完善。,物流的起源,64,物流的定义,物流指从采购、物流管理、生产、包装、装卸、保管到销售、配送等诸种活动的整合。它是影响企业活动经营活动中的效率和效益高低的主要因素之一，被称为“第三利润源泉”，引起企业经营者的普遍重视。,65,将传统储运的功能进行集成，形成物流的功能,传 统 储 运 的 功 能,储存,运输,装卸,包装,加工,信息,增值服务,储运,物流,现代物流与传统储运功能的关系,66,未能实现集中采购、进货,落后的企业物流管理,未能实现统一的存货和库存管理,未实现统一的运输安排，配送率低,未能实现集装单元化、标准化,物流设施落后、科技含量低,我国企业经营中存在的物流问题,67,物流成为企业经营的一项关键性成本因素,物流-经营上的黑暗大陆及冰山一角 转移过程中缺乏可见性 习以为常的浪费 效益背反说 物流总成本：通过实现所有个别的成本要素 之间的最佳平衡，达到降低整个物流成本的目标。 物流管理是企业的第三利润源泉 物流成为经营的一项关键性成本因素 。,企业物流成本构成：,68,问题/原因 不正确的规划 缺乏相近的机器 脱节的资源 工人，机器，材料 长设置时间和提前期 大批量 为了生产而生产 忽略客户需求 长周转期 效率降低 总提前期长 长时间延误校正 返工 客户不满意 原材料库存高 在制品库存高 成品库存高 不必要的移动 额外的处理,浪费的类型,在生产中等待的时间动作 处理时间 次品 库存 运输,产品,流程,人员,重释浪费的概念,69,拉,-福特传送带-,客户订单,客户订单,拉,供应商,客户,库存,WIP,过期库存,推,需求驱动的 “拉” 对比于 传统的“推” 流程,长的设备等待 复杂的生产控制 长的供应前置时间 高的过失率和察觉时间 设备运转满负荷 设备或生产线不平衡 问题拖而不决 库存居高不下 现状反馈受限,70,问题所在：Forrester 堆积放大效果,Demand,Time,Demand,Time,Demand,Time,Demand,Time,Demand,Time,影响,大幅增加的可变性,较差的沟通 缺乏可见度 人为错误 流程局限 (能力, 批量) 时间滞后,需求的较小变化,71,某金属制品工厂现状,优化后物流网络,总成本:$69,500,000 客户的平均距离：750 Miles,总成本:$61,800,000 客户的平均距离: 315 Miles,Is there opportunity in your network?,通过优化及平衡各种重要参数，降低成本 和改进服务,72,全球物流费用比较一览表,73,物流整合的内容,作为公司竞争策略 价值 功能 成本 一体化的供应链管理 采购、生产 销售 销后服务 引进优秀第三方 专业服务 规模、成本 先进的技术,74,物流整合的内容,物流模式的设计 服务水平的确定 物流渠道 组织配置 仓库数量和地点确定 物流运作规划 建立合理的流程 运输方式的确定 调度系统的确定 简化环节和合理的资源整合 IT系统的规划,75,整合前RDC分布,76,整合后12 RDC,12 LDCs: Beijing Changchun Changsha Chongqin Fuzhou Kunming Lanzhou Liuzhou Shenzhen Suzhou Wurumqin Zengzhou,as,ar,aq,ap,ao,an,am,al,ak,aj,ai,ah,ag,af,ae,ad,ac,ab,aa,z,y,x,w,v,u,t,s,r,q,p,o,n,m,l,k,j,I,h,g,f,e,d,c,b,a,Beijing,Suzhou,Changchun,Wurumqin,Lanzhou,Zhengzhou,Fuzhou,Kunming,Chongqin,Changsha,Liuzhou,Shenzhen,77,总成本比较,78,有关物流的常用名词,79,物流系统的基本功能（1）,80,物流系统的基本功能（2）,81,物流系统的基本功能（3）,82,物流系统的流程结构,83,物流系统目标,什么样的系统才是优化、合理、科学的 ？ 1.服务性目标 2.快捷性目标 3.低成本与高效目标 4.安全性目标,84,服务性目标,服务性目标是物流系统所要达到的一个主要目标，其是指物流系统能向用户提供各种服务。服务性目标主要有： （1）能向用户提供多种信息服务； （2）能向企业的不同部门、不同层次和不同环节提供多种信息服务； （3）具有信息的及时反馈功能。,85,快捷性目标,物流系统要能依据客户的要求，把货物按质按量准时地送到用用户所指定的地点。这就要求企业在物流系统中设立快捷反应系统，以实现快捷目标。其构成主要包括有： （1）快捷的配发货系统； （2）快捷灵活的运输系统； （3）有效的库存管理系统； （4）自动化的分拣、理货系统； （5）快捷、灵活的进货系统，包括订、收货系统； （6）方便、灵活、及时的信息服务系统。,86,低成本与高效目标,（1）有效地利用面积与空间； （2）科学合理地选择运送工具和线路； （3）保持合理的库存规模和结构； （4）选择合适的系统软件； （5）坚持科学的管理。,87,安全性目标,（1）物流作业的安全性。 （2）信息系统的安全性。 主要包括：操作系统的安全性目标 防火墙系统的安全性目标 操作人员以及内部人员的安全性目标 内部网用户的安全性目标 程序的安全性目标 数据库的安全性目标。 （3）其他。如防盗等。,88,如何评价企业物流系统的管理水平,89,顾客所期望的服务水平 现货 价格 物有所值 质量 选择范围 方便的时间 容易停车 售货员有丰富的产品知识 明确的产品信息 良好的购物环境 商品在店内容易找到 醒目的标识和包装 如果缺货很容易订货 购物愉快,对工厂物流的要求 时间：订货之后至取货之间的前置时间(Lead time)缩短，包含订货传送、订单处理、发货准备、货品运送等。 可靠性(Dependability)：可靠的、准时的配达服务能力。 沟通(Communication)：供货商本身与客户的双向联系，含括设定服务水准的承诺、延误时的应变措施及随时追踪查询订货运送体系。 便利(Convenience)：提供具变动弹性的服务水准。,来自顾客对服务和配送的要求,90,从供应角度看物流,91,存货精确率接近 99.9% 存货减少高达 50% 直接劳动力节约高达 40% 间接劳动力节约 15% 空间利用率增加 20% 订单的精确度 98%以上,先进物流信息系统WMS为供应链管理带来的好处,92,物流管理部门,物流部,物流规划,运输管理,仓库管理,计划,单证,跟踪,93,分析企业物流管理组织的技能，交流能力，了解管理人员的岗位、职责和表现，分析组织的结构，以了解企业是否有合适的组织及人力资源开始这方面的工作,分析现时物流管理的商业流程，这方面将可以了解美的是否有促进业务的工作流程,了解现时物流系统的结构与设施，分析其对业务开展的影响,了解支持系统的信息系统，以及系统之间如何互相地集成和支持业务流程,物流组织结构与职能划分,工作流程,物流系统基础设施,信息系统支持,企业物流管理系统,考察企业物流管理的现状主要从以下四个方面系统地展开,94,Sales,Operations,Distribution,Suppliers,Consumer,CREDIT CARD,1234 5678 9012,1234 5678 9012,VALID FROM,GOOD THRU,XX/XX/XX,XX/XX/XX,S FRESHWATER,XX/XX/XX,XX/XX/XX,Procurement,战术层,战略层,年,小时,年,小时,作业层,战略层：（处理对公司有长远影响的决策） 仓库和工厂的数量、布局和能力，物料如何在物流网略中流动等方面的决策。 战术层：（处理的决策一般每季度和每年都要进行更新） 。采购和生产决策、库存和运输策略 作业层：（日常决策） 计划、估计提前期、安排运输路线、装车。,构建物流三个层面,95,物流系统及其分类,按照物流活动的各个环节，物流系统分为五种类型 （1）供应物流 （2）生产物流 （3）销售物流 （4）回收物流 （5）废弃物流 按照物流功能的不同，物流系统可以分为: (1)物流作业系统 (2)物流信息系统,96,采购物流 生产物流 销售物流,企业物流类型,97,采购物流,采购流程,生产计划,采购计划,采购方案,验收入库,送货，收货,订货合同,98,采购物流,供货商,供货商,供货商,供货商,供货商,批发商,专营商,批发商,批发商,采购部 仓库,99,生产物流,JIT技术 看板管理 成组技术,100,日本物流6无改善法,不等-闲置时间为零 不碰-不与物品接触 不动-缩短移动距离，次数 不想-操作简便，标准 不找-按规定入位 不写-无纸化,101,半成品存货成本 等待成本 运送成本,生产物流成本点,102,销售物流流程,销售部,仓储库房,运输,客户,订单,发货单,送货,提货,103,销售物流成本点,销售订单总量 销售覆盖范围，送货距离 订单大小 送货要求，时间，卸货 订单有效性 销售预估准确性 销售波动 保质期要求 包装要求 收，验货方式,104,物流作业系统,运输物流子系统。 仓储物流子系统。 装卸搬运子系统。 包装加工子系统。 配送子系统。,105,物流信息系统,订货系统 收货系统 库存管理系统 配送系统 发货系统,106,企业物流战略,物流布局 物流资源和机构使用 仓库战略 运输战略 配送战略 信息化战略,107,确定合适的仓库数目 确定每个仓库的地理位置 确定每个仓库的规模 为产品分配仓库空间 确定各仓库为顾客提供哪些产品,仓库数目,运输时间的缩短，提高了服务水平 安全库存的增加，导致库存成本增加 管理费用和准备成本的增加 外向运输成本（仓库到顾客的运输成本）的下降。 内向运输成本（供应商到仓库的运输成本）的上升。,物流网络构建战略决策,108,研讨:如何进行物流布点来降低公司物流成本,统计一:地区别,109,研讨:如何进行物流布点来降低公司物流成本,统计二:产品别,110,* 典型的范围，数字经调整,整个供应链的库存将下降10%30% *,运输成本将下降5%15%*,整个供应链的运作费用将下降10%25%*,采购,生产,运输,服务,供应商,消费者,客户,原材料采购将减少6%12%*,根据埃森哲的研究表明，在加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。,第三方物流促进“内部生产”程度降低,111,最常用的物流外包项目,Source: A comparison of the use of 3PL services by large American manufacturers,美国公司使用3PL服务的百分比%,传统的运输，分销（配送）和增值服务仍然是第三方物流的重点,112,价值,运输合同/分销,1995 - 2000,物流外包,供应链管理的集成,1985 - 1995,2000 +,服务,简单的功能,多功能,多功能集成，增加宽度和复杂性,关系,交易,长期的协议,战略合作伙伴大至的方向,涉及的范围,本地/地区性,跨区域,全球化，门到门的区域,竞争趋势,分散,合并/联盟,仍然比较分散，但是，通过战略联盟使小型变大,核心力,资产和过程执行,从资产型向信息型转变,以信息和知识为主,买方价值,减少,地域扩张,优化成本及优化服务,第三方物流的演变过程是由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展,策略,战略,3PL,3PL,正由于这种变化，第三方物流业的发展将由目前的经合同为基础的物流转向以供应链管理为基础的物流,113,业务服务内容（一）,第三方物流主要服务内容,114,业务服务内容（二）,第三方物流主要服务内容,115,运输成本,产品损失,坏货成本,安全存货成本,仓储成本,Source: TNT Logistics China, 2000,管理费用,企业与第三方物流成本比较,116,選擇物流夥伴的條件,2.須符合成本目標,3.具組織及管理能力,5.可明查過去類似物流服務成功案例,6.有善用到科技工具去輔助物流作業,7.有廣泛的整體物流服務,8.要能全力滿足顧客須求,9.要熟悉於此產品的物流經驗,1.與營運策略相容,4.有穩健的財物結構,選擇物流夥伴的條件:,117,何谓第四方物流？,第四方物流服务者是一个供应链的整合者，集合及管理众多的物流资源、设施及技术去提供一个完整中立的供应链解决方案。,第四方物流公司的竞争模式和手段,118,第四方物流公司的竞争模式和手段,第一方物流与第三、四方物流的关系,119,考核第三方物流的KPI指标,1、运输计划 需求满足率：客户的物流需求（包括一些额外的物流需求，比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等）能够及时满足的比率。 需求满足率=需求得到满足的次数总的需求的次数。,120,2、运输过程 1)、货物及时发送率 ：一定时期内第三方物流企业接到客户订单后，及时将货物发送出去的次数与总订单次数的百分比来表示。设时段T内，及时发货次数为Ni，总的订单次数为Nt，则及时发货率为 ：Pi=Ni/Nt。 2)、货物准时送达率 ：按照客户的需求在规定的时间内将产品安全准确地送达目的地。设时段T内，准时送达数为Nd，总的订单次数为Nt，则准时送达率为 ：Pd=Nd/Nt。 3)、货物完好送达率 ：按照客户的要求在规定的时间内将客户订购的产品无损坏的送达客户手上。设时段T内，完好送达的次数为Nw，总的订单次数为Nt，则完好送达率为 ：Pw=Nw/Nt。对这个指标应该是很高的，应该达到100%。 4)、运输信息及时跟踪率 ：每一笔货物运输出去以后，第三方物流企业向客户反馈运输信息的比率。该数据的计算可以根据在时段T内，跟踪了运输信息的次数为Nn，总的订单次数为Nt，则运输信息及时跟踪率为 ：Pn=Nn/Nt。这个指标要求也比较高，应该是100%。,121,3、库存过程 1)、库存完好率 ：某段时间内仓库货物保存完好的比率。具体计算为T时间内，完好库存为n，总库存数为N，则库存完好率=n/N100%。 2)、库存周报表准确率 ：每周的库存周报表的准确率也是物流服务绩效的KPI指标之一。具体计算为 ：在T时间段内，库存报告的准确次数除以总的库存报告次数就是库存周报表准确率。 3)、发货准确率 ：仓管人员根据订单准确发货的百分数。具体计算为 ：发货准确率=1在T时间段内错误的发货次数/在T时间段内的发货总数。,122,4、客户服务 1)、客户投诉率 ：在T时间段内，没有收到货物的客户向客户投诉第三方物流企业的比率。该指标的具体计算为客户投诉率=客户投诉次数/总的送货总数。 2)、客户投诉处理时间 ：一般为2小时。可以根据行业情形，适当调节。但如果客户重复投诉，则此权重应该加大。 3)、回单返回及时率 ：运输单据在完成每笔业务后，运输单据返回客户的比率。一般客户会每月要收回一次运输单据以备查。,123,5、财务指标 1)、失去销售比率 ：反应了客户未满足既定需求的情况。可用失去销售额占总销售额的百分比来表示。 2)、第三方物流企业利润率 ：在T时间段内，客户支付给第三方物流企业的物流费用减去第三方物流企业为完成这些物流业务所支出的成本的差比上T时间段内客户支付给第三方物流企业的物流费用的比率。具体计算为第三方物流企业利润率=（收入-成本支出）/收入。 3)、运输/库存破损赔偿率：在T时间段内，由于运输、仓储所造成的货物破损赔偿占在T时间段内的物流业务收入的比率。具体计算为运输/库存破损赔偿率=货物破损赔偿费用/业务收入。,124,销售物流管理和整合,125,销售物流的概念,销售物流，又叫做分销物流(Physical Distribution)，是销售过程中的物流活动，是伴随销售而进行的物流活动，具体是指将产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送，一直到最后送到用户手中的整个产品实体流动过程。,126,基于供应链过程的物流分类,P&G ？中国销售物流系统,127,案例分析,简述P&G（中国）的销售物流系统。,供应商,宝洁公司,SHELF 货架,CUSTOMERS 客户,P&G,SUPPLIERS,CBD 客户业务发展系统,TOM 全面订单管理系统,MRPII 生产资源计划系统,SBD 供应商业务发展系统,128,物流系统的结构示意图,基础性： 组织、政策与策略、信息系统、设施等。,功能性：,物料管理、库存控制、运输、仓库等。,结构性,渠道设计、网络分析等,全局性 客户服务,P&G ？,129,销售物流系统,P&G ？,130,销售物流的内容与环节,产品包装 产品储存 货物运输 货物配送 装卸搬运 流通加工 物流信息 分销物流网络规划与设计 货品管理 物流网点内部物流管理,物流基本要素,131,分销物流的方式,1) 传统送货方式 2) 配送方式-（案例：7-11便利店） 配送按配送主体不同，又可以分为二种： 一种是企业自己配送； 另一种通过第三方物流企业或配送中心配送。 3) JIT方式-（案例：苏飞生产资料供应） 4) VMI方式-（案例：戴尔模式）,132,销售物流管理的概念、任务和目标,所谓销售物流管理，就是对于销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。具体的内容，主要包括以下几个方面： （1）随时收集、掌握和分析市场需求信息，包括需求量、需求分布、需求变化规律的供需态势、竞争态势，制定市场战略和物流战略； （2）根据市场战略和物流战略规划销售物流方式方案，规划物流网络布局； （3）根据物流网络规划，涉及策划销售物流总体运作方案； （4）根据物流网络规划和销售物流总体运作方案，设计规划各个物流网点、进行网点建设方案、网点内部规划（库区规划、货位规划等）、网点运作方案；,133,销售物流管理的概念、任务和目标（续）,（5）策划设计运输方案、配送方案； （6）策划设计库存方案； （7）策划设计包装装卸方案； （8）策划设计物流运作方案实施的计划、措施； （9）物流运作过程的检查、监督和控制和统计、总结； （10）物流业绩的检查、统计和小结； （11）物流人员的管理、激励； （12）物流技术的开发和运用等。 销售物流管理的目标，就是保证销售物流有效合理地运行。既扩大市场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效率。,134,销售物流管理应考虑的因素,（1）首先要考虑扩大市场 （2）努力提高客户服务水平 （3）努力提高物流工作质量 （4）努力降低物流成本、提高物流工作效率 （5）努力学习、开发和运用物流技术 （6）把人的因素放在一切工作的首位,135,销售物流管理的环节,（1）计划和规划、策划 做计划，就是要解决一个“做什么、怎么做”的问题。做计划的过程，就是一个调查实际、弄清问题、制定目标、形成方案、制定政策的过程。 （2）组织和指挥 （3）协调和控制,136,销售物流方案的制定,销售物流的方式方案有很多种，从空间位置移动的角度看，可以分为传统方式、自己配送方式、委托配送方式、准时化配送方式和供应商掌握库存送货方式共五种。,137,销售物流战略,1、自办分销物流战略-（海尔） 2、外包物流战略-（案例：美的空调） 3、配送物流战略-（华联超市） 4、第三方物流战略-（P&G） 5、JIT送货战略-（上海通用汽车） 6、无库存分销战略,138,仓库与库存战略,139,仓库各项关键运作指标,KPI 1-盘点准确率 定义：每月盘存箱数差异与系统实际盘存箱数的百分比 考核标准：99.9% 计算方法：KPI1=实际盘存数/系统库存数*100% KPI 2-破损率 定义：操作中发生的累计破损量与累计操作量的百分比 考核标准：不超过0.1% 计算方法：破损率%=操作中发生的累计破损量/累计操作量*100% KPI 3-收发货不及时率（车辆到达15分钟以内收发为合格） 定义；每月收发货不及时单数与每月收发货总单数 考核标准：2% 计算方法：每月收发货不及时单数/每月收发货总单数,140,运输成本与仓储成本的比较,运输单位成本,配送经济服务半径,141,运输方式采用,142,各种运输方式及其特点1,表6-1 2001年中国货运规模及不同运输方式的比重1,143,各种运输方式及其特点2,144,各种运输方式及其特点3,145,客户处交货时间,起运地点,卸货地点 1,卸货地点 2,卸货地点 3,客户 1,客户 2,客户 3,客户 4,客户 5,动画,146,物流配送频率与批次规模的矛盾,物流频率,批次规模,要在物流周期与批次规模间找到最佳点,147,衡量物流绩效的三个指标,1.物流成本率 2.库存周转率 3.顾客服务水平,148,物流成本率,物流成本率=年物流成本总额/年销售额,149,物流费用构成,物流成本=库存成本+运输成本+管理成本 库存成本=存货资金成本+仓储成本+跌价成本+坏损成本 运输成本=车辆成本+能耗成本+人员成本 管理成本=业务性成本+人力资源成本+行政管理性成本,150,运输费用,运输成本 l) 运输费用 工厂到客户运费 工厂到配送中心短途费 工厂到配送中心长途调拨费 配送中心到客户配送费用 各种铁路运杂费 2) 货物保险 货物保险费用,151,库存成本,l) 缺货成本（一般的计算标准是缺货成本是开发一个客户成本的25%） 2) 库存资金占用（成品、原料） 3)物流设备折旧费 4)産品过时损失 5)仓储保险费 6) 仓库人工费 7) 仓储租金 8) 库存税金 9) 搬运费 10)包装费,152,案例:西尔斯公司巧用人才降低库存,西尔斯是美国老牌的零售企业，是美国三大零售企业之一。1993年西尔斯聘用了中将威廉G帕奇斯, 威廉G帕奇斯是一位三星将军，在“沙漠风暴”战中，他负责管理队伍的行动和给养。西尔斯任命他为市场后勤高级副总裁。 这个任命发出一个清楚的信号，西尔斯认为市场后勤在零售成功的战斗中是至关重要的。新领导上任以后，西尔斯送货上门的家电和家俱存货地点由50个减少到了7个，从而也减少了3亿美元的存货成本，同时减少库存70%。,153,整合供应链,物流问题,不单纯是物流本身,设计到销售,订单,采购,生产及库存等领域 要降低物流成本,必须优化与整合企业供应链,154,供应链整合发展的几个阶段,阶段: 独立供应链,阶段 2: 内部整合,阶段 3: 供应链整合,155,原材料、中间产品、产成品,产能、交付计划,信用、和约条款、发票,零售商,供应商,客户,分销商,制造厂,信息流,物流,资金流,客户需求、订单、数量、信用,退货、返修、售后服务、回收、处置,付 款,信息流,物流,资金流,企业供应链管理,156,处理退货,将产品分发 销售区域总部,HP从供应商收原料,day 60,?,销售部将产品卖给渠道客户,产品的市场价值降低（LCM),区域库存天数 = 110,价格下跌,价格保护,退货回HP,退款处理,day 150,退货返回到渠道,day 160,day 200,day 1,day 110,FGI 过期产品,打折销售,案例研究：HP 打印机,案例:供应链上的库存成本,157,电子工业,公司 年 存货周转(日) 菲力浦 1997 54.5 索尼 1997 59.0 日力 1997 67.5 三洋 1996 79.2 NanTai 1996 35.4 东芝 1996 71.5 Eenith 1996 72.5 平均 62.8 北京东方电子 集团 1997 132.4,汽车工业,公司 年 存货周转(日) 通用汽车 1997 28.7 福特汽车 1996 20.6 克莱斯勒 1996 32.9 Denso 1997 23.6 Calsonic 1996 16.6 Kayaba 1996 27.5 Eexel 1996 26.6 Valeo 1996 27.6 Magra 1997 31.8 平均 26.2 重庆长安 1996 76.5,在存货和在生产产品上，国内企业还有很大的提高余地，它将能带来持续的成本减少和运营效率的提高,158,订单处理成本,运输成本,库存成本,库存管理成本,库存能力需求,-80%,-10%,-60%,-3%,-60%,针对分销/零售商,生产商,库存成本,库存管理成本,分销/零售商获得的利益,对分销/零售与生产双方 的利益,生产商获得的利益,+42%,99.7%,+20%,利润率,商品服务能力,利润率,97.5%,欧洲的经验数字,供应链协作是一个“多赢”的结果 制造商、分销商和零售商多从中受益,资料来源:罗兰贝格,159,供应链上各个环节,0.9%,0.9%,2.5%,营销机会成本的节省,整体成本降低潜力,3.4%,营销,物