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采购管理与库存控制,课程目的： 了解采购管理的基础知识，对采购管理的实务操作有一定的认识，为以后从事采购工作打下基础。,cips注册采购与供应经理认证： cips是英国皇家采购与供应学会（chartered institute of purchasing and supply）的英文缩写。cips具有八十年的历史，现有世界各地的会员近四万人，是欧洲最大的采购与供应专业组织，也是国际上海外学员最多的专业组织。cips是目前世界上领先的专业采购与供应机构，是国际采购与供应链行业的研究与职业教育认证的中心。 证书级别： 一级：cips采购与供应证书 二级：cips采购与供应高级证书 三级：cips采购与供应文凭 四级：cips采购与供应高级文凭 培训科目：选择合适的供应商有效的采购与供应谈判供应市场分析采购战略导论合同与合同管理 国际物流采购与供应绩效测量采购环境采购与供应中的商业组织与过程 采购与供应中的人力资源采购与供应中的商业分析法律与采购过程供应与物资管理导论,cpm（certified purchasing manager），是认证采购经理的简称，是目前全球最具权威的采购经理人专业资格认证，由美国采购供应专业协会颁发，迄今为止全球已有超过4万人获取该认证。所有从事采购、材料管理或处于经理主管位置的人员都可以申请认证，参加认证的前提条件是最少5年工作经验，或是具有公认大学学历外加2年工作经验。认证时，协会首先要对认证申请人的道德水平和人格的成熟度做出评估。评估主要依据的是申请人的声誉和他们所表现出来的沟通能力。其次，协会要对申请人的学术成就、经验和对采购专业的贡献进行审核，并分项评分。最后，申请人必须接受一次考试，以证明他对采购专业技术的熟悉程度。,目录,mrp采购管理,第四章,目录,案例：,个人采购 家庭采购 企业采购 政府采购 其他采购,问题：请举出你的一次采购经历,采购的价值 采购利润杠杆效应 采购降低成本和技术革新,销售额为10亿元，采购额占销售额的50%，利润率5%，即采购额5亿元，利润5000万元。 节约采购成本10%税前利润增加5000万元； 为增加5000万元税前利润销售额需要增加10亿元,采购利润杠杆效应,采购降低成本和技术革新,除了直接降低采购价格，采购也能够以一种间接的方式对企业竞争地位的提高做出贡献。这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的金钱更实在.,第一章 采购管理概述,一、采购概念 二、采购管理 三、采购管理与库存控制,一、采购概念,（一）采购的含义 （二）采购的分类 （三）采购的过程,一、采购概念,（一）采购的含义 1.定义：一般是指从多个对象中选择购买物品的行为过程。 对象：包括购买的市场、厂家、商店，也可以是购买的物品； 选择：寻找、比较分析和决定。,采购与购买的区别,基本的含义 ： 从资源市场获取资源的过程（采购的基本职能） 既是一个商流过程，也是一个物流过程 一种经济活动（两难之选）,（二）采购的分类,按采购主体分,个人采购,集团采购,家庭采购,企业采购,政府采购,事业单位采购,军队采购,流通企业采购,生产企业采购,（三）一般采购过程,接受采购任务，制定采购单,制定采购计划,根据既定的计划联系供应商,与供应商洽谈、成交、最后签订订货合同,运输进货及进货控制,到货验收、入库,不符与退货处理,善后处理,支付货款,（四）采购要点,生产企业,流通企业,要求所订货物符合质量要求，而且要长期稳定； 对交货期要求苛刻，要求准时送货。,无论是质量，还是交货期，都不如生产企业要求严格。,思考题:,调查一个企业的采购业务流程和采购管理内容。,第二节 采购管理,（一）采购管理的概念 （二）采购管理的目标 （三）采购管理的职能 （四）采购管理的内容 （五）采购管理的重要性,二、采购管理,采购管理概念 所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。 具体包括：制订采购计划、对采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价与采购监控，包括建立采购管理组织、采购管理机制和采购基础建设。,（一）采购管理的概念 c,采购管理与采购的区别 采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。面向整个企业。 采购只是指采购员完成某项具体的采购业务活动，是作业活动。只能调配分配的资源。,二、 采购管理,（二） 采购管理的职能,资源市场信息管理 信息收集 信息处理 提供决策支持,保障供应 保证数量 保证质量,供应链管理 建立供应链 协调供应链,二、 采购管理,（三） 采购管理的目标,保障供应好：不缺货、保证质量 费用最省 供应链管理好 资源市场的信息管理好,二、采购管理,（四）采购管理的内容 采购管理组织 需求分析 资源市场分析 制定采购订货计划 采购计划实施 采购评估与分析 采购监控 采购基础工作,采购管理的内容与模式,采购管理要考虑的问题,采购部门基本职责,作业层面： 品质保证； 价格交涉； 签定合同； 交货管理； 其他。,管理层面： 采购部门工作方针与目标制定； 编制年度采购预算计划； 采购制度建立与完善； 建立与供应商及相关部门的良好关系； 作好采购人员教育、培养和管理； 指导、检查部门业务执行情况； 撰写部门工作报告等。,二、采购管理,（五）采购管理的重要性,三、采购管理与库存控制,原材料库存 在制品库存 产成品库存 周转库存（流通库存） 安全库存 库存管理：库存合理化,需求的两种状态：直接需求、间接需求 采购为满足需求，必然会产生库存。,采购管理应当全部承担起库存控制的任务，应当自觉的把库存控制作为自己的工作准则和基本工作。 企业库存控制的水平和科学化的程度，主要取决于物资采购部门的工作。,第二章 企业采购管理组织,第一节 采购管理组织 一、建立采购管理组织的重要性 规定责权利，理清工作关系，利于采购管理工作的顺利开展。,采购的决策权 选择供应商 使用任何一种合适的定价方法 对采购物资的规格提出质疑 替代品 监督与潜在供应商的联系（不允许使用部门私下与供应商联系）,二、建立采购管理组织应考虑的因素 企业规模的大小和企业组织结构的复杂程度 采购品种的数量和性质 采购业务环节的复杂程度 企业采购对于企业经营的重要程度 制造性企业专业人员的规模比服务性企业中的要多，平均支持人员的数目也多很多。,采购职能的内部分工 采购和谈判 确定可能的供应商、分析供应商的能力选择供应商、确定签订合同的价格、条款和条件 跟踪和催货 负责采购合同并跟踪供应商在履行发送和质量方面承诺的情况 管理 正式采购文件的具体准备和日常工作，保存部门必须的日常数据和采购经理准备期间报告，信息系统的管理 采购研究 收集分析最佳采购决策所需的数据、替代材料的使用、价格和供应预测、成本分析、供应商评价系统研究等,三、采购管理机制 采购管理机制：就是要解决采购管理由谁管、管什么、怎样管的问题，也就是要解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程序问题。 它是企业考虑设不设立采购管理组织和什么样的采购管理组织形式的依据。,采购管理机制的类型 基于采购的采购管理机制 基于生产的采购管理机制 基于销售的采购管理机制,四、企业采购管理组织基本类型 无采购管理组织：组织结构简单，规模很小的企业，或企业规模大但采购品种单一，或品种多单品种采购量小，技术性差，业务环节简单，对企业的成本效益影响不大。,按采购管理机制分类,按组织结构形式分类 直线制：小企业 直线职能制：比较复杂的企业，职能人员辅助 事业部制：采购管理的事业部，专门进行采购管理，包含采购有关的各种事物处理、审批、决策在内的一个小而全、效率高的处理机构。 矩阵制：围绕某给定的任务（一般是临时性的）而单独成立的采购管理组织。,集中化采购与分散化采购 集中化采购的优势,如果采购决策都集中控制的话，所购物料就比较容易达到标准化。 减少了管理上的重复设置。 由于合并了多个部门的需求，采购部门找到供应商时，其手上的定单数量就足以引起供应商的兴趣。通过这一方法，采购部门就可以说服供应商尽快发送或给予数量折扣。除此之外还可以节省运费，因为集中了所有的需求后货物可以整车整车地进行装运。 在物资短缺的时候，不同的部门之间不会为了得到物资而相互竞争从而引起价格的上涨。 对于供应商而言，这也可以推动其有效管理。他们不必同时与公司内的几个人打交道，而只需和采购经理联系。 这有利于对采购活动进行更有效的控制。由于企业现金流出量的大部分是用于物料采购，因而对于任一时点交易总量的集中控制就显得很有必要。 这有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也是对时间的一种更好的利用方式。一个将其全部精力集中于采购活动的全职采购人员，很快会掌握采购方面的专业知识、供应源、已有的或是新的物料和生产流程、市场情况和价格。进行专业知识方面的开发正是几乎所有公司都采用集中化采购的原因。,服务业集中化采购多， 公司规模小，集中化采购多 多分厂/多事业部的采购组织多采用集中化分散采购,第二节 采购管理岗位设置,这里的岗位设置是对于比较完整的采购管理功能来说的。,采购管理岗位设置,1）需求分析员 2）市场分析与供应商管理员 3）采购计划员 4）进货管理员 5）质量管理员,6）库存管理员 7）采购统计员 8）财务与成本核算员 9）采购员 10）秘书 11）采购管理主管,采购计划员和采购员 传统的方法 采购计划员 职责为了使生产顺利进行而确定何时需要何种物料，负责控制库存水平、计划外购的和内部组装的部件、督促其他员工工作以确保物料在需要时可以购得 采购员的责任 选择供应商、谈判，和催货 这样分工的矛盾：库存水平和最优价格的矛盾，提前期的矛盾，处理过程的矛盾 解决方案：采购计划的职位，两项职能合二为一,跨职能采购团队 c,跨职能采购团队 至少由来自三个不同职能部门的人员组成，他们在考虑包括供应商管理在内的采购方面的目标和决策的基础上，共同努力达成采购与物料有关的工作 原因：达成时间缩短 使不同的部门对工作和问题的解决都负起责任 推动革新和协作 推进组织目标的实现 推动团队成员的职业发展,跨职能采购团队的任务 开发成本缩减战略 对供应商进行评价和选择 对立项物件的采购要求进行处理 对新产品采购要求进行处理 进行供应商开发活动 支持产品设计 进行价值分析活动 开发当地采购战略 为达成全公司的采购协议进行协商 找出不同业务单元之间共同的采购项目 开发业务单元的采购战略,有供应商参与的团队,供应商参与跨职能采购团队取决于工作的性质 例如指派去开发供应商的能力 提高供应商迅速反应的能力 优势：信息传递质量高 能得到供应商更大的支持和帮助 对供应商的管理更为有效 在业务和新产品支持方面，供应商会做出更大的贡献 最大的障碍是保密工作，签订保密协议,有顾客参与的团队：新产品设计 新产品开发团队：缩短开发周期，提高质量并减少开发成本，供应商早期参与很关键，并行工程的原理 采购员和内部顾客同地办公：减少沟通障碍 供应商委员会：参与计划较多的关键供应商组成 采购委员会：集中精力处理特殊的产品 采购联合体：独立的企业成立采购联合体，能对普通物料的需求加以汇总，从而能够向供应商要求更低价格和更好的交易条件。第三方代表采购联合体的成员们行使管理和谈判职能，与采购成员保持现金中立，开销用佣金支付。,第三节 采购管理人员素质,稳健的判断力（soundness of judgment） 分析力 （analytical ability） 决策能力（decision-making ability） 善于管理供应商之关系（management of supplier relations） 正直操守（ethical conduct） 人际关系（interpersonal relations） 沟通能力（ability to communicate） 主动性（initiative） 创造力（creativity） 弹性（flexibility）,第四节 建立采购管理组织的一般步骤,1）考虑采购管理组织的职能 2）考虑采购管理组织的任务量 3）确定采购管理组织机制 4）设计管理作业流程 5）设定岗位 6）为各个岗位选择合适的人,需要将采购和催货职能分开么？,第三章 采购策略,采购物资的定位 按采购内容的分类：生产、服务、承包（客户服务型） 按采购区域：内贸和进口（外贸）：有许多物品并不一定内贸产品就是成本低。 按采购方式：直接、间接。对生产型采购来说，直接从原产地购买是对的，但对比如办公用品等则也许采用间接采购也许更有效。 采购物品规律：货量、周期、金额、质量要求等,采购内容的定位 合理定义所用材料/零件的属性：产品技术先进性的要求 供应渠道选择：自产/集团内或外协/购。 定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）。一个企业在一个产品初期推出时，其价格是由市场或竞争对手决定的。企业必明确在多长时间内把成本降到什么程度才能把原来多付出的收回来。 定义完成任务的人员安排和投资计划。 分析主要障碍和需要的支持。,采购内容的市场定位,采购内容的分类,采购金额,采购数量,低值需求小,重大阶段项目,战略性物资,重要关键项目,重大阶段物资：量大价低的印刷品（产品设计说明书等印刷品）整合采购需求，利用量大来降低采购成本，可以通过竞标的手段获得最低价 战略性物资：互惠互利的合作伙伴关系，通过战略联盟，比如汽车的发动机，是采购的重点 低值，需求小的物资：企业容易忽略，容易导致后勤成本上升，减少采购提高效率，可以采用间接采购 重要关键项目，量小价多的物资：单价高，供应商比较少，是采购的难点，可以寻找替代品，或者尽可能标准化，或者重新定位，要注意分析库存风险，进行供应保障分析。,供应市场分析,从客户角度为整个供应定位 定义客户/市场要求对公司业务的影响因素 评估这些因素对公司的影响并分析和打分 评估供应市场的复杂性并评估打分 为公司的供应定位,客户对企业的要求 实力（15%）：技术、技巧、专利 服务（10%）：24h服务 质量（15%）：产品设计、失效率 时间：提前期 成本（50%）：产品设计成本、产品报价、维护费,供应市场的复杂性-供应风险 对供应商的资本要求（资本要求越高，复杂性越低） 对转移到另一个供应商的成本（转移越难，复杂性越高） 后向一体化的难度（难度越低，则复杂性越低） 供应商竞争（竞争者越少，越复杂） 产品的标准化程度（标准化越高，复杂性越低） 对采购者生意的重要性,供应市场分析 市场调研 现存供应商分析 未来供应商分析 几个关键问题 1 谁是我们供应市场的领导者？ 2 我们打交道的是合适的吗？ 3 他们的竞争性如何？ 4 如果我们依赖于一二家供应商，公司会有什么风险？,采购的性质,经常性,一次性,供应市场复杂性,low-impact purchase 影响性较小的采购,leverage purchase 杠杆采购,strategic purchase 策略性采购,critical purchase /bottleneck 关键采购,影响性较小的采购 low-impact purchase,影响较小的采购部份，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格。采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。 策略：比较分析各供应商报价。 比较目录或市场价格。 比较过去的采购价格记录。 比较类似产品采购的价格。,在采购流程上，可以考虑简化，减轻采购人员的工作量 公司采购卡 总括与开口订单 无库存采购或系统合同 空白订单,杠杆采购 leverage purchase,杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。,【策略】：cost analysis focus 采用价值分析并以成本分析为工具。,价值分析(value analysis)。 分析供应商提供的成本结构。 进行成本估算(cost estimates)。 计算整体拥有成本(tco)。,关键采购 critical purchase,关键的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、信息系统、或厂房设施等。,【策略】：life-cycle cost focus 采用生命周期成本分析为主要方法。,计算生命周期内整体拥有成本(tco)。 分析整个供应链的成本结构。 如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。,策略性采购 strategic purchase,策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。,【策略】：continuous improvement focus 采用持续成本改善为主要方法,分析供应商伙伴的详细成本资料(open books)，并找出可能改善的部份。 计算整体拥有成本(tco)。 分析整个供应链的成本结构。 使用目标成本法(target costing)。 让采购或/及供应商早期参与新产品开发(epi/esi)。,一、需求分析,需求分析 需求分析的目的就是要弄清楚需要采购什么、采购多少、什么时候采购。 就是要根据客户的需求历史、或者生产计划等求出需求规律，根据需求规律预测下一期的需求品种和需求量，形成采购清单。,第四章 采购申请与需求分析、采购定单,采购需求分析方法 采购申请进行需求分析 物料需求计划 物资消耗定额 需求预测,采购申请单汇总统计,优点：简单 缺点： 市场响应不灵敏 库存负担重、风险大,物料需求计划,物料需求计划是生产企业最常用的需求分析方法，就是根据企业主生产计划、主产品的结构文件和库存文件，分别求出主产品的所有零部件的需求时间和需求数量，即物料需求计划。,物资消耗定额,所谓物质消耗定额，是在一定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的物资的标准量，通常用绝对数表示，如制造一台机床或一个零件消耗多少钢材、生铁，也有的相对数表示。,物资消耗定额计算方法,1）技术分析法：科学精准，计算量大 2）统计分析法 3）经验估计法,需求预测,在需求分析中运用预测的办法来确定采购需求量。找出企业过去的物资消耗规律，并根据这个规律来预测未来企业物资的需求量。 时间序列分析预测法 回归预测法,采购审核cc,市场短缺时，采用替代品，需要采购部门与申请部门在确定需求的早期阶段进行沟通交流，确保采购能顺利完成 采购申请中对采购物资的规格型号等描述要尽可能准确，尽可能建立采购商品的标准库,abc分析法,abc分析法 对于多品种采购，存在一个先采购什么后采购什么、重点保证采购什么的问题。 对于采购来讲，分类的依据是对于客户需求的重要性。确定重要性的主要依据是： 第一，对于用户企业生产的重要性；例如，是用户企业生产所需的主要物资，或者是关键物资。 第二，是用户企业需求量最大的物资。 第三，是贵重物资。虽然需求量不大，但是很贵重。,abc分析法的应用,1、情况一 一个单位买多个品种 某一次采购不能一次采购齐全时，需要进行分类分批次采购，运用abc分析法 生产企业中不能简单的用上述方法： 配套产品，一般要成套采购，品种上不能分类，采购数量上也进行比例控制，多次轮番采购，轮番供应 不是同等重要的零部件，要分清关键零部件和一般普通通用零部件。区分的方法可以是评分法和一一对比法 举例 52 53面,2、情况二 多个单位购买同一种产品 多次轮番采购，轮番供应，按照供应时间的要求和优先顺序的要求，先需要的先供应，优先级别高的先供应。 3、情况三 多个单位多个品种采购 是情况一和情况二的综合运用，根据品种采购优先程度和需求单位的供应先后顺序。,采购申请单的类别,移动采购申请单：对物料和标准件提出的重复申请 68-69（参考书） 使用物料请购单：对于制造的标准物品，直接对最终产品的数量报给采购部门，由计算机自动生成物料的总数量 总括与开口定单：总括定单一般包括许多项目，开口定单一般允许增加采购项目或对时间进行展期。 原始定单由采购部门完成，后期的定单可以生产部门发给供应商，也可以直接在生产计划中准备由采购部门发给供应商。如果出现了物料规格变化，或者价格等条款发生变更，则开口定单停止使用。 无库存采购或系统合同：比总括合同更高级的一种将定货和库存职能加以合并的形式，采购办公用品、mro（维护、修理、辅助材料）产品，价值量小，库存由供应商管理，对合同内的采购直接由需求部门发给国内供应商，采购单被用于提货、包装、开发票等，有助于小额订单的解决。可以采用电子数据交换。在非制造性企业中大量使用，需要采购方和供应商高度交流。,紧急采购 产生的原因：款式和设计上的突然改变，市场状况的突然变化、 紧急采购不紧急的原因：错误的库存控制，生产计划和预算的不足，对供应部门缺乏信心，处于习惯。 解决方法：向总经理进行解释并得到批准 紧急采购所增加的成本在确定之后由发出申请的部门来承担。,采购申请转化为采购定单,采购定单的格式 其间涉及的问题,第五章 供应商选择与管理,一、概述 二、供应商调查与开发 三、供应商考核与选择 四、供应商使用激励与控制,美国密歇根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果表明：在所有的降低采购成本的方式当中，供应商参与产品开发最具潜力，成本的降低可达42%，利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%，利用供应商开展即时生产可降低成本20%，供应商改进质量可降低成本14%，而通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达到11%。 欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果：在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3%5%，通过采购市场调研比较、优化供应商平均可降低成本3%10%，通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10%25%，而供应商早期参与产品开发成本降低可达10%50%。由此可见，降低采购成本的最高境界是“上游”采购，亦即在产品开发过程中充分有效地利用供应商。,一、概述,（一）供应商管理含义,供应商 是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。,供应商管理 就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。,（二）进行供应商管理的目的,供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。,（三）供应商选择与管理的基本环节,供应商激励与控制 供应商使用 供应商选择 供应商考核 供应商开发 资源市场调查 供应商调查,第二节、供应商调查,一、初步供应商调查,初步供应商调查的目的 一是为选择最佳供应商做准备 二是为了了解掌握整个资源市场的情况 初步供应商调查的特点 调查内容浅，只需了解基本的情况 调查面广，最好能够对资源市场中所有各个供应商都有所调查了解，从而掌握整个资源市场的基本状况。,初步供应商调查的方法 如何寻找潜在供应商： 出版物 （综合工商目录、国别工商目录、产品工商目录以及商业刊物 ） 行业协会 专业化商业服务机构 初步供应商调查的基本方法 一般可以采用访问调查法，通过访问有关人员而获得信息 例如，可以访问供应商的市场部有关人士，或者访问有关用户、有关市场主管人员，或者其他的知情人士。通过访问建立起供应商卡片。 计算机管理供应商信息 在开展计算机信息管理的企业中，供应商管理应当纳入计算机管理之中。把供应商卡片的内容输入到计算机中去，利用数据库进行操作、补充和利用。,如何对潜在供应商进行资格审核 营业执照 营业执照是企业生产、经营的许可证。营业执照中核定的经营范围是审核的重点，主营业务归属于哪类，获准进入采购市场的企业就应定位在哪类。 税务登记证 任何家正规注册的公司都要到相关部门办理税务登记，因此一个合法的企业法人应当拥有税务登记证。 企业法人代码证 尽管企业法人代码证的作用当前并不十分显著，但随着社会网络化的推进，政府、企业、市场管理机关、行业主管部门以及社会公众通过条形码对企业的性质、经营范围、资信程度、是否有不良记录等相关情况的了解的要求将大大增强，法人代码证上的企业相关信息共享和交流将成为必需。,企业简介 企业简介是企业基本情况的介绍和宣传，包括企业生产经营内容、企业员工构成、企业业绩等。 行业资质 行业许可资历是指我国目前在许多行业推行的准入制度，不同行业有不同行业的要求。 社会中介机构出具的驻资或审计报告 采购部门对企业的资信、财务状况等情况不可能全面、广泛地了解和掌握，无论从人力上还是从时间上，既做不到也不经济。因此，采购部门应借助社会中介机构的力量对潜在供应商的企业会计报表进行独立审查，客观全面地反映企业最新年度的经营状况。,初步供应商分析 产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何 企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何 企业的信用度 产品是竞争性商品还是垄断性商品 供应商相对于本企业的地理交通情况如何 初步选择可能适合于企业需要的供应商。,二、资源市场调查,资源市场调查的内容 资源市场的规模、容量、性质 资源市场的环境如何 资源市场中各个供应商的情况如何 资源市场的基本情况,资源市场分析的内容 要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场？是垄断性市场还是竞争性市场？ 垄断性市场采用垄断性采购策略 竞争性市场采用竞争性采购策略，招标制，一商多角制 促使供应商之间展开合理的竞争。,垄断性采购策略 惟一的一家供应商，或者该供应商受到强有力的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产品 （全球采购 、发展另一家供应商、增加采购量增强相互依赖性、更好地掌握信息、利用供应商的垄断形象、注意业务经营的总成本）,可以节约成本的机会 送货：洽谈适合你的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本。 延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，从首次使用产品的时间算起。你始终可以持这种观点：既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计保修期，又有何不可？ 付款条件：只要放宽正常的付款条件，都会带来节约。立即付款则给予折扣，也是一种可行的方式。 让最终客户参与。如果你能与最终用户合作并给予他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会伴你而来。例如，工程师往往只认准一个商标，因为他们不了解其它选择。向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让你采购截然不同的元件。,节约成本,一次性采购。如果你预计所采购产品的价格可能要上涨时，这种做法方可行。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度。与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量。 协商长期合同。长期需要某种产品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制。采取措施预先确定产品的最大需求量以及需求增加的时机。 与其他用户联手。与其他具有同样产品需求的公司联合采购。由一方代表所有用户采购会惠及各方。 对应垄断供应商的策略也应不同于其他供应商。你不能因为你是客户就想要什么就要什么，就得到什么。要多做战略性思考与活动，同时要承认此类供应商对公司的贡献大于一般供应商。因为要开发具备垄断地位的技术，需要很多投资。作为采购人员不能以感情用事，更不能情绪化。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商，才是你应该痛下杀手的对象。,要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场? 要确定资源市场总的水平，根据整个市场水平选择合适的供应商?例如资源市场的生产能力、技术水平、管理水平、可供资源量、质量水平、价格水平、需求状况以及竞争性质等。,资源市场分析的内容 c,三、深入供应商调查,以下情况下需要对供应商深入调查： （1）准备发展成紧密关系的供应商 （2）寻找关键零部件产品的供应商,深入供应商调查，是指对经过初步调查后、准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。 这种考察，是深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节甚至管理部门，对现有的工艺设备、生产技术、管理技术等进行考察，看看能不能满足本企业所采购的产品应当具备的生产工艺条件、质量保证体系和管理规范要求。,对于最高级的深入调查，在具体实施深入调查时，也可以分成三个阶段： 第一阶段：通知供应商生产样品，最好生产一批样品，从其中随机抽样进行检验。 第二阶段：对于生产样品合格的供应商，还要进入供应商生产过程、管理过程进行全面详细考察，检查其生产能力、技术水平、质量保障体系、装卸搬运体系、管理制度等，看看有没有达不到要求的地方。 第三阶段：对于生产工艺、质量保障体系、规章制度等不符合要求的供应商，要协商提出改进措施，限期改进。供应商愿意改进并且限期改进合格者，可以中选企业的供应商。如果供应商不愿意改进，或者愿意改进但限期改进不合格者则落选。深入调查也到此结束。,第三节 供应商的开发,1.供应商开发概述 所谓开发供应商就是要从无到有地寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。,2、开发供应商的步骤,供应商的激励和控制 供应商使用 供应商选择 追踪考核 供应商辅导 价格谈判 深入调查供应商 分析评估 资源市场调查 供应商调查 产品分类,（1）首先将采购物料分类，确定关键的重要的零部件、原材料及其资源市场。 将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分为abc三类，求出关键物资、重点物资，进行重点管理。 按材料成分或性能分类，如：塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等，确定资源市场的类型性质。,（2）供应商调查 搜集厂商资料，根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在510家左右，填写在供应商调查表上；也可以编制供应商调查表，用传真或其他方式交供应商企业自己填写并反馈回来。 （3）资源市场调查 要走访供应商、客户、政府主管部门或经济统计部门，了解资源市场的基本情况。包括供应量、需求量、可供能力、政策、管理规章制度、发展趋势等。,（4）分析评估 成立供应商评估小组，由副总经理任组长，品质主管、技术主管、工程师组成评估小组。 供应商分析：把反馈回来的供应商调查表进行整理核实，如实填写供应商资料卡。将合格厂商分类按顺序统计记录。然后由评估小组进行资料分析比较和综合评估，按abc物料采购金额的大小，根据供应商规模、生产能力等基本指标进行分类，对每个关键物资、重点物资初步确定13家供应商，准备进行深入调查。 资源市场分析：在供应商分析的基础上，结合资源市场调查的有关资料分析资源市场的基本情况，包括资源能力情况、供需平衡情况、竞争情况、管理水平、规范化程度、发展趋势等，并根据资源市场的性质，确定相应的采购策略、产品策略和供应商关系策略。,（5）深入调查供应商 对初步调查分析合格、被选定为被选供应商的13家供应商深入调查，按照供应商深入调查的流程进行。 （6）价格谈判，成功进入试运行 进行价格谈判的指导思想，就是要合理，要“双赢”，自己不要吃亏，也不要让供应商很吃亏，要考虑长远合作。 试运行阶段根据情况可以是三个月至一年不等。,（7）供应商辅导 价格谈好以后的试运行供应商，将与企业建立起一种紧密关系参与试运作。这时企业要积极参与辅导、合作。企业应当根据企业生产的需要，也要根据供应商的可能，共同设计规范相互之间的作业协调关系，制定一定的作业手册和规章制度。并且为使供应商适应企业的需要，要在管理、技术、质量保障等方面进行辅导和协助。,（8）追踪考核 在试运作阶段，要对供应商的物资供应业务进行追踪考核。这种考核主要从以下几个方面进行： 检查产品质量是否合格。可以采用全检或抽检的方式，求出质量合格率。质量合格率用质量合格的次数占总检查次数的比率描述。 交货是否准时。检查供应商交货是否准时，用误时的交货次数占总交货次数的比率来描述。 交货数量是否满足。用物资供应满足程度或缺货程度来描述。 信用度的考核：主要考察在试运作期间，供应商是否认真履行自己承诺的义务，是否对合作事业高度认真负责，在往来账目中，是否不欠账、不拖账。 信用度一般地可以用失信次数与总次数的比率来描述。失信可以包含多种含义，例如没有履行事先的承诺，没有按约定按时交款或还款等等，都是失信。,（9）供应商选择，确定供应商 以上指标每个月考核一次，一个季度或半年综合考核评分一次，各个指标加权评分综合，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。优秀者可以通过试运作，结束考核期，签订正式供需关系合同，成为企业正式的供应商，建立一个比较稳定的供需关系。其他的则不能通过试运作，应当结束考核、终止供需关系。,（10）供应商使用 在业务运作的开始阶段，要加强指导与配合，要对供应商的操作提出明确的要求，有些大的工作原则、守则、规章制度、作业要求等应当以书面条文的形式规定下来，有些甚至可以写到合作协议中去。 起初还要加强评价与考核，不断改进工作和配合关系，直到比较成熟为止。在比较成熟以后，还要不定期地检查和协商，保持业务运行的健康、有序。,（11）供应商的激励和控制 在供应商的整个使用过程中，要加强激励和控制。既要充分鼓励供应商主动积极地搞好物资供应，又要采用各种措施，约束防范供应商的不当行为给企业造成损失。保证与供应商的合作关系和物资供应业务的健康正常进行，确保企业利益不受影响。,第四节 供应商考核,产品质量 交货期 交货量 工作质量 价格 进货费用水平 信用度 配合度,供应商考核主要是指供应商签订正式合同以后正式运作期间供应商整个运作活动的全面考核。这种考核比试运作期间更全面。 1.指标体系,2.权重确定,第五节 供应商选择,供应商选择是供应商管理的目的，是供应商管理中最重要的工作。选择一批好的供应商，不但对于企业的正常生产起着决定作用，而且对企业的发展也非常重要。,（二）供应商选择,选择供应商的条件,企业供应商分类 一个企业的供应商数量可能很多，如果不加区分，就很难实施科学的管理。企业需要对不同的供应商实施不同的关系策略，就必须对供应商进行细分。,按供应商的重要程度分类模块法 伙伴型供应商 重点型供应商 商业型供应商 优先型供应商,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围内都是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更紧密的合作关系，更好地保证jit（准时制）供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。 1982年，有27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150英里。在俄亥俄州生产的汽车零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田成功的原因之一。 在俄亥俄州生产的汽车是本田在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。,按采购物品的价值大小分类8020规则 c 供应商80/20规则分类法的基础是物品采购的80/20规则，其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力也应各有侧重，相应地对于不同物品的供应商也应采取不同的策赂。,按供应商的规模和经营品种分类 按供应商的规模和经营品种进行供应商分类，常以供应商的规模作为纵坐标，经营品种数量作为横坐标进行矩阵分析。一般规模用销售额来考核。 专家级：竞争扩大市场 低产小规模：本地市场 行业领袖：国内和国际市场 量小品种多：财务状况不是很好，可以培养,按与供应商的关系目标分类 短期目标型。这种类型的最主要特征是双方之间的关系为交易关系。 长期目标型。 与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益而对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。 渗透型。 这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的一致性。 联盟型。 联盟型是从供应链角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系。在难度提高的前提下，要求也相应提高。 纵向集成型。 这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。,（二）供应商选择,考核选择,招标选择,供应商选择的方法,考核选择,所谓考核选择，就是在对供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。 初步供应商调查对象的选择非常简单，选择的基本依据就是其产品的品种规格、质量价格水平、生产能力、地理位置、运输条件等。 深入供应商调查对象的选择 初步试运行阶段考核正式运作期,招标选择,招标选择是采购企业采用招标的方式，吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优供应商的方法。 一是要准备一份合适的招标书；包括目标任务，完成任务的要求。 二是要建立一个合适的评标小组和评标规则； 三是要组织好整个招标投标活动。,四、供应商的使用、激励与控制,（一）供应商使用 （二）供应商激励与控制,供应商使用,进入供应商使用的第一个工作，就是要签订一份与供应商的正式合同 在供应商使用的初期，采购企业的采购部门，应当和供应商协调，建立起供应商运作的机制，相互在业务衔接、作业规范等方面建立起一个合作框架。 采购企业在供应商使用管理上，应当摈弃“唯我”主义，建立“共赢”思想。,（二）供应商激励与控制,对供应商的激励与控制应当注意以下一些方面的工作 1.逐渐建立起一种稳定可靠的关系：合同时间 2.有意识地引入竞争机制：ab角制 abc角制 3.与供应商建立相互信任的关系：免检 4.建立相应的监督控制措施：加强成品检验和进货检验；对供应商进行辅导,思考与讨论题,选择供应商还有哪些好的方法？,第六章 采购数量与时机,品项需求,库存,决策,品质规范,采 购 时 机,折 扣,采 购 数 量,采购需求分析,第一节 库存控制概述 一、企业的各个环节都是一个物资进销存系统 企业可以分为两大类：生产企业和流通企业，它们都是物资进销存系统。 仓库：任何一个仓库就是一个进销存系统。 销售： 销售环节也是一个进销存系统 车间：生产车间、甚至每一道工序也都是一个进出存系统。,二、储存的分类 按储存状态分类 仓库储存： 指存储在正规的仓库中的储存，储存数量较大、存储时间较长。占用资金。 临时堆放： 按储存性质分类 安全储备 中转储备 周转储备,三、周转库存系统需要进行库存控制 周转储备区别于安全储备和中转储备的一个显著的特点：周转储备要进行库存量的控制，而安全储备和中转储备则不需要进行库存量控制。,四、库存过程概述 订货过程： 进货过程： 保管过程 销售过程(或供应过程),五、库存费用 订货费：订货过程中发生的全部费用 保管费：保管过程中发生的费用 缺货费 补货费 进货费与购买费：进货过程中发生的包装、装卸、运输、中转等费用。购买费是购买单价。固定成本。 订货费、保管费、缺货费、补货费都与订货批量 有关，进货费和购买费与购买数量有关。,六、库存控制原理和方法 1、库存控制原理 能影响库存量大小的只有订货、进货过程和销售供应过程。订货、进货过程使库存量增加，销售供应过程使库存量减少。 要进行库存控制。既可以控制订货、进货过程，也可以控制销售出库过程，都能达到库存控制的目的。 通过销售过程控制库存，适用于紧缺物资 通过订货进货过程控制库存，是在保证用户需求的情况下，通过控制订货进货的批量和频次来达到控制库存的目的。适用于供大于求的物资市场,2、采购订货策略 采购订货策略的基本内容包括三个方面： 什么时候订货?即订货时机。 订多少?即订货量。 如何实施?即订货操作方法。 一个采购订货策略既是一个采购策略，也是一个库存控制策略。,如何制订一个采购订货策略 这种采购订货策略制订的原理，就是要针对各种具体的经营模式，考虑各种具体情况和约束条件，求出使得经营总费用最省的订货参数方案。 制定采购订货策略，主要考虑以下因素： 需求者的需求类型 经营者的经营方式 选用合适的控制方法,需求类型： c 需求性质：确定型和随机型 需求类别：独立需求和相关需求 随机型需求分布：正态分布和其他分布 经营者的经营方式： 不允许缺货 可以缺货：不欠账供应 实行补货：欠账供应 到货方式： 瞬时到货 持时到货 独立需求物资的订货点技术 定量订货法和定期订货法,二、订货点采购概述,订货点采购与库存控制 订货点采购的原理 就是在库存运行中，设定一些订货控制点，进行有控制的订货进货，使得仓库的库存量能在最好地满足用户需求的条件下实现库存量最小化 所谓订货点，就是仓库必须发出订货的警戒点 控制订货，就是控制订货参数：最主要的订货参数有两个一是订货时机，二是订货数量,订货点技术的特点,不能确切知道客户未来的需求，以预测出的客户未来需求为依据，制定订货策略，筹集物资资源。 为预防偶然因素和随机因素，设定了一定的安全库存，整个订货点技术所设置的库存都是比较高的。,订货点技术的优点： 至今能够应用于独立需求物资进行资源配置的唯一方法，主要适用于未来需求不确定的情况。 在应用于未来需求不确定的独立需求物资的情况时，可以做到最经济有效的配置资源。既可以按一定的客户需求满意水平来满足客户需要，又能保证供应者的总费用最低。 订货点技术操作简单，运行成本低。 订货点技术特别适合于客户未来需求量连续且均匀稳定的情况。,订货点技术的不足之处 使库存量太高，库存费用太大，库存浪费的风险也大，这主要是由于需求的不确定性或不均匀性造成的。 不适用于相关需求。,第七章 采购价格分析和成本管理,1、价格分析 将供货商所提供的报价与合理的基准做比较检验，而不检验及评估个别成本架构及利润构成要素。 1、一般标准产品及简单制程产品的采购作业 2、方法简单 3、采购人员需要较少的训练 4、不需深入了解成本构成要素,价格分析的11种方法 实绩法参考过去的实际购价，算出欲购底价的方法。 目标价格从产品的卖价逆算采购品所须有的目标单价。 横向比较法选出和对象品类似或共同的采购品，调查影响成本的参数（成本变动要因），将参数别做横的比较，算出大概希望以何价格购入。 应用经验法依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。 估价比较法比较两家以上的估价，参考具有利条件那一家的估价，算出欲购单价。,市场价格法采购原材料、市场规格品时，参考报纸上的价格版或其它资料，研究算出欲购价格。 制造商价格法参考制造商独自设定提出的规格品价格，