BPR流程优化培训教材.ppt

1,bpr,bpr的由来和发展 什么是bpr 过程与管理 bpr原则 bpr与组织结构 bpr实施流程与方法 过程表示法 电信运营企业bpr探讨,2,1、bpr的由来和发展,企业面临的挑战,僵化 的组织 低效的流程,变化,竞争,顾客,3,3cs1r 顾客在变化 竞争 变化 僵化,需求的变化 需求提升/多样化/个性化 观念的变化 “上帝”观念/权益保护,市场环境的形成 竞争环境/竞争规则 竞争对手无处不在 老对手/新对手 竞争手段的提升 日新月异/奇招 层出,观念 技术 社会环境,稳定的机构与分工 例行的工作 官僚主义与低效率,1、bpr的由来和发展,4,企业的永恒主题 通过在市场竞争中获得优势，寻求生存和发展,如何获得？,1、bpr的由来和发展,5,组织的三个基座,1、bpr的由来和发展,环境,顾客,产品 服务,组织的3个基座：流程、人员与技术,6,组织的竞争优势,市场地位？ 财务实力？,进入市场的能力 抓住机遇的能力 开发产品/服务的能力,对市场的敏感 对市场的适应能力创新和改进的能力,面向市场的流程 以流程为中心的管理和运作,1、bpr的由来和发展,7,产业革命与管理革命,第一次产业革命 增加产量 / 规模,第二次产业革命 提高效率/降低成本,第三次产业革命 信息技术应用,第一次管理革命 劳动分工/专业管理,第三次管理革命 bpr,第二次管理革命 tqm / tms,19世纪初,19世纪未,20世纪初,至今,1、bpr的由来和发展,8,bpr 主要成果,90年代最有影响的管理理论 美麻省理工学院19841999研究课题,发生的问题约94%的原因在于过程 对过程的改进带来的效果提升显著 过程是企业竞争的“利器”,1、bpr的由来和发展,9,变革/效果,1、bpr的由来和发展,变革领域,10,bpr,着眼于改进流程，而不是职能 打破专业分工，而不是强化分工 使用资讯技术，建立资源平台,1、bpr的由来和发展,11,再造/重构/重组,再造,重构,重组,企 业,流程,资源配置 业务重组 人员重组,企业组织结构 法人整理结构,1、bpr的由来和发展,12,为了提高过程效率和效果，对过程进行根本性的再思考和关键性的再设计 过程再造是管理创新的基本途径,什么是bpr,2、什么是bpr,13,站在过程外 放眼全网络（过程网络）,bpr的视角,2、什么是bpr,14,bpr是一种改进的哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。,2、什么是bpr,15,效益 运作质量 效率 目标,bpr的目的,“戏剧性变化”,10倍 100倍,2、什么是bpr,16,不去思考“怎样才能做好正在做的事情”，而去思考“为什么要做？”、“为什么要这样做？”。,bpr的思考方法,“根本性”的再思考,2、什么是bpr,17,bpr的运作要点,关键性的再设计 不是进行肤浅的改变或调整 而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业 “创新”过程再造的灵魂,2、什么是bpr,18,bpr的特征,什么是bpr,永不体止 联动效应 迭加效应,2、什么是bpr,19,bpr是一个永不休止的过程,顾客的要求在不断变化 环境、技术、观念的不断变化 一个企业的“状态”只能暂时平衡 任何“状态”都存在自身的生命周期 再造和创新是永恒的主题,2、什么是bpr,20,过程的生命周期,2、什么是bpr,21,流程a,bpr的联动效应,2、什么是bpr,流程b,流程c,流程d,对一个过程的再造，将会引发相关过程的再造需要,联动,22,过程a 过程b 过程c ,bpr的迭加效应,2、什么是bpr,再造 再造 再造,新的平台,23,管理的本质,管理就是管过程,3、过程与管理,管理的目的 实现预期目标 目标通过过程实现 管理的重点是管过程,24,过程,一组将输入转化为输出的相关联或相互作用的活动,3、过程与管理,（过程模型）,输出,输入,25,管理就是管理过程,管理与过程,过程结构 过程的运行 过程中物流的质量 过程中信息流的质量,3、过程与管理,企业管理就是管理过程网络,过程网络的结构（接口、过程结构） 过程网络的运行 过程网络中物流的质量 过程网络中信息流的质量,26,bpr原则,顾客导向 以流程为中心 应用团队管理,站在顾客的角度策划流程 从以职能为中心，变为以流程为中心 流程决定任务，团队服务于流程,4、bpr原则,27,bpr关注的重点,非增值内容的最小化 顾客的需求和满意 效率和成本,流程 组织 技术 观念,4、bpr原则,28,顾客导向基本流程,4、bpr原则,29,以顾客为导向的bpr,把握顾客的需求 满足顾客，顾客满意第一 贴近顾客 反应灵敏 调整快捷 适应个性化需要,4、bpr原则,30,以过程为中心,观念 关注过程 组织和职能服从于过程 把过程作为管理的重点 向过程要效率/效益 把bpr作为管理创新的工具,4、bpr原则,31,团队管理,根据过程组织团队 组织扁平化 项目管理 团队精神 职能、层级观念的淡化,4、bpr原则,32,bpr实施原则,适当而明确的方向 特定而明确的目标 立足于力所能及的条件 对再造过程也必须实施管理,4、bpr原则,33,需要定位 整体目标 机会选择 方案评估 实施控制 组织环境（观念、推动力） 资源投入 运作方法等,4、bpr原则,34,bpr成功要则,高层管理者的认识/支持/参与 观念先行，充分沟通 结合实际，渐进开展 准确的选题，明确的目标 优秀的项目组，多方的参与 it技术的有效应用 必要的资源保证 跨越职能、层级和传统,4、bpr原则,35,bpr陷井,只为“bp”，不为“r” bpr脱离现实目标和需要 准备不充分 少数人的活动 不能冲破组织和职能 it专家当bpr执行者 盲目否定,4、bpr原则,36,5、bpr与组织结构,是完全不同的概念 组织结构应适应过程的需要 组织结构的变动是过程再造的结果之一 应建立基于流程的团队组织,组织构架 职责和工作关系（接口）,组织结构,37,面向职能的管理 面向过程的管理 bpr将使面向职能管理向面向过程管理的转化,在面向职能管理的传统企业组织中，组织结构随组织规模的大小不同往往有520个层次不同 在面向过程的组织管理中，组织运营是围绕着企业范围内的核心运营流程来组织的，而不是围绕职能部分、任务,bpr将导致组织的变化,5、bpr与组织结构,38,面向过程管理和面向职能管理的比较,5、bpr与组织结构,39,传统的组织,建立在职能和等级的基础上,反应慢 流程长 效率低 成本高,5、bpr与组织结构,40,职能结构中的流程,经理,a管,b管,c管,d管,e管,主管,主管,主管,f管,g管,流程,5、bpr与组织结构,41,流程与团队,团队2,团队1,团队3,顾客,过程1 过程2 过程3,顾客 顾客 顾客,5、bpr与组织结构,42,决策枢纽 中层人员 营运核心 组织结构中的五种因子,组织的构成因子,决策枢纽 营运核心 中层人员 技术结构 辅助员工,技术结构,辅助员工,5、bpr与组织结构,43,高架式的组织形态,总经理,副总经理,副总经理,经理,经理,经理,经理,四层,5、bpr与组织结构,44,高架式的组织形态,总经理,经理,经理,三层,5、bpr与组织结构,45,程序区分型组织,工厂厂长,制造部经理,安装部经理,设计部经理,完工部经理,检验包装及运输部经理,5、bpr与组织结构,46,网络型部门化组织,5、bpr与组织结构,47,矩阵式结构,老人科 肿瘤科 心脏科 骨科,护士 营养师 药剂师 物理治疗师,诊疗部门经理,横线功能 命令系统,5、bpr与组织结构,48,1 2 3 4 5 6,组织建设中的一些误区,以分散的方式工作，同时享有集中工作带来的优势 创新一个扁平化、精良的组织，同时为员工提供晋升或提高的机会 激励和报赏团队绩效，同时又识别个人绩效，并予以相应报酬 权力分散，同时保持控制 减少培训教育预算，同时创造持续的学习机制 创造一个适应变化的柔性组织，同时保持组织的相对稳定性,5、bpr与组织结构,49,6、bpr实施流程和方法,guha等的bpr六阶段生命周期,阶段4：重新设计,50,戴文波特（t.davenport）等的过程创新框架,6、bpr实施流程和方法,51,卡泊澜（r.b.kaplan）等的核心过程再设计方法,6、bpr实施流程和方法,52,盖特威（gateway）公司的repid re方法,6、bpr实施流程和方法,53,企业过程的创新的一般性方法：阶段任务框架,s1a4,阶段1 构思设想（s1）,选择过程,阶段2 项目启动（s2）,通知股东,s2a1,成立创新小组,s2a2,制定项目实施 计划和预算,s2a3,分析过程外部 顾客的需求,s2a4,阶段： 分析诊断（s3）,描述现有过程,s3a1,分析现有过程,s3a2,阶段4 过程设计（s4）,定义并分析新过 程的初步方案,s4a1,建立新过程的 原型和设计方案,s4a2,设计人力资源 结构,s4a3,资讯系统的分 析和设计,s4a4,阶段5 过程重建（s5）,重组组织结构及 其运行机制,s5a1,资讯系统的实施,s5a2,培训员工,s5a3,新旧过程切换,s5a4,阶段6 监测评估（s6）,评估过程的绩效,s6a1,转向连续 改善活动,s6a2,6、bpr实施流程和方法,54,bpr流程,6、bpr实施流程和方法,55,流程活动培训和发动,过程再造的需要 过程再造的作用和目的 过程再造的原理和方法 参与和责任,6、bpr实施流程和方法,56,流程活动选择和主项,首先选择哪些有“重病”的流程 首先选择哪些影响面大的流程 考虑环境约束、适应能力和资源条件 选择力所能及的流程 点面结合的方法 逐步深入的方法,6、bpr实施流程和方法,57,过程再造的机会,意义机遇 意外成功或失败 不协调现实 产品与市场、企业与环境等 过程效果评估 过程效果不佳、发现更佳过程等 新知识、新概念的导入 技术、管理知识、新的价值观等 行业与市场结构的变化,6、bpr实施流程和方法,行业的重组、市场的变动、顾客 及其需要之变化等,58,bpr机会矩阵,6、bpr实施流程和方法,何处入手？优先顺序,集中精力于此,保持目前效绩,不重要,可能技能过度,bpr机会矩阵,绩效,重要性,59,流程活动现状诊断,为了对症下药 为了实施“关键性的再设计” 深入、客观、准确地诊断是过程再造的关键活动 准确的诊断是过程再造成功的基础,6、bpr实施流程和方法,60,流程活动诊断报告和评审,诊断结果应形成正式的报告 “过程病”应有准确的、可追溯的表述 评审相当于“会诊” 评审的结果将作为过程再设计的输入,6、bpr实施流程和方法,61,流程活动过程再设计,针对过程病找出病因 针对病因找出解决方法 选择最优方案 过程设计要素,流动（流程） 资源（人、时间、工具、方法、记录等） 过程结构（活动接口、职责/权限等） 工作要求/评价标准 过程控制（停止点设置、监控等）,6、bpr实施流程和方法,62,流程活动方案评审和确认,对过程设计结果的检验和认可 确认一般要安排在过程运行一段时间后进行 评审和确认必然会伴随着需要的修改 修改后可能需要再评审和再确认 评审和确认的依据 过程评审和确认应注意的方面,过程再造的目标 可操作性,过程方案 界面状态,6、bpr实施流程和方法,63,流程活动文件化,过程再造的结果应文件化 过程文件将成为组织的重要管理资源 文件化的方式是形成过程规范 文件化的目的是指导运作,6、bpr实施流程和方法,64,流程活动过程运行,过程再造的结果应组织实施 不实施就意味着放弃 不认真实施将会导致： a) 不能证实再造的效果 b) 不能发现再造的不足 按过程规范实施，确保“说到的一定要做到”，才能使过程产生效果,6、bpr实施流程和方法,65,流程活动运作审核,失去监控的过程将会导致,暗箱运作 脱轨运作 失控 过程输出的怪异,过程必须监控、监控的方面有,过程规范 过程运作的符合性 过程的效果,6、bpr实施流程和方法,66,流程活动过程再确认,实践是检验真理的标准 过程设计结果经过一段实践后才能证实其效果 再确认的依据是： 切不可盲目否定,客观的运行证据 客观的效果证据,6、bpr实施流程和方法,67,流程活动维护与改进,有效的过程应得到良好的维护,认真执行过程规范 认真做好过程监控,所有过程（包括新设计的过程）都须不断改进,执行状态的改进 过程结构与界面关系的再优化,维护的主要含义是,改进的主要含义是,6、bpr实施流程和方法,68,企业过程创新中的技术应用,6、bpr实施流程和方法,69,企业过程创新中的技术应用,6、bpr实施流程和方法,70,企业过程创新中的技术应用,6、bpr实施流程和方法,71,企业过程创新中的技术应用,6、bpr实施流程和方法,72,企业过程创新技术应用举例,6、bpr实施流程和方法,73,企业过程创新技术应用举例,6、bpr实施流程和方法,74,企业过程创新技术应用举例,6、bpr实施流程和方法,75,企业过程创新技术应用举例,6、bpr实施流程和方法,76,企业过程创新技术应用举例,6、bpr实施流程和方法,77,流程图,方法多样 各组织应建立自己的习惯，以实现共同的流程语言，共同的理解 常见流程图形式： a) 线图 用折线加箭头表示活动的流程 b) 逻辑流程图 用功能框 + 箭头表示活动的流向 c) 简单流程图 框图+箭头+文字说明 d)表格式流程图 用表格式的方法描述过程 d) 网络图 用于表示活动的顺序和联系,7、过程的表示,78,线图,在依照比例绘制的工作场地的平面图上，用线条表示工作人员应遵循的活动路线和要求（如时间） 适合于移动性活动构成的过程分析和表述 例：,7、过程的表示,79,逻辑流程图,用功能框+线头+文字说明表述活动顺序和关系 适用于表达具有逻辑关系的活动构成的过程 文字说明是需要的，仅用功能框和箭头不能说明过程的基本内容（如资源、工作要求、细节等）,7、过程的表示,80,司文拟发工作规范,7、过程的表示,初审,开 始,下达拟文任务,公司领导/总办主任下达 使用拟文通知 内容与时限要求清楚,拟 文,拟文责任人拟文 内容和时限符合要求 提供已打印稿 要求的修改及时、正确完成,审批,司文下达/指定人初审 提出明确的修改意见或直接修改 急件当日完成，一般件2日内完成 修改后应进行再审核,分公司领导审查并批准 须修改时，意见明确或直接修改 急件当日完成，一般件3日内审批 （可委托） 在拟文通知单中审批栏审批,n,y,n,y,成 文,文秘成文并校对 文秘主管二校 在拟文通知单上打印与校对栏签名 文件格式符合文件标识与格式规范的规定,盖 章,按公章使用工作规范的规定归档并记录,发 文,文员按规定的范围发文 作发文记录,归 档,按归档工作规范的规定归档并记录,结 束,工作质量控制： 按公司质量控制规范的规定执行,流 程,流程说明,81,简单流程图,用活动框+箭头+文字说明表述活动顺序和关系 适用于表达直线式（活动依次进行）过程 对于非直线式过程（如多分支及往复式流程），使用简单流程图可能需要作较多的文字说明或引出相关过程,7、过程的表示,82,文件化,7、过程的表示,83,文件化,7、过程的表示,84,表格式流程图,7、过程的表示,a接收者 b评价者 c投诉主管 d处置者,85,网络图,使用节点+活动线+辅助说明，表述活动的顺序、关系及要求 适用于表述多种过程 例：,7、过程的表示,86,网络图的构成,事件（结点） 活动 虚活动 线路,7、过程的表示,“”表示(表示活动开始/结束的瞬间),“”表示(表示活动方向和活动内容),“”表示(表示作业时间为零的活动，用于表示活动关系和联接),从始节点至终节点的一系列首尾相连的结点的活动组成的渠道,87,战略/决策 经营运作 保障,战略过程 经营过程 保障过程,8、电信运营企业bpr探讨,企业的三大过程,战略规划 决策 产品/服务开发 过程开发 营销 产品/服务提供 后续服务 财务管理 采购 人力资源 管理提升 安全等,88,电信运营企业经营运作的价值链,网络建设,网络覆盖,营销,个性化服务,营销,普遍服务,服务提供,配套服务,常规通信需求,服务开发,营销,顾客满 意管理,顾客,新通信需求,顾客,8、电信运营企业bpr探讨,89,外部价值链及变动影响,分销商,零售商,顾客,供应商,电信,8、电信运营企业bpr探讨,90,电信业bp