银行管理论文-创新内部经营机制，构建和谐银行管理 .doc

银行管理论文-创新内部经营机制，构建和谐银行管理一、创新商业银行内部经营机制的重要性和谐的金融体系首先要求商业银行要具有和谐的内部管理机制。银行的本质特征要求我们在风险控制的前提下做到改革、发展和稳定的有机统一，使之成为以人为本，科学发展，全面进步，稳定有序，团结友爱、充满活力的商业银行。我国金融业自1979年开始，经过了20多年的改革和发展，已经形成一个门类齐全、初具规模、分工协作的金融体系，促进和支撑了我国国民经济的高速发展。但是，金融改革过程中，作为我国金融机构主体的国有商业银行、股份制商业银行和城市商业银行，实行总行一级法人和分支机构相结合的组织架构，机构庞大，人员众多，业务繁杂，与社会的各个方面联系密切，还有许多事情没有做到位，金融发展中还存在许多并不如意的地方，存在各种问题和矛盾，特别是近年来国有商业银行的金融案件大要案不断，信贷资产风险控制乏力。银监会主席刘明康说有80%的案件出在基层，80%的当事人是基层金融机构的一把手，涉及金额大，影响恶劣，这就反映了我们金融体系在当前的脆弱性和不和谐性。因此，金融体系内部经营机制的和谐性也是检验金融改革发展成熟程度的一个标志。所以，必须总结经验、理清思路、统筹规划、全面协调，着力构建功能配套、和谐有序、运作顺畅的内部经营组织体系。根据党中央、国务院积极推动金融改革，切实改善金融服务的要求，建行和中行首先进行了股份制改革，两大国有商业银行的改革已迈出了坚定的一步，工行和农行的改革也开始起步，股份制商业银行和城市商业银行的各项改革也在深入推进，改革的范围将会扩大，层次将会深入。金融改革不是简单地搞好资产重组、剥离不良资产、增加注册资本等，更重要是要建立起适应市场经济体制要求的运行体制、机制，能够有效地防范和化解风险。因此，这两年是国有商业银行改制转型的关键时机，也是股份制改造的攻坚之年，四大国有商业银行成为改革的重点和难点。面对股份制改造的新形势和新要求，国有商业银行必须要加快机制创新，加大内部机制的改革，进一步提高整体经营水平，增强综合竞争实力，建立符合国际标准的现代商业银行运行体制和机制。国有商业银行的改革，必将带来银行内部利益关系的重大调整，而银行内部的和谐稳定关系到金融的安全运营和稳定。在深化银行体制改革、建设现代商业银行的进程中，要牢固树立员工的改革观念，最广泛、最充分地调动银行内部的一切积极因素，不断提高创建社会主义和谐银行的能力，以深入推进体制转轨和经营转型，确保综合改革总体目标和主要任务的实现，这具有非常重要和深远的意义。因此，创新内部经营机制，构建和谐银行管理，是我国银行改革发展进入关键时期的客观要求。二、商业银行内部经营机制的三项创新创建和谐银行，一要弘扬共同的企业价值观，增强企业的凝聚力。员工共同的价值观则是形成企业凝聚力、创建和谐银行的基础。二要实施全面的人本管理，优化创建和谐银行的良好环境。要更新企业管理观念，培植尊重、关心、友爱的管理氛围，发扬民主管理，不断增强创造活力。三要深入开展思想政治工作，加强思想道德建设，这是创建和谐银行的重要保障。四要健全高效灵活的运行机制和增强创建和谐银行的活力。具体来说，商业银行的内部经营机制要有以下三个方面的创新：（一）创新决策机制。要在经营决策中进一步解放思想，牢固树立科学的发展观，按照现代商业银行的经营要求，加快经营模式与增长方式的转变，实现国有商业银行的发展目标；要形成尊重知识、尊重人才的氛围，有效发挥专业技术人才的效能，综合运用专业金融知识，提高决策的准确性；要把金融决策转向科学化轨道，建立有效的决策程序，按照市场发展变化，综合业务经营的实际情况，实行动态化的决策，形成系统化的决策体系。（二）创新业务发展机制。要形成以客户为主体的营销模式；要形成以效益为中心的营销机制；要形成以品牌为内涵的营销策略。要消除当前银行同质化严重、品牌定位不清的缺陷，对特定区域、特定客户，推出特定产品，形成经营特色和竞争优势。要加快产品创新的步伐，增强产品业务功能，创造金融新需求，提高客户忠诚度。（三）创新风险管理机制，优化风险管理体系。要构建以风险管理委员会为核心，风险管理部门协调组织、各主要业务部门贯彻实施的三位一体的新型的风险管理组织体系。同时要进一步明确风险管理部门的职责和权限，深化风险经理制度，加强对客户风险的识别力度；前移风险管理关口。要强化“亚健康”存量贷款预警监控，优化系统预警指标体系，注重内外信息系统有效衔接，加强关联风险的管理，切断不良资产释放的源头；延伸风险管理范围。要依据全面风险管理的原则要求，实现无缝隙的系统监测控制；改进风险管理技术，构建起全过程风险管理网络体系。三、集约化和专业化是创新内部经营机制的首要任务围绕决策机制、业务发展机制和风险管理机制的创新，实行集约化、专业化管理是我们创新商业银行内部经营机制的必由之路。我国商业银行特别是国有商业银行风险控制水平低下，庞大的分支机构都有相应的管理职能和从事高风险经营的权限，这与国外商业银行多年形成的经营管理体制相悖，导致资产质量低下和大要案频发。因此，为建立有利于节约成本的组织结构和管理结构，必须高度集中全行资源，实行集约化和专业化管理，才能有效开展经营，保障决策机制、业务发展机制和风险管理机制的创新。商业银行内部经营机制改革，对资源配置进行集中统一管理，就必须形成以总行为中心的集约化和专业化经营模式，使总行成为三个中心：一是成为战略管理、政策制定和公司管理中心，并购计划，功能创新、经营结构调整、新市场开拓及筹资等都由总行及各部门负责实施；二是成为业务经营中心，重点客户由总行业务部门直接营销和服务，业务产品由总行专业化经营，后台业务由总行集中处理，建立统一的客户服务中心；三是成为监督保障和资源配置中心。财务管理、风险管理、科技服务、法律保障、人力资源管理、营销支持和社区事务等监督保障职能，集中到总行。最大限度地集中人财物等资源分配权限，实现按部门统一核算，统一预算管理，统一费用账户管理，统一采购管理，统一固定资产管理，统一内部资金管理。这种组织结构和管理结构有利于缩短管理战线，提高经营层次，取得规模效应和范围效应，高效率地配置各种资源，切实加强对所有风险的有效控制；可以有效地避免各分支行划地为牢，先分散后集中，先多样化后统一标准的大量重复劳动，资源重复配置等问题的出现。在具体实施上，应按照现代商业银行的运作体系进行岗位细分，进行“扁平化”调整，建立事业部制，按照产品