企业现场KAIZEN-1(彩色稿).ppt

1,GEMBA KAIZEN,现场 改善,佛山龙光灿,（实战做法）,2,企业现场KAIZEN,一、什么是KAIZEN （1）定义 一种企业经营理念和做法，用以持续不断地改进工作和人员的效率。 -NEW SHORTER OXFORD 1993年新修订版,3,(2) 形式,KAIZEN是通过人的因素来展开一项活 动，诣在不花钱或少花钱，用常识性知识 和手段解决工作中的问题；标准化及持续 改善，以众多小成果积累成巨大的有戏剧 性的成果。这是KAIZEN体现的形式。,4,二、为什么要KAIZEN,以下几点决定： （1）保证实现公司的战略目标使公司 成为世界一流水平的公司 （2）增强市场竞争力 （3）防范风险（经济危机） （4）企业经济效益持续增长 （5）所有者权益增值 （6）保持员工的收入稳定,5,二、为什么要KAIZEN,有人做过统计： 十五年前财富评出的五百强企业已有近40%销声匿迹；三十年前的财富五百强，60%的已破产或被收购。 五百强的平均寿命不到40年。 福特、丰田等巨人企业为什么能保持持续稳定地增长？ TOTO、科勒等卫浴企业为什么能保持持续稳定地增长？,6,三、我们与对手状况相比,品质 成本 交货期 顾客满意度 安全 持续增长 核心力,7,四、我们的企业类型,我们是否有能力建造一家这种类型的企业： 具有坚强的核心领导力 独特的企业文化 灵活、精简、高效型 学习型- 持续改善型 持续增长型,!,8,五、流程KAIZEN,管理工作流程 公司的整体工作流程是怎样（整体？） 各部门工作流程是怎样（起点？） 工作中心是什么（市场？工厂？） 后牵引式的流程（市场） 顾客为向导（市场） 效率的原则（市场、服务、满足交货期）,9,五、流程KAIZEN,生产流程 后牵引 速度、灵活性 元单 批量,一件,10,五、 流程KAIZEN（布局）,六条注浆生产线和六条坯干燥架,六处洗坯工位,工艺流程 （案例）,11,以上布局说明了以下几个问题： 车间空间塞满了，一半用作了仓库 没有有效合理利用空间 车间的尘埃飞扬，工位不清洁 效率没有得到体现 流程没有形成 能耗较大 不利于现场目视管理,五、 流程KAIZEN（布局）,12,五、 流程KAIZEN（布局）,三层坯干燥架,九排注浆生产线,运输 过道,洗坯,工艺流程,泥坯干 燥房,这是增加了的产量,13,六、组织架构,以团队为基础的工作,功能,工艺加工,产品,KAIZEN,以什么为主的组织架构？,14,六、组织架构环境KAIZEN,功能性组织环境 以团队合作为基础环境 以工业为基础 以信息为基础 上司说了算 发挥集体智慧 单功能部门 多功能小组 控制/过滤 促进/分享 内部表现 客户表现 缓慢 迅速 保持现状 不断提高要求,15,精简和效率 核心领导力 个人职责 团队职责 蜂窝式结构 信息资源共享,组织架构要求,！,！,！,！,！,！,！,16,组织架构 （沟通模式）,17,组织架构,不合适的组织架构带来的结果：,皮带,飞轮,齿轮,传送带,链条,皮带轮,汽车轮胎,？,18,组织架构 （沟通模式）,19,七、质量KAIZEN,工作层面及质量水平维持与提升,20,七、质量KAIZEN,工作过程质量-建立标准操作、不断改 进标准；强调信息共享 产品质量-建立易于理解缺陷的系统 “一件流程” 在相同情况下重复操作 每个员工检查检验自己生产的产品 分清是设备问题、原材料问题、还是操作问题，针对原因提出措施,21,质量改善,以下问题阻止了质量改善，应先作改善： 未经优化的做法 不合本企业实际的做法 习惯性的做法及观念 不与先进标准看齐的做法 不做而先下结论的做法 个性决定的固执己见 不愿学习的习惯 不愿改变，满足现状的观念 只相信自己的感觉,22,改变观念的两个故事,第二次世界大战中一艘美军战舰的船长,23,标 改变观念的两个故事,一辆日本丰田车和它的董事长,24,质量KAIZEN,检查一致性测试：F字母代表有缺陷的产品，找出F的数量 The necessity of training farm hands for first-class farms in the fatherly handling of farm livestock is foremost in the minds of farm owners. since the forefathers of the farm owners trained the farm hands for first-class farms in the fatherly handling of farm livestock, the farm owners feel they should carry on with the family tradition of training farm hands of first-class farms in the fatherly handling of farm livestock because they believe it is the basis of good fundamental farm management,25,质量KAIZEN,检查,过程控制,可靠性和最小差异,对于产品：,稳健性设计,26,质量KAIZEN,降低质量缺陷： 通过在标准操作内引入质量检查步骤 改进检查步骤 分配检查工作 减少检查工作理解缺陷困难（管道变化） 设计及采取纠正缺陷的措施 全面跟进,27,八、KAIZEN观念,改善与管理；过程与结果； 遵循PDCA-SDCA循环； 品质第一； 用数据说话； 下一制程就是顾客。,28,管理与改善,建立标准 维持标准 改进标准 提升标准,29,过程与结果,以过程为导向，注重人际面的努力； 必须清楚认识 到： 产品品质不是在结果阶段形成，是在过程中 形成。 没有好的过程，就没有好的结果！ KAIZEN本身就是一个注重过程的事例！ 企业最高领导层的参与和承诺，应在过程 中持续体现出来。,30,整体营运的观念； 互相指出问题不应该看成是指责，而是互相促进； 针对事，不针对人； 团队的作用非常重要； 设计改善的过程。,过程与结果（注意事项）,31,PDCA-SDCA循环,P PLAN ：计划 D DO ：执行 C CHECK ：核查 A ACTION ：处置 S STANDARDIZE ：标准化 D DO ：执行 C CHECK ：核查 A ACTION ：处置,S,P,S,S,S,P,P,P,P,32,质量问题分析方法,机,人,物,法,环,质量 问题,33,品质第一,不能为了降低成本而去影响品质，品质的含义有双重：产品品质和服务品质。 能提高品质水平，同时又能降低成本的活动是真正的KAIZEN。 产品和服务失去了品质就失去了顾客。 KAIZEN的目的就是为了提高品质。 高品质就是高价值。,34,用数据说话,对没有量化的事物难以作准确判断 数据应是KAIZEN的出发点 KAIZEN过程中要以理（数据）服人 数据汇集、求证、分析最重要 KAIZEN成果的大与小用数据说话 数据要强调真实准确 记录数据是个好习惯,？,35,下一制程就是顾客,顾客分为内部顾客和外部顾客及社会 顾客的利益第一，顾客为我们发薪金 我们做任何一件事都应考虑顾客的要求 顾客的要求是产品增值的依据 “下一制程是顾客”要成为我们的工作原则 决不将不良品和不正确资讯传到下一制程,36,九、通过KAIZEN消除的因素,浪费 - 管理和生产过程中； 无规律性 - 企业运作中； 过剩的工作和劳累； 计划与实际不符； 标准太低和太高； 不必要的添加和减少； 计划外加班。,37,十、KAIZEN不主张的九事项,增加投入流程的资源量； 仓促完成流程任务； 加长工作时间； 工作更辛苦、劳累； 员工与主管的关系更加紧张； 员工的积极性受到伤害； 员工的创造性越来越少； 团队精神越来越坏； 员工与企业的距离越来越远。,38,十一、 七大浪费,不良品 - 超产 - 库存 - 加工 - 时间 - 搬运 - 等待 -,?,39,1、不良品,生产中的废品 有缺陷的半成品和成品 计划错误导致的半成品和成品 因原材料问题导致的不良品 因市场信息错误而开发的产品 开发周期太长的产品 订单需要但是做不出来的产品 不畅销的陈旧产品,40,2、超产（生产过剩）,没有计划而生产的产品 计划中不符合定单数而多出的产品 大量的试验性产品 数量太大的模具 加班的员工成本 日常管理的资源浪费 过剩产品或原材料变坏的风险 占用太多的空间,41,3、库存,无法确定的库存需要量 过剩的原材料 银行的利息 过高的运营成本 人力资源过剩 设备闲置 超出标准的原材料使用,42,4、加工,带有缺陷产品的再加工修补 不必要的工位设置 用高级标准检测低级产品 没有定量标准的作业 没有计划的工作 重复的工作 多余的无效动作,43,5、 时间,无效的工作时间 不增值的工作时间 机器设备修理造成的拖延 原材料迟到造成的拖延 开会时间过长 决议的延期 生产线上生产速率不平衡（有瓶颈） 换模具时间太长,44,6、搬运,“看来很忙”的假象 （需要用的物品放置分散） 运输距离长 不必要的原材料搬运 同一过程，材料，文档资料的重复搬运操作,45,7、等待,等待工具的改变 等待上一流程的半成品到来 等待计划下达 工作计划不能衔接 等待领导的指示 员工的工作量小 为积累工作量的“休息” 将简单的工作复杂化,46,我们的浪费,每天每个修洗坯工位要浪费十五公斤的泥料 每个喷釉工位实际用釉量只需三分之一的釉料 每天要坏掉30多个半成品 每天要烧坏大于30个数量的成品 每天浪费石膏浆粉超过100公斤 每个注浆员工工作8小时，有效工作时间只有6小时 看不见的浪费（原材料等待、空间浪费） 还有很多我们没有统计的浪费,47,十二、增值概念,把原料或信息转化成客户的需求- 价值活动的三项判断： （1）客户认同的价值； （2）在过程中，产品必须发生实质上的变化； （3）这项活动必须一次就做对。,48,三个公式： （1） 销售价 - 成本=利润 （2） 利润=销售价 - 成本 （3） 销售价=成本 + 利润 怎样理解这三个看上去似乎是一样含义？ 公式？我们应站在市场的客户角度去理解。,利润与成本的概念,49,（1）考虑如何降低成本去增加利润； （2）为着达到目标利润去生产； （3）为着达到利润而增加销售价。 在以上公式（1）中说明价格是由第三方 客户决定的，利润也是由客户决定的； 公 式（2）表明产品生产出来后，无论如何利润必须是规定的，为着规定的利润必须加上一个外壳； 公式（3）表示销售价必须达到某一个数才有利润，是计算决定利润。,利润与成本的概念,50,利润与成本的概念,利 润,成 本,销售价,销售价,销售价 = 成 本 + 利 润,利 润 = 销售价,成 本,1,2,1 提高销售价,2 降低成本,为了提高利润：,（市场）,（生产方式）,外 壳,51,十三、时间概念,研发 产前计划 供应链 生产 分发 收款 研发 产前计划 供应链 生产 分发 收款,时 间,52,十四、客户的角度：备货时间,客户订单 订货发出,时 间,= 增值时间,= 非增值时间,53,十五、及时生产方式,要素： JUST IN TIME（及时生产方式） 自控化生产线 TAKT TIME - 产距时间（生产节拍） LEAD TIME - 一件产品的整个流程时间（交货时间） CYCLE TIME - 一件产品每个步骤周期 操作人员 - 直接接触产品的人员,54,整个流程的概念,LEAD TIME：,Lead time,55,制造一件产品的每一个步骤,CYCLE TIME：,LEAD TIME,CYCLE TIME,CYCLE TIME,CYCLE TIME,CYCLE TIME,CYCLE TIME,（母鸡从吃东西到下蛋的每个步骤周期）,56,及时生产方式,后牵引式生产 目视管理 看板管理 一件流的生产线 标准操作,57,标准操作及改善,按照一个无浪费因素的，重点在于人的移动的操作程序，一个员工持续稳定地完成其工作任务。 TAKT TIME （调整产距时间） 工作顺序（调整操作的顺序） 标准在产的量（生产线工位上的标准数量） CYCLE TIME （缩短完成一个操作步骤的时间）,58,标准操作及改善,明确改进目的 观察现状 根据现状找出问题（找出浪费因素） 利用图表表达操作过程 改变工作步骤、改变位置和工具摆放位置 制作简单工具 使生产线布局更合理 依据改善后的结果制定标准,59,一件流的生产线,假 流 水 线 操 作,流 水 线 操 作,60,一般生产,没有规律的孤岛式生产：,61,一件流生产线模拟,六人组生产线 “U”字形排列 24张纸卡，每张正面和反面各用笔画“X”一次 24张一批 / 每人 12张一批 / 每人 6张一批 / 每人 3张一批 / 每人 1张一批 / 每人,62,有效使用人力,理解现状（测量所有员工的操作时间）,T/T,TIME,PERSON,A B C D,产品经常停顿的生产线模式,？”,”,？”,？”,？”,时间,员 工,63,有效使用人力,理解现状（测量所有员工的操作时间）,T/T ”,TIME,PERSON,A B C D,产品停顿较少的生产线,时间,员 工,？”,？”,？”,？”,64,有效使用人力,测量员工 A 、B 、C 、D 的时间：,T/T 60”,TIME,PERSON,A B C D,51”,45”,58”,43”,时间,员 工,65,有效使用人力,重新分配所有用于等待的时间（对D）：,A B C D,T/T60”,TIME 时间,PERSON,员工,60”,60”,60”,17”,66,有效使用人力,要改进，你只需减少D的17”工作时间：,T/T60”,A B C D,60”,17”,60”,60”,TIME,时间,PERSON,员 工,通过消除浪费因素（KAIZEN）,67,有效使用人力,把新的标准操作放在一起：,T/T60”,TIME,时 间,PERSON,员 工,A B C,60”,60”,57”,68,十六、几个时间的计算方法,有效工作时间 TAKT TIME = 计划要求的产量 CYCLE TIME = 手工操作+（机器操作） LEAD TIME = 加工+延误+检查+运输+储存,69,一个工序的操作人数计算公式, CYCLE TIME (1) 操作人数 = TAKT TIME CYCLE TIME 的测量取数，应取最大和 最小的数，也就是做得最快和最慢的时间 作为确定数的参考，取中间值作为公布数。,70,当增产或减产时，所需增减人数的公式为： C .T （ 产量） （2）人数（ ）= - T （有效工作时间）,增加或减少操作人数计算公式,71,72,73,74,75,76,77,十七、KAIZEN的程序,现场诊断调查 评估实际情况探讨原因 立刻做出计划 计划、目标，制订对策