M2-F01-P机械院集团管理提升报告.ppt

机械科学研究院（集团） 管理提升报告,编号：m2-f01-p,管理提升文件体系,组织优化方案,核心管控流程 （35个）,相关管控制度（10个）,总目录,第一部分、集团组织优化方案 第二部分、集团战略规划流程与制度 第三部分、集团财务规划流程与制度 第四部分、集团财务、投资、审计流程与制度 第五部分、集团人力资源流程与制度,集团组织优化子目录,一、概述 二、管控模式选择 三、母子公司权限划分 四、组织机构优化 五、部门职责 六、母子公司管控体系图,集团组织优化需要贯彻以发展战略为导向的一系列基本原则,精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象,以战略为导向的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,新华信组织设计的八大原则,集团整体组织管理体系设计应当在遵照组织设计原则的基础上进行相对合理的管理模式选择、母子公司权限划分和组织机构设计，并配套相应的部门职责、流程和制度,企业整体组织管理体系设计中的关键环节,组织设计的基本原则,关键环节一 管理模式 选择,关键环节三 组织机构 设计,部门职责、流程和制度,关键环节二 母子公司 权限划分,集团组织优化子目录,一、概述 二、管控模式选择 三、母子公司权限划分 四、组织机构优化 五、部门职责 六、母子公司管控体系图,依据集团发展战略新华信项目组建议机械院未来的集团总部将形成股权多元化，具有完善公司治理结构和科学定位的控股集团公司，主要定位为战略管理中心、投资管理中心和决策协调中心、,集团总部模式演变图,国资委,机械院（控股）集团公司,院集团员工持股机构,第三方战略投资者,国资委,机械院集团,时间,治理结构,股权结构,管控定位,战略管理中心、投资管理中心 决策协调中心,行政中心,国有全资,多元化股权结构,现代公司制治理结构,事业模式,根据机械院（控股）集团公司战略管理中心、投资管理中心、和决策协调中心的定位，在管理模式上应该主要选择战略管理型,分权,集权,集团与下属公司管控模式分类,根据目前机械院集团的管控状态和现实能力，新华信项目组建议第一步应加强规划控制，第二步加强决策和财务控制,数据来源：机械院访谈,四种主要的管控模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,捆绑管理型,集团目前 管控状态,远期目标,近期目标,第一步：通过集团战略规划管理和财务规划管理加强集团规划作用；通过加强审计功能，规范下属公司经营行为,第二步：通过改制新设控股公司的董事会进行战略实施控制，支配控股公司的重大决策和业务经营活动；通过深化改革和外派财务监事逐步加强对二级公司的财务控制权,业务单元 战略规划质询和审批权 财务规划权 重大战略事项的决策权,收益权 重大业务事项的决策权 相对的财务控制权,具有对下属公司 高层的人事任免权,针对机械院集团的下属分公司和控股子公司我们建议主要采取战略管理型管控模式，并明确了总部和下属公司各自的定位,建议机械院集团采取的管控模式,机械院集团总部,分公司2,分公司3,下属分公司,分公司1,控股子公司2,控股子公司3,控股子公司,控股子公司1,存续子公司2,存续子公司3,存续全资子公司,存续子公司1,战略管理型,原有 管理方式,战略管理中心 投资管理中心 决策协调中心,经营管理中心 成本费用中心,经营管理中心 利润收益中心,资产保值增值,集团组织优化子目录,一、概述 二、管控模式选择 三、母子公司权限划分 四、组织机构优化 五、部门职责 六、母子公司管控体系图,我们将对集分权关系进行划分，来明确机械院对各类下属单位的管控状况，结合机械院实际，需要对九类权限进行划分,机械院集团总部与下属公司关键权限分类表,机械院集团总部与分公司/控股子公司的关键权限划分,机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表,机械院集团总部与分公司/控股子公司的关键权限划分（续一）,机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表,机械院集团总部与分公司/控股子公司的关键权限划分（续二）,机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表,机械院集团总部与分公司/控股子公司的关键权限划分（续三）,机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表,集团组织优化子目录,一、概述 二、管控模式选择 三、母子公司权限划分 四、组织机构优化 五、部门职责 六、母子公司管控体系图,为适应集团总部定位和管控模式的变化需要对总部的组织机构进行优化调整,组织机构优化调整以保障机械院集团的发展战略的有效实施、促进对二级公司的有效控制，改善资源配置效率为目标。 组织机构优化调整必须考虑到现阶段机械院集团的实际情况（现实能力和改制进程）逐步推进，不能急于求成。,优化调整原则,机械院集团组织结构图（当前）,院领导层,企划管理部,人力资源部,科技发展部,财经审计部,党群工作部,发展战略的制订和管理，公司制改革，院公司制企业董事会管理，年度综合计划管理，经营目标制订和绩效考核工作，投资项目管理，政府项目管理，知识产权、科技成果管理,行政事务部,薪酬管理委员会,各二级子公司和分公司,人力资源开发与配置，人才队伍建设，研究生教育及员工培训，人事劳资，离退休人员管理及服务，行政干部任免等,经济政策，财会管理，产权管理，资本运营，审计,院科技及产业发展战略研究，院科技领域及市场拓展，策划组织政府项目的方案论证、申报、合同签订，策划组织横向综合项目的方案论证、洽谈、签约，策划组织国际国内合作平台、合作项目及管理，负责与政府科技部门的联系,党务文秘，党的组织、宣传、统战，企业文化，干部队伍建设，纪检监察，工会日常工作，团委日常工作等,行政文秘与行政管理，管理信息化工作，安技、保卫及综合治理，实物资产管理，基建及技改管理等,技术委员会,审计委员会,机械院集团组织结构图（当前的问题）,院领导层,企划管理部,人力资源部,科技发展部,财经审计部,党群工作部,行政事务部,薪酬管理委员会,技术委员会,各二级子公司和分公司,没有突出集团总部的战略管理职能； 战略发展部门应该适应战略的要求加强对外派高管和二级公司高管的管理； 科技发展部中的产业战略研究职能与企划管理部的战略制订职能有重叠； 科技发展部应该与新的研发战略相适应，一些职能应该划归近期成立的中央研究所； 为适应集团战略发展，需要明确集团层面的一体化业务管理； 财务与审计应该相互独立； 为增强财务规划实施的有效性，应当加强财务部的预算管理职能； 人力资源部应该适应战略的要求应加强人力资源规划管理； 个别职能归属不当。,审计委员会,科技发展部的职能需要进行分拆和重构,科技发展部的职能重构,中央研究所,科技管理部,科技发展部,中央研究院,过渡方式,未来方式,机械院集团组织结构图近期（规划控制），2005年7月前实施,院领导层,战略发展部,人力资源部,科技发展部,财务部,党群工作部,行政事务部,薪酬管理委员会,技术委员会,各二级子公司和分公司,战略管理委员会,审计部,中央研究所,提名委员会,审计委员会,机械院（控股）集团组织结构图未来（决策和财务控制），2007年实施,董事会,总经理,股东会,监事会,战略发展部,人力资源部,投资管理部,财务部,行政事务部,董事会秘书,党群工作部,薪酬管理委员会,提名委员会,审计委员会,技术委员会,机科发展,京外子公司,京内物业,京外物业,中 央 研 究 院,生产力促进中心,协会等行业资源,老 干 部 管 理,京外上市公司,共性技术研究机构,工程中心和检测中心等,战略管理委员会,审计部,科技管理部,集团组织优化子目录,一、概述 二、管控模式选择 三、母子公司权限划分 四、组织机构优化 五、部门职责 六、母子公司管控体系图,战略发展部部门职责,一、战略管理 负责收集与集团战略发展相关的行业、宏观环境、竞争对手等信息 ； 为集团高层决策提供所从事业务的市场环境分析,并提供有针对性的建议方案； 协助集团高层拟订集团的远景发展目标和整体发展战略 ； 负责制订战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单元的战略及业务计划按规定要求完成 ； 集中汇总各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持 ； 负责对各业务单元战略规划实施进行监督和指导 ； 编制集团和子公司战略规划内容模板 二、经营管理 负责编制集团年度综合计划及计划的协调、监督检查工作； 负责结合集团经营管理和安全生产管理,进行集团下属公司经营目标制订和绩效考核工作； 负责控股公司董事、监事的外派管理；,战略发展部部门职责（续一）,三、资产管理 负责集团各类资源的宏观调配管理 四、集团内部管理 负责集团公司制改革管理工作； 负责组织集团内部的管理提升工作； 五、集团公共关系 负责集团统一的品牌管理； 负责集团相关的政府行业公关； 负责集团形象策划和维护。,投资管理部部门职责,一、开拓性业务研究 负责集团欲开拓的新行业、新业务的专项研究； 负责集团收购或投资企业的尽职调查； 负责集团相关上市公司的调查和研究； 二、投资管理 负责集团重大投资项目的前期策划工作； 负责组织实施集团既定的投资计划和投资方案； 负责对下属公司投资项目的审核、监督和指导； 负责组织集团总部资本运营方案的制订和实施。,科技管理部部门职责,一、政府项目管理 负责策划组织集团政府项目的方案论证、申报和合同签订； 负责策划组织集团横向综合项目的方案论证、洽谈、签约； 负责策划组织进行集团国际国内的合作伙伴、合作项目的管理； 二、一体化业务管理 负责集团一体化业务市场的拓展； 负责对集团下属公司一体化业务的组织和协调. 三、知识产权和科技公关管理 负责集团知识产权管理； 负责协调与政府科技部门的关系. 注:科技管理部只是一个过渡阶段的机构，逐渐会和中央研究院合并.,中央研究院(分公司)主要职责,一、研发战略和研发项目 负责集团研发战略的制定和实施； 负责集团应用研究，为集团发展提供竞争前技术，同时负责3年以上的重大产品开发； 对集团内大型研发项目进行项目管理； 协调集团内各下属公司的研发能力和资源进行综合性项目的研发； 二、科技成果转化 负责将已成熟但与集团未来发展不相匹配的成果对外以各种方式进行转让； 负责将已成熟且与集团未来发展相匹配的成果进行进一步孵化； 负责对可产业化项目进行产业化前期的运作和管理； 负责将经过产业化前期运作后的项目对内/外进行转交/转让； 负责对集团已有和将来的研发成果进行统一管理。 注:科技管理部只是一个过渡阶段的机构，未来其相应功能将逐渐合并到中央研究院,部门的使命,以市场为准绳，兼顾国家/政府导向，整合协同集团各级研发资源，开发与产业发展相匹配的竞争前技术，攻坚国家/政府的综合大型重点项目，并负责对成熟技术进行转让、孵化和产业化前端的运作。,财务管理部职责,一、会计核算 负责编制集团总部会计报表及集团合并会计报表；组织集团及下属公司编制会计报表； 负责集团总部的税收计算、申报、缴纳与筹划，加强与税务、财政部门的联络与沟通，负责对下属公司的税收指导工作； 负责集团总部的票据管理工作； 接受会计师事务所等监督、检查部门对集团总部会计工作的检查； 负责组织集团及下属公司会计人员的业务培训和各下属单位会计业务的指导； 负责集团总部日常费用的审核工作； 协助集团审计部的工作； 负责集团总部的内部结算工作； 负责审查下属公司上报的会计报表； 建立健全集团会计核算体系，执行国家财政法规和公司规章制度；,财务管理部职责（续一）,二、财务管理 参与集团的经营计划和经营目标制定工作； 负责集团财务预算的编制工作，并从财务角度对预算执行情况进行分析； 负责集团业务的成本核算和控制工作； 负责集团的资金调度与管理； 参与集团的资本运营工作； 参与集团投资项目的论证、考核和评审， 负责投资收益计算和长期投资成本计算； 负责对下属公司的日常财务管理工作进行检查和指导； 负责集团的财务分析工作并定期提供财务分析报告； 负责集团的产权登记和管理工作； 负责集团总部的财务档案工作，并指导下属公司的财务档案管理； 三、融资管理 负责向银行申请借款，或通过发行债券等方式筹措资金，确保集团经营活动正常开展； 负责组织还贷资金，按时支付集团的贷款利息； 负责集团与银行的沟通、协调与合作，广开融资渠道； 参与集团资金风险监控管理； 编制集团借款、还款资金表等与融资相关报表；,财务管理部职责（续二）,四、下属公司外派财务监事管理 负责管理和指导集团对下属公司外派财务监事的工作； 拟订集团总部外派财务监事管理制度； 建立集团总部外派财务监事任职、轮岗机制； 会同人力资源部对集团总部外派财务监事的任用、调动、奖惩提出建议和意见。,审计部部门职责,负责制订集团内部审计相关的规章制度； 负责对集团分公司、控股公司的内部审计工作进行指导； 负责对总部职能部门、分公司、控股公司的财务收支及其经营管理活动的真实、合法、合规、效益、风险和内部控制等进行审计监督； 负责对公司总部中高层管理人员、分公司和控股公司高层、外派高管人员进行离任审计； 负责对集团总部、分公司、控股公司的投资项目进行审计确认； 负责对集团基建工程、修缮工程以及技术改造项目的审计； 负责与集团外部监管部门（审计、财政）的联系和沟通。,部门的使命,依照国家法律、法规和政策以及集团的规章制度，对集团总部和下属公司的财产收支和业务活动的真实性、合法性进行独立的内部审计。,人力资源部部门职责,一、人力资源规划 根据集团年度战略发展规划制订集团年度人力资源规划； 二、培训工作 根据员工需求和集团预算制订集团年度培训计划，并组织实施 ； 组织安排新员工入职培训 ； 组织安排其他培训活动 ； 负责集团研究生教育管理工作 ； 三、薪酬考核（集团总部+下属单位负责人） 负责制订集团总部的薪酬体系，包括建立健全集团的各项福利制度； 负责制订集团总部的激励机制，包括奖惩制度； 负责组织实施对集团员工的选拔、任免和绩效考核工作； 参与集团对下属公司外派董事、监事和财务监事的考核工作； 参与下属公司负责人的薪酬和考核管理； 负责集团总部和外派员工职业生涯规划的制订；,人力资源部部门职责（续一）,四、劳动关系管理 负责集团总部员工和外派员工工资的核算； 负责集团总部人事档案和人事调动的管理，签订并管理员工劳动合同 ； 负责处理集团总部员工发生的重大劳动纠纷 ； 负责集团离退休人员的管理及服务（未来将剥离） ； 负责集团总部劳动管理、工资管理等方面的统计工作 ； 负责集团总部员工社会保险和公积金的办理. 五、人才队伍建设 制订集团的年度招聘计划，并组织实施； 负责建立集团人才储备库，包括管理人才和技术人才梯队建设。,党群工作部部门职责,一、日常党务工作 负责组织集团党员学习党的路线、方针、政策； 根据党委指示，落实集团党组织的设立、调整、补充、换届选举工作； 拟订集团发展党员计划，负责入党积极分子的考察、立档、培训等管理工作； 负责指导集团下属单位基层党组织过好组织生活； 负责组织评选、表彰先进基层党组织、优秀党员，宣传报导先进事迹，推广先进经验； 负责纪检监察，对违纪党员进行教育和处理； 负责集团党员党费的收缴、管理和使用； 二、工会工作 根据工会章程和工会法的要求，代表和维护集团职工的合法权益； 组织集团职工开展丰富多彩的文体活动， 丰富职工的业余文化生活； 密切联系群众，听取职工的意见、建议和要求，关心教职工生活，帮助职工解决困难；,党群工作部部门职责（续一）,三、团务工作 负责团的组织建设，做好发展新团员和超龄团员的离团工作；搞好对各级团干部的考察、培养工作； 积极开展对全集团团员、青年的思想教育； 组织开展对基层先进团组织和模范团员的评选和表彰；对违纪团员进行教育和处理； 负责集团团员团费的收缴、管理和使用； 维护和代表团员、青年的正当利益，及时向上级有关部门反映团员、青年在学习、生活、课外活动等方面的意愿要求； 四、企业文化工作 负责组织提炼集团企业核心文化，在集团内外开展企业文化宣传； 组织集团相关人员向新闻单位投稿，建立宣传骨干队伍，负责有关会议、活动的报道、摄影、摄像工作； 参与集团整体形象的策划、传播和维护工作.,行政事务部职责,一、院长办公室工作 负责集团总部信息处理工作，收集和整理各部门、各下属公司信息，为集团领导决策提供参考； 综合处理各部门、各下属公司意见，协调各种关系，营造宽松的内部工作环境； 负责对集团各项重大决策、重大部署的落实情况进行督办； 为集团领导提供日常工作服务； 负责集团证照、印章、介绍信的管理、使用和证照的年检工作； 负责集团文秘工作，做好公文处理，严把文字质量关； 负责集团总部信件收发； 负责集团重大会议会务组织工作； 负责集团总部的外事管理工作; 负责集团相关的保密与国家安全管理工作；,行政事务部职责（续一）,二、总部公共办公事务 负责集团总部档案管理工作； 负责集团总部信息化建设及集团网站维护； 负责制订集团总部接待工作管理制度，统一安排各项接待活动； 负责集团总部的法律事务管理工作; 负责集团总部的媒体公关管理工作; 三、行政后勤保障 负责集团总部的车队管理； 负责集团总部办公用品采购、保管及领用； 参与集团大型活动的后勤服务工作； 负责集团总部的医疗管理工作；,行政事务部职责（续二）,四、北京地区资产管理(设立资产处) 负责组织集团北京地区经营性和非经营性资产管理办法的制定； 负责组织对集团北京地区不良资产及闲置资产的处理； 负责组织对集团北京地区土地资源等资产的管理； 五、总部保卫和基建 负责集团总部的保卫和综合治理（绿化、三包）； 负责集团总部的基建及技改管理； 六、计生工作 负责向集团职工宣传党和国家的计划生育政策和计划生育、优生优育知识； 负责与基层单位签订人口计生目标责任状，并负责监督、检查和考评，确保集团各项计划生育指标完成； 负责办理集团职工的结婚登记、生育证发放和计生妇检等日常工作。,集团组织优化子目录,一、概述 二、管控模式选择 三、母子公司权限划分 四、组织机构优化 五、部门职责 六、母子公司管控体系图,母子公司管控系统流程,集团战略发展部,集团财务部,集团人力资源部,投资管理流程,母子公司管控系统流程,集团投资部,集团审计部,战略规划流程,财务规划流程,审计管理流程,战略规划权,经营管理权,财务控制权,重大 投资决策权,审计监督权,人事管理权,外派财务监事 管理流程,达成对下属公司的管控,财务信息管理流程,人力资源规划流程,战略规划管理制度,财务规划管理制度,外派财务监事 管理制度,投资管理制度,审计工作制度,人力资源管理制度,下属公司高层管理流程,外派董事监事日常管理流程,下属公司高层考核流程,外派人员考核流程,财务日常工作管理流程,下属公司高层管理流程,集团战略发展部,集团人力资源部,下属公司高层管理流程,战略质询会,下属公司高层管理,下属公司高层 考核流程,财务规划会,下属公司经济业绩考核会（年中）,下属公司经济业绩考核会（年末）,集团高层办公会,10月,11月,7月,1月,下属公司高层 民主评议会,集团党群工作部,总目录,第一部分、集团组织优化方案 第二部分、集团战略规划流程与制度 第三部分、集团财务规划流程与制度 第四部分、集团财务、投资、审计流程与制度 第五部分、集团人力资源流程与制度,集团战略规划流程与制度子目录,一、战略规划的要点与预期效果 二、战略规划的目的和原则 三、战略规划流程 四、战略规划内容 五、战略规划质询会 六、战略规划标准模板,战略规划的要点与预期效果,要点 战略规划流程作为财务规划和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略 战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由集团高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展 帮助集团高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”,集团战略规划流程与制度子目录,一、战略规划的要点与预期效果 二、战略规划的目的和原则 三、战略规划流程 四、战略规划内容 五、战略规划质询会 六、战略规划标准模板,战略规划流程的目的及原则,目的 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,原则 战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 集团领导人及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划 集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,集团战略规划流程与制度子目录,一、战略规划的要点与预期效果 二、战略规划的目的和原则 三、战略规划流程 四、战略规划内容 五、战略规划质询会 六、战略规划标准模板,战略规划流程,业务单元制定业务发展战略,质询/公布战略规划,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或进行解决,重新评价集团发展宏图,向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题,对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导,集团战略管理委员会,发现集团战略新问题并进行状况分析,在集团高层领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见,组织召开质询会，向集团领导提供分析及技术支持,集团战略规划部门,解决部分战略问题,质询、修改、批准集团规划,为业务单元的战略规划提供必要的建议,发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或进行解决,提供建议,在业务单元战略规划部门的支持下，领导起草、制定业务单元的战略规划,陈述本业务单元战略规划；进行规划的必要修正,业务单元领导人,发现本业务单元战略新问题并进行现状分析,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,业务单元战略规划部门,解决新问题,制订本中心或事业部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划,参与质询会议，陈述本中心或事业部之战略规划,中心/事业部负责人,质询会,形成集团及各业务单元战略规划文本,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,提供输入,不断进行/每两月,七月,八月,十月,集团高层最终 确认战略规划,集团高层,集团战略规划流程与制度子目录,一、战略规划的要点与预期效果 二、战略规划的目的和原则 三、战略规划流程 四、战略规划内容 五、战略规划质询会 六、战略规划标准模板,集团总体战略规划主要内容,主要内容,1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境、行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年集团所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会 主要威胁 3. 本集团现状分析 集团整体优势、劣势分析 各业务单元情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点,4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 各业务单元的发展侧重点 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额、利润 资产增值保值率 投资资本回报(roic) 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 和前一年战略规划的差异及总结,业务单元战略规划主要内容,主要内容,1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估 2.1 今后五内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势 2.2 今后五内年行业的发展展望 2.2.1 业务发展趋势 2.2.2 主要法规及经营环境变化 2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响 2.3.1 创造的主要机会 2.3.2 造成的主要威胁 3. 本业务单元现状分析 3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势 3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者) 4.1 竞争对手近几年业绩分析 4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措 4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,5. 本业务单元五年战略(方案) 5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 5.1.1 地理市场 5.1.2 产品和服务定位 5.1.3 业务模型 5.2 如何竞争：主要竞争手段 5.3 主要战略举措 5.3.1 市场扩张 5.3.2 新客户、渠道的建立 6. 业务单元五年经营及财务目标预测 6.1 主要增长点预测 6.2 总销售额 6.3 资产增值保值率 6.4 市场份额 6.5 投资资本回报(roic) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 7.1 资本投资 7.2 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结,集团战略规划流程与制度子目录,一、战略规划的要点与预期效果 二、战略规划的目的和原则 三、战略规划流程 四、战略规划内容 五、战略规划质询会 六、战略规划标准模板,年度战略规划质询会目的及会议议程,会议目的： 为集团年度最重要的管理会议，对各下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,会议议程： 集团负责战略的高层领导介绍集团总体战略方向及其目标 集团战略规划部门负责人介绍集团总体战略规划(初稿) 集团战略规划部门负责人宣布会议规则 各业务单元负责人汇报各业务单元战略规划，接受与会人员质询 集团战略规划部门负责人总结发言，明确各业务单元需修改的要点及时间表 集团最高领导总结/宣布闭会,参加人员： 集团高层，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元负责人，及各业务单元下属中心或事业部负责人(只在质询本业务单元规划时出席),时间： 每年10月，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰),年度战略规划质询会会议规则,需提前准备的材料： 材料 集团战略规划部门下达的会议议程及规则，材料要求 集团战略规划部门负责人下达的集团总体战略规则(初稿) 各业务单元战略规划,提前时间 3周 45周 1周,会议规则： 各业务单元呈报的材料图表一律用ppt形式，按要求格式不超过50页 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各业务单元规划有质询权，集团最高领导对修正要求有终决权,会后后续活动： 集团战略规划部门负责人总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，集团战略规划部跟踪进度，集团最高领导最终审批,战略质询会中高层领导应关注的重点 对战略业务单元质询问题举例,细分市场的规模多大？ 市场是在成长还是衰退？ 影响供给与需求的主要变数是什么？ 驱动行业成长的主要因素是什么？,竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？ 我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？,重要发展战略的目标是如何设定的？ 市场竞争目标(如：市场份额)如何？ 运作目标(如：产能效率)如何？ 这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？ 这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？,财务分析是否支持战略规划的设想？销售收入的预测可行吗？ 投资回报率高过资本成本吗？ 行业发展前景看法的根据是什么？,战略目标,可行性,市场,竞争,我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？ 与竞争对手相比，我们的产品和服务特色如何？ 比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？ 我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？ 我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？,我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？ 我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？,我们对顾客需求的了解程度如何？ 决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？ 对产品/服务品质的要求如何？ 我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？ 市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？ 我们如何选定目标客户群？,战略质询会中高层领导应关注的重点 对战略业务单元质询问题举例,客户,价值定位,资源要求与 自身能力,为保障战略管理制度的有效实施，我们建议采取以下三项措施,战略管理组织保障,战略管理制度,战略管理人才保障,战略管理考核保障,当前即将进行的第一次战略规划工作采取战略规划小组的形式，集团成立以院长为组长的战略规划小组，各二级子公司成立以所长为组长的战略规划小组。 2005年7月之前，集团总部和各二级子公司成立各自的战略发展部，作为战略规划的职能部门，由各自的一把手负责。,集团人力资源部和各二级公司人力资源部加大力度从内、外招聘适合的战略管理人才，充实战略发展部。 通过内部培训或送出培训的方式，快速提高集团的整体战略管理水平,根据战略质询会的现场评价，对二级子公司的战略管理进行考核，作为二级公司一把手薪酬发放的一个重要依据。 将战略管理效果与各层级战略发展部的薪酬挂钩。,1,2,3,集团战略规划流程与制度子目录,一、战略规划的要点与预期效果 二、战略规划的目的和原则 三、战略规划流程 四、战略规划内容 五、战略规划质询会 六、战略规划标准模板,战略规划报告书标准模板,战略规划报告书标准模板,战略规划报告书标准模板,战略规划报告书标准模板,战略规划报告书标准模板,战略规划报告书标准模板,战略规划报告书标准模板,战略规划报告书标准模板,战略规划报告书标准模板,战略规划报告书标准模板,战略规划报告书标准模板,战略规划报告书标准模板,战略规划报告书标准模板,战略规划报告书标准模板,战略规划报告书标准模板,总目录,第一部分、集团组织优化方案 第二部分、集团战略规划流程与制度 第三部分、集团财务规划流程与制度 第四部分、集团财务、投资、审计流程与制度 第五部分、集团人力资源流程与制度,财务规划流程与制度子目录,一、财务规划的要点与预期效果 二、财务规划的目的和原则 三、财务规划流程 四、财务规划内容 五、财务规划质询会 六、财务规划标准模板,母子公司管控系统流程,集团战略发展部,集团财务部,集团人力资源部,投资管理流程,母子公司管控系统流程,集团投资部,集团审计部,战略规划流程,财务规划流程,审计管理流程,战略规划权,经营管理权,财务控制权,重大 投资决策权,审计监督权,人事管理权,外派财务监事 管理流程,达成对下属公司的管控,财务信息管理流程,人力资源规划流程,战略规划管理制度,财务规划管理制度,外派财务监事 管理制度,投资管理制度,审计工作制度,人力资源管理制度,下属公司高层管理流程,外派董事监事日常管理流程,下属公司高层考核流程,外派人员考核流程,财务日常工作管理流程,财务规划的简单介绍,财务规划包括经营计划和预算计划 财务规划管理是将战略规划的第一年目标转化为一个详细的年度经营计划以及相应的财务预算计划，并以此作为集团最高领导和各权属公司领导之间的“管理合同”，对各权属公司进行管理、纠偏、协调和控制的一项贯穿年度始终的工作,财务规划的要点与预期效果,要点 财务规划包括经营计划和预算计划，是一个自上而下、自下而上汇总调整的过程 财务规划由权属公司负责直接制订并“拥有”，而不是由财务部门 “制订” 通过经营计划增强经营的主动性 经营计划、财务预算是一个整体的过程，其结果不光生成一系列报表，而且有详尽的经营举措计划，以作为经营活动的指导 财务规划执行情况的考核以解决问题为要旨，考核与人员考评、激励挂钩,预期效果 真正有经营指导意义的，为各权属公司负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同 通过严格的考核，确保业绩的实现 计划的完成或超额完成,财务规划流程与制度子目录,一、财务规划的要点与预期效果 二、财务规划的目的和原则 三、财务规划流程 四、财务规划内容 五、财务规划质询会 六、财务规划标准模板,财务规划流程的目的及原则,目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各权属公司领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作权属公司领导之责任及权力的依据 集团领导通过对各权属公司财务规划的质询和考核，管控各权属公司的经营运作,原则 经营计划的目标来自于国资委考核目标和战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标 集团总部制定业绩的期望指标，并由集团最高领导和高层领导通过对各权属公司经营计划的挑战及质询，保证业绩期望指标尽量得以实现 财务规划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为权属公司负责人业绩考核的依据 半年度经营业绩考核包括对权属公司负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,财务规划流程与制度子目录,一、财务规划的要点与预期效果 二、财务规划的目的和原则 三、财务规划流程 四、财务规划内容 五、财务规划质询会 六、财务规划标准模板,集团对权属公司的财务规划管理流程,年中和年末,最高 决策层,根据集团战略规划和国资委考核指标制定财务业绩期望目标,总部下达初步的期望业绩指标,权属公司制定公司计划及财务目标,质询/谈判/修正权属公司计划,确认各权属公司计划,半年度/年度经营业绩考核,下达年度预算编制指导思想和要求,提供各权属公司必要的专业技术协助及指导,发现财务方面问题，提出初步调整建议,参与质询会，向集团领导提供专业分析及技术支持,战略 发展部,召开质询会 修改/质询财务规划,了解汇总预算结果，如有必要进一步质询/协商 确认计划,汇总修正预算并负责调整,最后确定成文，形成考核依据,考核会了解预算执行情况和业绩差距 在实际业绩和计划差异过大时进行调控决策,权属公司负责人,按需要参与考核会,汇报本权属公司业绩及重大问题,权属公司财务部门,在公司负责人的领导下按本公司战略规划目标和总部期望目标，汇总下属业务部门计划，起草本公司财务规划,按需要参与质询会,修正本权 属公司计划,为考核会准备材料,参与考核会,分析预算完成情况,提供专业支持,设立本公司财务规划目标；直接领导权属公司的财务规划工作,调整和批准本公司计划并呈报集团,业务部门负责人,在公司负责人的领导下，制订本业务部门财务规划，汇总下属经营部门计划,按需要参 与质询会,修正本业务部门计划,汇报本业 务部门业绩,十一月初,十一月中十二月初,十二月初-十二月中,十二月底,集团 财务部,分解、初定各公司的期望业绩指标,下达经营计划要求,汇总各公司计划, 提出经营计划调整建议,了解初步情况,准备相关问题,陈述本权属公司财务规划,组织并参与质询会，向集团领导提供经营分析意见,汇总修正经营计划，确保集团目标的实现,汇总整体完成情况,考核公司业绩 分析重大问题,提出相应对策,财务部,最高决策层,下属公司财务部门,财务资料分析,日常财务工作,各类财务报表,其它相关资料,提出 意见,有否专业问题,有,工作规范改进,财务资料归档,无,战略发展部分析,公司管理 相关流程,财务分析报告,有否重大问题,有,是否满意,结果检查,否,财务人员考核流程,是,财务工作检查流程,集团财务部财务信息管理流程,其它相关资料,工作改进文件,其它相关资料,战略发展部,相关附件,院领导了解,公司管理 相关流程,有否重大问题,有,备案 存档,无,无,财务部门考核流程,财务规划流程与制度子目录,一、财务规划的要点与预期效果 二、财务规划的目的和原则 三、财务规划流程 四、财务规划内容 五、财务规划质询会 六、财务规划标准模板,集团总体财务规划主要内容,主要内容,1.集团战略规划及第一年目标概述 1.1 战略规划第一年目标 1.2 主要经营计划及预算计划前提与假设 2.主要经营业绩指标及计划 3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 3.1 新业务的建立 3.2 老业务新市场的开拓 3.3 新合作伙伴和战略联盟的建立 4.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 4.1 财产损失 4.2 违约风险 4.3 其他风险,5.集团财务预算计划 5.1 预测损益表 5.2 预测现金流量表 5.3 预测资产负债表 5.4 费用预算 5.5 投资预算 5.6 融资需求预算,权属公司财务规划主要内容,主要内容,1. 本权属公司战略规划及第一年目标概述 1.1 战略规划第一年目标 1.2 经营计划及预算计划前提和假设 2. 主要经营业绩指标及计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 3.1 新业务的建立 3.2 老业务新市场的开拓 3.3 新合作伙伴和战略联盟的建立 4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措,5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 6. 系统的财务预算计划 6.1 预测损益表 6.2 合同管理报告 6.3 预测现金流量表 6.4 预测资产负债表 6.5 费用预算 6.6 投资预算 6.7 融资需求预算,财务规划流程与制度子目录,一、财务规划的要点与预期效果 二、财务规划的目的和原则 三、财务规划流程 四、财务规划内容 五、财务规划质询会 六、财务规划标准模板,年度财务规划质询会目的及会议议程,会议目的： 对各权属公司的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各权属公司的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现,会议议程： 集团最高领导介绍集团总体财务目标期望 总会计师介绍集团总体财务目标向各权属公司的初步分解 总会计师宣布会议规则 各权属公司呈报公司的财务规划，接受与会人员质询，明确修改方向 总会计师总结发言，明确各权属公司计划修改完成时间表 集团最高领导宣布闭会,参加人员： 集团最高领导，总会计师, 战略发展、财务部门及人力资源部门主管，其他财务规划相关人员(列席)，权属公司董事会成员、总经理，财务规划人员,下属经营单位总经理(只在质询本经营单位计划时列席）,时间： 十二月上中旬，两天,年度财务规划质询会会议规则,需准备的材料： 总会计师下达会议议程及规则，材料要求 总会计师下达集团总体财务目标期望值 各权属公司财务规划,提前时间 3周 4周 1周,会议规则： 各权属公司呈报材料中应包括按照要求格式编写的不超过10页的幻灯片演示稿 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各权属公司计划及预算有质询权，集团最高领导对修正要求有终决权,会后后续活动： 总会计师总结、分发会议关于各权属公司计划修改的要求及时间表 总部财务规划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致,财务规划流程与制度子目录,一、财务规划的要点与预期效果 二、财务规划的目的和原则 三、财务规划流程 四、财务规划内容 五、财务规划质询会 六、财务规划标准模板,权属公司财务规划报告样板举例,1、战略规划第一年目标概述 1.1 战略规划第一年目标 1.2 主要经营计划及预算计划前提和假设,权属公司财务规划报告样板,目标细分,主营收入 生产成本 毛利 费用 市场费用 销售费用 研发费用 行政管理费用 税息前营业收益,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2、主要经营业绩指标及计划,总计,权属公司财务规划报告样板,目标,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,3、战略目标实施具体时间表,举措,时间表,负责人,权属公司财务规划报告样板,权属公司财务规划报告样板,单位：人民币万元，仅供内部使用,权属公司财务规划报告样板：6.1损益表,报价的销售收入* 折扣*,销售收入 购买的硬、软件及服务金额,净收入,销售成本 (扣除购买成本) 产品成本 项目成本 经营部门费用,毛利,毛利率,业务部门费用 研发费用 销售费用 市场费用 行政费用,业务部门贡献利润,贡献利润率,权属公司费用 权属公司销售费用 权属公司市场费用 权属公司行政费用,经营利润,业务部门xx,权属公司总和,预算值,实际值,净利润 净资产收益率 国有资产保值增值率,业务部门xx,预算值,实际值,业务部门xx,预算值,实际值,预算值,实际值,业务部门xx,预算值,实际值,预算值,实际值,权属公司财务规划报告样板：6.2 合同管理报告,上期未执行合同面额 折扣,a,b,上期未执行合同实际额 本期执行百分数,c = a - b,d,来自上期未执行合同的收入,e = cxd,新合同面额 折扣,f,g,新合同实际额 本期执行百分数,h = f - g,i,来自新合同的收入,j = h x i,合同面额收入 折扣,k = axd + fxi l = bxd + gxi,毛利,m = k - l,100,10,90,30%,27,800,100,700,670=30+640 83=3+80,587,80%,560,在6.1损益表中报告,单位：人民币万元，仅供内部使用,业务部门xx,权属公司总和,业务部门xx,业务部门xx,业务部门xx,单位：,日期：,项目,汇 总,1,业务收入,金额,项目,4,投资需要,金额,2,核定的资金周转次数,3,业务对资金需求总量(=1/2),5,资金定额(=3+4),去年融资定额 本年融资定额 差异及解释,权属公司财务规划报告样板：6.3 融资需求预测表,权属公司财务规划报告样板：资源需求分析表,权属公司财务规划报告样板：资源需求分析表,为保障财务规划管理制度的有效实施，我们建议采取以下三项措施,财务规划组织保障,财务规划管理制度,财务规划人才保障,财务规划考核保障,建议当前即将进行的第一次财务规划工作采取财务规划小组的形式，集团成立以院长为组长,总会计师为副组长的财务规划小组，各二级子公司成立以负责人为组长的财务规划小组。,集团人力资源部和各权属公司人力资源部加大力度从内、外招聘适合的财务规划管理人才，充实财务和计划部门。 通过内部培训或送出培训的方式，快速提高集团的整体财务规划管理水平,根据财务规划质询会的现场评价，对权属公司的财务规划管理工作进行考核，作为权属公司一把手薪酬发放的