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万科集团战略规划书 工管 092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分第一部分 万科集万科集团团的管理模式分析的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式. 6 万科的问题. 7 万科集团未来的经营管理模式设想. 8 第二部分第二部分 万科集万科集团团的内部分析的内部分析. 9 万科的优势. 9 万科的劣势. 15 我们的建议. 17 第三部分第三部分 万科的外部万科的外部环环境分析境分析. 17 供应商的议价能力. 17 购买者议价能力. 17 潜在进入者分析. 18 潜在替代品分析. 19 行业竞争者分析. 19 第四部分第四部分 万科的企万科的企业战业战略略评评价分析价分析. 20 一体化战略分析. 20 加强型战略分析. 21 多元化战略分析. 24 收缩、剥离战略 25 第一部分：万科集第一部分：万科集团团的管理模式分析的管理模式分析 1.万科崛起的万科崛起的经营经营管理模式管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一 次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定 了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目 审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立 项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能 力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验 教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专 业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越 广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的 调整，以今年 8 月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业 化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992 年，住宅业占万科经营份额的 25%，到 2000 年底，住宅业上升到 96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工 面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同 在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了 弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专 业化经营。1998 年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心 竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在万科需要形成新的核 心竞争力，并且形成区域垄断。 2.万科的万科的问题问题 对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万 科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在 管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科所获得的可 开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫 使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益， 其不足之处也很明显。 1） 城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段， 开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此、万科善于“造势”，并形 成积聚效应，带动周边市场。但得益更多的是周边市场，而万科却在多个 同行包围中只能另开辟战场。 2） 乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业区 较远的情况，为了提高吸引力，万科不得不背起“企业办社会”的包袱。城 乡结合部的开发战略对于万科的地产经营其实很“累”。 3） 导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益，万科十多年的发展历程，有两 次大的跨地域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果 是外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。再则、是以地产业 务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异。 效益参差不齐，一定程度上也影响了万科的整体效益。除了骨干业务，贸 易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，其中、有的业务基 本上不产生盈利，对万科来说，从 92 年开始的业务转型、除了以增量投资 的方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。 4） 万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要 求，万科养就了自己独特的企业文化。万科职业经理层的造就、万科物业 独有的品牌效应以及万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化精 髓的体现。 3.万科集万科集团团未来的未来的经营经营管理模式管理模式设设想想 1）经营专业化 万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求， 更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝试了 若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风险的 作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。 企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。万科 作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对 现有业务进行有机的整合，有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重 新组合的过程，也是选择的结果。资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营 效果的重大问题。 2）住宅市场主流化 主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城 市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边 缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城 市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。 总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线， 重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、 管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。 万科常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。万科 以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前 卫的人居概念，在市民心目中树立万科住宅的精品形象。 3) 财务政策积极化 为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的 政策进行调整。 应当采取更为积极的财务政策，这几年，万科在财务管理结构上进行了调整， 建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的 作用。但是，万科财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步 压缩管理成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资 空间。从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平， 这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。 4）产业结构合理化 应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸，加 工业、文化传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给万科带来多大利润， 但增加了万科不少的管理成本。万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中， 比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为万科在这些业务方 面没有优势可言。对于万科的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。因此、 在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事事亲力亲为，但 分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此，一方面、专业化 程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作 在业内逐渐成为潮流。 管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相 协调。 第二部分：万科集第二部分：万科集团团的内部分析的内部分析 1.万科的万科的优势优势 l 品牌 l 企业文化 l 组织结构 l 研发能力 l 经营管理模式 l 战略眼光 l 品牌 顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高 市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性； 万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消 费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者 来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。 品牌知名度很高，调查发现万科被很多人很所知道。（l 企业文化 主要有四点： 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑 ? 客户是我们永远的伙伴 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、 健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 我们 1%的失误，对于客户而言，就是 100%的损失。 l 衡量我们成功与 否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 ? 人才是万科的资本 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首 要因素。 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权 利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的 劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情 和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该 能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健 康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。 学习是一种生活方式。 ? “阳光照亮的体制”万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的 体制”。 专业化+规范化+透明度=万科化。 规范、诚信、进取是万科的经营之道。 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。 反对任何形式的官僚主义。 ? 持续的增长和领跑 l 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。 l 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续 增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。 l 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持 续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。 正是万科的企业文化为他在管理，开发，销销等活动中提供无形的引导，使他 们总是关注客户，重视人才，提供员工平等的发展机会，不断实现自己新的目标。 l 创新组织结构 组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立 组织结构。 产品线 运营线 管理线 监控线 这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度 关注。 图图 1 l 研究开发能力 万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标 准住宅的 4 个版本基本成型,已经有超过 12 个部品实现了工厂化的生产装配,在 住宅性能标准方面的创新超过 60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利 正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开 发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。 王石说：“当下的生产方式，大家都差不多；万科只是管理比较透明。但我理解 的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。”所以万科现在努力地在做研发 这一块。 l 经营管理模式 1）经营专业化 万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要 求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝 试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风 险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失 彼。 企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。万科 作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对 现有业务进行有机的整合，有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重 新组合的过程，也是选择的结果。资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营 效果的重大问题。 2）住宅市场主流化 主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城 市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边 缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城 市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。 总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线， 重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、 管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。 万科常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。万科 以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前 卫的人居概念，在市民心目中树立万科住宅的精品形象。 3) 财务政策积极化 为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的 政策进行调整。 应当采取更为积极的财务政策，这几年，万科在财务管理结构上进行了调整，建 立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作 用。但是，万科财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压 缩管理成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空 间。从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平，这 发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。 4） 产业结构合理化 应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸， 加工业、文化传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给万科带来多大利润， 但增加了万科不少的管理成本。万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中， 比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为万科在这些业务方 面没有优势可言。对于万科的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。因此、 在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事事亲力亲为，但 分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此，一方面、专业化 程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作 在业内逐渐成为潮流。 管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化 相协调。 l 战略眼光 战略调整背景：资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科 学发展号召. 战略调整方向：实现从营销的万科往技术的万科转型 所作的努力：今年 7 月份我们会在东莞建立万科建筑实验中心，稍后会在 上海成立第二个中心。这两个中心是发动机，也是培训中心。我们在这里做相关 的技术研发，同时对产业链上的合作者进行培训。 如今承担 CSR(社会责任）也是一种能力，而且是很重要的发展能力，这算是 我对企业公民的新理解。讲环保，讲可持续，如今不仅是一种责任，也是一种能 力，一种竞争力。 2.万科的一些劣万科的一些劣势势 重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。 各城市顾客的评价不一。而在万科住户中，深圳的万科住户对万科的满 意程度最高，而北京的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。 说明在某些城市万科的住房，服务等有待提高。 员工管理满意度 上海，深圳，北京用户推荐率 图图 3 财务方面的劣势 存货周转率近年来连续下降 2005 年为 0.54% 2006 年为 0.47% 2007 年为 0.41% 2008 年上半年为 0.17% 速动比率和流动比率连续两年降低 资产负债率连续三年升高 与政府的关系一般 对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影 响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万 科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科说获得 的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限 制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的 收益，其不足之处也很明显。 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一 体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更 为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环 境分析成为一种日益重要的企业职能。然而基于万科为房地产行业的龙头，在这 方面要保持持久的竞争力更是任重道远！下面是根据万科一些公开的信息作出 的一些行业的分析，主要从机会与威胁两个方面分析。 表表 1 万科的机会与威万科的机会与威胁胁分析分析 一机会（opportunity）分析 收入逐年增加 2.中国属于发展中国家，房地产行业属于增长型行业，发展空间大。 3.中国人口数量庞大，对商品房青睐。 4.住房贷款环境相对轻松，有能力买商品房的人数在上升。 5. 随着市场的日益成熟，消费者的房地产开发商品牌意识必将逐步提高 6. 万科以软性服务方面著称，也迎合了中高档房产消费者的需求 7. 万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强化品牌也创造了条件 8.沿海地带很多还有的地方有待开发，商机无限。 二威胁（threats）分析 1.与中国海外在品牌方面竞争性太强，两者无论在功能性及形象性属性方面都具 有较高的雷同性。 2.万科品牌形象没有完全在不同的消费者群中完全保持一致，在品牌的一贯性仍 有不足。 3.万科品牌形象十分丰富，但也同样带来品牌缺乏核心的问题 4. 合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，保持持久 竞争力必须拥有自己的特色。 5. 中高档房地产市场上消费者对开发商的品牌意识逐渐加强，对产品的设计要 求也有所提高，这一方必须加大对科研的投入，以满足日益时尚的消费者的口味。 6 宏观上，.08 的金融危机对全国房地产业造成巨大的打击，许多竞争对手都以降 价促销。 7.自然灾害的可能性（如地震，洪水等） 8.生产成本的增加以及全球因金融危机造成的普遍购买力下降。 9.政府法规一些变化。 3.给给万科的一些建万科的一些建议议 关心企业内部员工，注意给员工创建一个竞争与和谐并存的内部环境， 给员工创造一个“满意的家” 加大对各大城市（特别是一些满意度不高的城市）的售后服务以及一些增 值服务，努力提高顾客的满意度 实施积极的财政政策 多与政府协商、合作，努力创造双赢的局面 第三部分：万科的外部第三部分：万科的外部环环境分析境分析 万科集万科集团团外部外部环环境分析的五力模型：境分析的五力模型： 1.供供应应商的商的议议价能力价能力 房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供 应商以及提供人力资源的个人和组织等。政府(供应商)由于土地资源的稀缺性， 加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处 于主动的地位。房地产企业，必须有良好的业绩、雄厚的实力、完善的服务以及 广泛的社会影响力。房地产业属于资金高度密集型行业，目前我国房地产业融资 渠道单一，主要依赖商业银行的贷款，银行贷款占房地产开发资金总额的近 60。 但就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈 利能力较强。因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，万科都据有 相对主动的地位。另外，现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价 能力较弱，这对万科来说是比较有利的。 2 购买购买者者议议价能力价能力 购房者的经济收入状况 购房者的整体经济收入状况在很大程度上决定了楼价的多少。一般来说，购 房者一般都是买在自己经济能力范围内的楼房 购房者的心理预期 购房者对楼市的心理预期方面也在很打程度上左右着房价的发展。例如，最 近楼市的低迷，消费者对楼市信心下降，导致消费者购买楼房数量总体减少，致 使开发商不得不采取降价或促销的方式进行兜售 国家政策对购房者的影响，从而使购房者的行为进一步影响到楼市 国家政策的调整对与购房者的影响还是比较大的。而购房者因为国家政策 的调整而做出的某些反应又大大的影响了楼价。例如，最近国家上调银行存款利 息，导致有些原本计划买房的消费者选择了把多余钱放在银行，也有些准备贷款 购房的人由于利息的上调导致需要多付贷款利息而取消了远计划。这样一来，楼 房的总需求量也会减少，同样的，在供大于求的情况下，也必定会影响房价 部分炒房团的行为对楼价的影响 炒房团大量购买购房，然后囤积居奇，以低价购入楼房，高价卖出，这样也 会对楼价的波动起到一定的影响 小结： 建筑这个产品，是一个交易金额巨大却又几乎是人人必需的一个产品。所以， 每当购买者需要购买的时候都会极之谨慎又小心。他们在购买这个产品的时候 往往都会进行深思熟虑，然后再观望一段时间，时刻关注价格的变动情况，最后 才做出购买行为的。因此，在建筑这个行业，购买者的的议价力量对这个行业的 影响还是很大的。 3.潜在的潜在的进进入者分析入者分析 潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、 产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。 规模经济：2008 中国房地产百强研究报告披露，综合考虑企业规模性、盈利性、 成长性、偿债能力、运营效率和纳税六个方面的 20 个指标，万科企业股份有限公 司位列房地产企业综合实力第一。万科集团规模遍布全国。 产品差别化：万科的特色是专业的追求永无止境。万科产品中最具特 色的建筑是“情景洋房”，该产品已经获得了国家专利，其层层有花园 或露台的设计，让人感到与自然更亲近，居住更舒适。 万科居住建筑从规划设计到材料技术都做了深入实际的研究，关注质量，关 注技术，关注创新，从而可以更有效地关注客户。从 1992 年开始，万科就先后在 各地推出大规模居民住宅小区，凭借规模优势，万科引入了国外先进的规划设计 理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与 沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、 建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持 续发展研究。 资金的需求：万科集团资金雄厚，在证券市场上知名度高，品牌名誉高，投资者青 睐，具有较好的融资能力. 转换成本：万科在价格与产品上的的优势，消费者转换成本高。 分销渠道：下调商品房价格以促进销售，以特色的建筑吸引购买者。 技术优势和政策因素：为控制房地产开发投资规模；进一步强化和完善金融调控 政策，严格控制房地产开发贷款过快增长；合理控制土地规模，完善土地监管政 策；合理控制投资规模，保持房地产开发投资稳定增长。政府为防止房地产投资 过热，对政策上对潜在进入者有一定的限制。 综上：万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科 不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜 在进入者造成威胁。 4.万科房万科房产产的替代品分析的替代品分析 1） 经济适用房 (1)特点：价钱便宜，大概 4000 多/平米;为收入低下的人所建;需通过申请审核; 简单实用,注重功能,而非效果 (2)申请条件：政府有明确规定,其中之一是家庭年收入 6 万以下(在深圳) (3)目标顾客：收入低，无居处的家庭。而万科的目标市场是有经济实力或在未 来有能力购买较好房子的顾客 2） 廉价出租房 很多人在房价高涨的情况下选择租房 万科也开始开展经济租赁房，瞄准“南漂一族” 所以尽管廉价租赁房对万科有影响，但是万科也就警觉到了，并开始发展这 块业务，凭借万科的实力，在租赁这块业务上也可以吃掉很多小企业 3） 业主团购地皮 4） 自建家园 这种情况可能较少，因为政府批地那一关不是很容易过，毕竟商品房会给国 家纳税，如果大家都自建楼盘，那税收就少了很多。 结论：经济适用房，廉价租赁房，业主自建房对万科的冲击比较小，不是很好的替 代品。 5.万科万科-房地房地产产行行业间业间的的竞竞争争 提起万科，几乎无人不知，它是目前中国最大的房地产上市公司，大盘蓝酬 重仓股，房地产市场龙头股，2007 年总市值过两千亿，流通市值 1730 亿。这是一 个房地产神话，更是中国经济的神话。 2007 年 9 月 16 日，国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同 发布了中国房地产企业竞争力研究报告。报告认为，房地产企业核心竞争力包 括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。其 中，万科地产多项指标拔得头筹。 n 最具跨区发展竞争力的房地产企业：万科、绿城集团、招商局地产； n 具有较强资源占有与规模竞争力的房地产企业：万科、中海地产、新世 界地产； n 最具融资竞争力的房地产企业：新世界地产、中海地产、万科； n 最具品牌竞争力的房地产企业：万科、富力地产、中海地产 报告指出我国房地产行业领先的企业包括万科、北京首开、合生创展、富力 地产、中海地产、新世界中国地产、上实地产等。 再从纳税方面分析，万科集团以纳税总额 53.1 亿元位列中国企业 集团房地产行业纳税十强排行榜第一名，再度成为房地产集团纳税冠 军。而在中国企业集团纳税五百强排行榜中，万科位列第 49 位。其纳 税增幅达到 119%，超过其营业收入 98.3%和净利润 110.8%的增幅。 保利、碧桂园、绿地紧随万科之后。中国保利集团公司排名 79 位， 纳税 29.3 亿；碧桂园控股有限公司排名 96 位，纳税 23.2 亿；上海绿地 (集团)有限公司排名 100 位，纳税 21.2 亿。万科远远抛离其竞争对手。 与竞争对手纷纷转向商业地产不同,万科执着地坚持着住宅开发的发展方向, 而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被万科拉大的距离 就越远，万科作为房地产行业领头羊的优势益加明显，公司体现出了财务相对稳 健、资产周转加快、战略坚定不变和拿地短板改善的四大特点。这就是万科成功 的原因之一。 6.房地房地产产行行业业的的营销对营销对象象 顾客是房地产企业关系营销的核心，要迎合市场需求，提供个性化服务。生 产、设计出满足不同消费者的需求的产品，将潜在的顾客转化为现实的购房者。 要完善物业管理即是房地产的售后服务，使业主在居住上感到舒适，更应该在精 神上感到愉悦。业主对物业管理的满意可以创造更多的新顾客。 内部员工是房地产企业关系营销的关键，关系营销理论认为公司内部员工 也是市场，也发生营销活动在内部顾客之间。只有以有效的激励机制，满足广大 员工的需要和愿望，统一的员工价值观以调动的主动性和创造性才可能以更高 的效率为外部顾客提供更加优质的服务，并最终让外部顾客感到满意。 竞争者是房地产企业关系营销的重点，竞争合作开发商在市场运作中既要 讲求竞争，又要寻求合作。竞争并不是为了从实体上消灭对手，因为老的竞争对 手消灭了，新的竞争对手又会成长起来。只有将“替代型”竞争转换为“互升式” 的竞争，才能使企业在一个责任共担，资源共享，竞争力增强，相对稳定的环境 中求得生存。 影响者是房地产企业关系营销的保障，房地产企业开发行为必然受到政府 管理机构如城市规划部门、环保部门、文物保护部门及社区公众、媒体、消费者 维权组织、社会福利机构等的制约和影响。因此，企业应该采取积极的态度，遵 守法律规范，遵循企业伦理规范，树立良好的公共关系形象，处理好与影响者的 关系。 供应商是房地产企业关系营销的前提，房地产企业的供应商主要是出让土 地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。 政府(供应商)由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企 业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。房地产企业，必须有良好 的业绩、雄厚的实力、完善的服务以及广泛的社会影响力。房地产业属于资金高 度密集型行业，目前我国房地产业融资渠道单一，主要依赖商业银行的贷款，银 行贷款占房地产开发资金总额的近 60。随着提高的资本金比率贷款的严控政 策出台后，房地产企业与证券公司、信托投资公司及相关中介机构必须密切联系， 拓展融资渠道，实施抵押贷款证券化、股权性、债券性、信托基金等多种融资。 第四部分：万科的企第四部分：万科的企业战业战略略评评价分析价分析 1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战战略略 近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。 并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。 2005 年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是 资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在 房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年 万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于 2005 年 3 月 3 日和 2006 年 8 月 3 日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系 列协议，分别以总额人民币 18.58 亿元和 17.66 亿元，收购了南都房产集团有限 公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、 苏州南都建屋有限公司的股权。2006 年 1200 万平方米土地待开发项目，60%是 兼并来的。2007 年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛 科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此 展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势， 将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。 万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。 1994 年 11 月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台万创建筑设 计顾问有限公司，1998 年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需 求以及住宅产品本身。 2002 年 1 月，投资 4000 万元的万科建筑研究中心大楼落 成。2002 年 3 月 18 日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅” 设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。 万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。 2007 年，万科装修房新开工比例达到 50，预计 2008 年万科装修率将超过 80，2009 年，万科原则上将没有毛坯房。“根据权威调查结果，采用工厂化的施 工方法，施工失误率可以降低到 001(50r)，外墙渗漏率水平降低到 001， 精度偏差以 mm 计，小于 01。同时，工厂化的方式使建造过程和住宅产品更 环保资源利用更合理。现场垃圾减少 83，材料损耗减少 60，可回收材料占 66，建筑节能 50以上。” 更重要的是，自 2000 年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化 的研究。其在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半， 而且节约了 80%的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。万科正在为实上 住宅产业化而努力。到时，将是推行一体化甚至是完全一体化战略。 2.万科的加万科的加强强型型战战略略 市场渗透、市场开发和产品开发被统称为加强型战略，因为它们要求加强努 力的程度，以提高企业现有产品的竞争地位。 1） 市场渗透，是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场 的市场份额。 20 年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。 成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及 售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领 域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。 在第二个 10 年里（1992 年底到 2001 年），万科从香港新鸿基地产的客 户关系管理模式获得了不少启示，比如 1998 年成立的“万客会”，便是仿照 前者的客户组织“新地会”成立的。而 1997 年和 2002 年分别被万科定为公 司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。 万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅 企业。2007 年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。 根据盖洛普公司的调查结果，万科 2007 年客户满意度提升两个百分点，达到 89。至 2007 年底，平均每个老客户曾向 7.11 人推荐过万科楼盘。 通过提高顾客满意度等，万科力争在现有的市场上获得更大的市场占 有率，系列的创新性服务和措施也确实使得万科基本达到了预期的市场渗 透的目的。 2）市场开发 指公司将现有产品或服务打入新的地区市场。 万科自 1988 年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地 产市场以来，就不断开发其市场，从初始的深圳市，到珠三角，到如今的全 国，万科的市场规模越来越大。到目前为止，万科已经在深圳、北京、上海、 沈阳、武汉、天津、长春、南昌、广州、大连、中山、东莞、鞍山、无锡、苏州、 长沙、杭州、佛山、珠海、厦门、镇江、青岛、宁波、福州、南京、成都等近 30 做大中城市开发了房地产项目，市场规模不断扩大，市场占有率也不断提高。 万科的总经理郁亮曾表示，中国适合万科进入的城市有 50 座，其发展 空间还很大。万科拓展市场有一个独到的参照：看中国的优秀的年轻人去哪 里，万科非常关心高校毕业生去哪里，觉得年轻人去的地方就是有希望的地 方，万科就有可能进驻到那里。 万科 1988 年进入住宅行业，1993 年将大众住宅开发确定为公司核心业务。 至 2007 年末，万科全国市场占有率为 2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤 海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅 4.8 万套，销售套数 位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。 2） 产品开发 产品开发战略是指通过改进和改变产品和服务而增加产品销售。 2002 年 5 月，国家建设部首次明确提出，2010 年左右将在全国推广住宅装 修一体化，全面取消毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在内的各大城市对全装 修住宅的建设提出了具体要求和目标，全装修住宅在国家法规、政策的规定下予 以实施、推广。这是中国地产发展史的一次必然选择，也是中国所有房地产开发 商所面临的一次集体考验。国家以具体的法规和政策只是指引了未来中国住宅 产业发展的趋势，可以说是为房地产开发商提出了一个命题。而对于一直领跑中 国房地产的万科来说，推出自己的全装修产品，却并非单纯迎合国家政策，顺应 行业发展潮流如此简单。万科所要提供的也并非单纯的全装修房源，而是一整套 基于全装修住宅产品给客户带来的居家方案和解决策略万科 07 “国际家庭 居住解决方案”。“国际家庭居住解决方案”提供的不是简单的“毛坯精装 修”，而是倡导一种新的生活方式，是万科地产运营中的一次“从观念、产品导 向、客户细分、公司流程的全面颠覆”，是开创万科成品住宅时代的新起点。 七年历程，万科开创中国成品住宅新时代。在每一次的市场变革当中，万科 都会更早的迈出第一步，并且坚定的沿着正确的方向一直向前。这一次也不例外。 早在 2001 年，万科已经开始在尝试走成品住宅之路。万科的价值标准中，企业的 社会价值永远高于经营价值。地产行业是一个资源消耗量极大的行业。在当前中 国乃至全球资源紧缺的形势下，一次性为客户提供全装修成品生活，可以尽量做 到资源节约化，做到尽量减少耗用材料资源。走资源消耗低、环境污染少、生态 能够良性循环这样发展之路，才是万科作为企业公民所追求的发展目标，国际 家庭居住解决方案就是在这样的企业背景和社会背景下提出来的。 从毛坯房、厨卫简装修到精装修住宅。从毛坯房时代开始，万科就开始探索 更合理，更舒适的居住空间，2001 年，万科第一次推出精装修住宅产品，一举在 市场上获得极大的成功，被广大消费者所欣赏、认同。万科在成品住宅专家成就 之路上开始了第一步尝试。 在多年的精装房开发探索中，万科发现：无论是从毛坯到厨卫简装修，还是到后 来的精装修，在成型的房屋基础上进行再加工的装修产品，始终无法完美满足家 庭居住的需求。成型的房屋，户型及布局给装修和日后的生活带来太多限制，影 响了许多居住细节价值的达成。 从精装修住宅，到全面家居解决方案，于是，从建筑初期就定制为精装修 产品的万科全面家居解决方案应运而生，2004 年万科成品住宅之路上的标志 性里程碑假日风景 U5 户型的成功标志着万科的全面家居解决方案正式 展开。万科第一次将室内布局、装修装饰放在了建筑规划、户型、布局之前，真正 的做到了从生活出发，从居住最细致的需求出发，开创万科成品住宅时代。“全 面家居解决方案”已经不是“精装修”三个字所能涵盖的。她是从客户需求出 发，为客户带来全新家居体验的产品、理念和生活方式的一整套策略解决办法。 区别与以往的在毛坯基础上做装修房的概念，从客户实际需求出发，从房型设计 入手，全面考虑空间的使用功能。 从全面家居解决方案，到国际家庭居住解决方案。然而万科执着的探 索显然不会止步于此，他们将视线放在更广阔的空间和居住更深层次的精神需 求上：整体社区规划，景观配置，城市及自然生态系统，完善的物业服务，高端住 户对社交、会所的要求，社区精神和文化氛围只有从整体考量，才能保证每 个细节的完美。2007 年，继上海万科第一个应用国际家庭居住解决方案的项目 红郡获得成功之后，苏州万科的本岸、瀚庭和金色家园项目开始实施国际家庭 居住解决方案，万科 07国际家庭居住解决方案是基于全面家居解决方案基 础之上，向成品住宅化迈进的又一次质的提升。万科 07国际家庭居住解决方案 涵盖了规划、建筑、景观、户型空间、装修及物业配套等与居住有关的多个方面 内容。即：万科在全面家居解决方案基础之上，以居住者的实际需求出发，反向 推导产品的独特角度，联合十余个国际一线战略合作联盟企业，通过八大成品住 宅供应流程和品质保障流程，为消费者提供更贴合消费者需求的真正的成品住 宅。 至此，万科以超越建筑和空间界限的广阔视野，深入生活居住的每个细致需 求，宣告了一个居住新时代的开启。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第 一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地 消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产 品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批 ISO9002 质量体系认证；公司 创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。2007 年，万科工厂化技术的研 发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部 授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目 20 号、21 号两栋工厂化住宅楼 已向市场推出。同年，万科新开工住房中装修房的比例达到 53.4%，这是公司倡 导节能环保、践行社会责任的重要体现。 3.万科的多元化万科的多元化战战略略 1)集中多元化战略 定义：增加新的但与原业务相关的产品或服务。 万科实例：集中多元化其实与在该领域的扩大专业化很相像。万科在 房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说，他只 做房地产，而不做别的。另外，从产品上看也是混乱的： 写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。虽然从大专业来说他这也能叫房地产 专业化，但是在房地产领域里实际上它是多元化的，不仅什么房子都做，而且什 么方式都做，有卖的，有租的，像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了 住宅甚至办公楼。结果经营的绩效比较差。这个时期是万科在初级阶段的专业化， 实际上是在房地产领域里的多元化。 第二个阶段的专业化，是从 1998 年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外 的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确， 主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努 力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从 2004 年到现在，万科开始加速了， 它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产 业化和工业化。再有两年，万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它更快 速的发展，这一专业化的努力，保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升，它现 在的产业化和精细化的耕耘，足以支撑其大规模的增长。 总的来说，万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中度的基础上，调整 当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。 2）混合式多元化战略 定义：增加新的与原业务不相关的产品或服务。 万科实例：万科公司组建于 1984 年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么 赚钱就干什么”。到 1991 年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、 影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等 13 大类。在企业发展方向上，其创始人 王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大 型“综合商社”。1992 年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金， 一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内 30 多家企业参 股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。 万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干与主导业务无关的类型的多元化业 务，曾一度拥有“九大支柱业务”。万科的每一项业务都是盈利的，一开始主要为 了分散经营风险，但是随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇， 甚至顾此失彼。所以最后万科选择走专业化道路，放弃之前所发展的多元化道路。 3）横向多元化战略 定义：为现有用户增加新的不相关的产品或服务。 实例：万科俱乐部万客会自诞生之日起，就不断制定各种制度，为会员