沃尔玛超市物流体系的调查与分析.ppt

沃尔玛超市物流体系的调查与分析,目录,总结,沃尔玛的配送体系,研究背景,一、研究背景,随着科学技术、信息产业以及交通运输业的发展，物流作为一个新兴名词出现在人们的生活中，物流业这一新兴产业逐渐形成。当前世界上很多发达国家的物流业已经逐步发展壮大，为经济社会的发展带来利润的同时，极大的方便了人们的日常生活。相对于发达国家的物流产业而言，中国的物流产业尚处于起步发展阶段，总体呈现市场潜力大、发展迅速，呈地域性集中分布的特点。,物流业的发展现状,中国物流业的具体特点,（1）企业物流仍然是全社会物流活动的重点，专业化物流服务需求已初见端倪近年来，随着买方市场的形成，企业对物流领域中存在的“第三利润源”开始有了深刻的认识。优化企业内部物流管理，降低物流成本成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。这说明，我国物流活动的发展水平还比较低，加强企业内部物流管理活动仍然是全社会物流活动的重点。 （2）专业化物流企业开始涌现，多样化物流服务有一定程度的发展近年来，我国经济中出现的许多物流企业，主要由三部分组成： 一是国际物流企业。这些国际物流公司一方面为其原有的客户跨国公司进入中国市场提供延伸物流服务；另一方面，针对中国市场正在生成的专业化物流服务需求提供服务。 二是由传统运输、储运及批发贸易企业转变形成的物流企业。它们依托原有的物流业务基础和在客户、设施、经营网络等方面的优势，通过不断拓展和延伸物流服务，逐步向现代物流企业转化。 三是新兴的专业化物流企业。这些企业依靠先进的经营理念、多样化的服务手段、科学的管理模式在竞争中赢得了市场地位，成为我国物流产业发展中一个不容忽视的力量。,对沃尔玛物流体系的研究原因,上述国内国际物流的发展现状表明物流业是当今企业发展的契机，企业物流的发展成为关乎企业命运的战略需要。尤其对于跨国企业来说，拥有良好的企业物流，对于他们来说，是非常重要的。 因此，在连锁超市中，物流对连锁超市发展的重要地位也日益凸现。而我国的连锁超市的物流发展才刚刚起步,有非常广阔的发展空间,做好连锁超市物流环节的建设,从而使之能够适应全球商业的大环境,这才是国内超市快速发展与国外连锁业巨头相抗衡的根本途径。 沃尔玛超市是全球最有影响力的连锁超市，理所当然，在中国连锁超市中，沃尔玛的影响力也是众所周知的。因此，研究中国连锁超市的物流体系，沃尔玛超市当为首选。,沃尔玛中国概况,沃尔玛中国概况：沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。,二、具体调查与分析,沃尔玛采用“无缝”供应链，也就是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。 在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。,沃尔玛的供应链,沃尔玛的供应链管理,1，顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。 零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。“让顾客满意”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。,只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。 2，供应商和合作伙伴管理 供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。,沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。 3，物流配送系统管理 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。 沃尔玛采用了集中配送方式。通过使用激光扫描，电脑追踪，装、卸货月台等手段，配送中心实现了完全自动化。 沃尔玛的自动补货系统采用条形码(upc)技术，射频数据通讯(rfdc)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。,4，供应链交互信息管理 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。 80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(edl)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。,沃尔玛的配送体系,沃尔玛配送的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架不同位置存放。商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需商品的存放位置查出，并打出印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。各种各样的商品从四面八方汇集到一起，就像是一条商品的“河流”，经传感器对标签进行识别后，自动分送到不同商店的汽车装卸口。,沃尔玛的配送体系由3部分构成： 1，高效的配送中心。物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分拣工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设备，85%的商品都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。 沃尔玛的最早创始人山姆沃尔顿，是在1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心 一直到1970年才成立。现在沃尔玛的配送中心已经有了超过30年的历史，第一配送中心是 供货给4 个州32个商场。,沃尔玛的配送体系,2007年世界零售巨头沃尔玛公司在中国的第2家物流配送中心，在天津完工并正式投入使用。这家配送中心将涵盖沃尔玛在长江以北的整个华北市场。 沃尔玛（中国）投资有限公司天津配送中心于2003年落户天津市北辰区。这是这家公司在长江以北地区的唯一一家配送中心。随着沃尔玛公司业务的不断发展，2006年公司决定对天津配送中心进行重新规划，建设二期工程。新开业的配送中心营业面积44万平方米，有74个出货门，日处理能力高达33万箱，是原配送中心的4倍，最高可支持90家沃尔玛店面的货物配送。 2，快速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其配送体系的另一个无可比拟的优势。沃尔玛可以保证货品从仓库送到任何一家商店的时间不超过48小时。,沃尔玛的配送体系,相对于其他同行业商店平均两周补货一次的做法，沃尔玛可以保证分店货架平均一周补货两次。每一个商店都有这样的补货系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。 通过迅速的信息传递与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物。使各分店即使只维持极少库存也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。 3，先进完善的通信网络。1983年，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的卫星通信系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况送给其5000多家供应商。沃尔玛采用了电子数据交换(edi)技术，对所有产品制定统一的代码即upc代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。,沃尔玛的配送体系,沃尔玛商场计算机与总部相连，通过卫星通信系统，可以随时查货、点货。沃尔玛商场设有专门负责排货的部门，沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通信网络系统使沃尔玛的配送系统更加完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时之内便可完成“填写订单各分店汇总送出订单”的整个流程，大大提高了物流信息的高效性和准确性。,沃尔玛的配送体系,沃尔玛的配送体系,沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是上面这样的配送中心，也称作“干货”配送中心。该公司目前这种形式的配送中心数量最多。第二种是食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心。这种业态批零结合，有1/3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合作期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心。它接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。,沃尔玛仓储,流通库存保证沃尔玛实现天天平价 沃尔玛是世界上工人的最大的零售公司。这家有40年历史的企业在全球拥有4457个仓库、三万个供应商，每年的销售额都超过2170亿美元。目前，沃尔玛全美国有70个物流配送中心，每个配送中心面积一般在10万平方米左右，这些配送中心可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱，每月自理的货物金额大约在5000万美元，全部作业实现自动化。该公司在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金，如投资4亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现全球互联网，建立了当今世界公认的最先进的配送中心和自动化作业仓库，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实现“天天平价”提供了可靠的后勤保证。先进的配送中心和自动化作业仓库，可以保证在全球的沃尔玛门店不会发生缺货情况。 正是这4457个仓库，保证了全球的沃尔玛门店货物不短缺,仓储管理,功能介绍 通过零库存方式来管理配送中心商品，实现商品的收、配、退管理； 身份鉴别威胁 采用货位管理支持先进先出批次管理，采用配取商品线路最优算法； 支持配送中心保留库存方式及货到立即配送方式； 支持商品包装拆零方式，可对大卖场、超市、便利店配送； 支持配送中心订货、自动补货以及对门店的主动配货； 支持作为第三方物流与各类mis系统接口（订货，收货，库存）； 支持作为第三方物流而进行的财务费用统计； 支持对自营商品的生产包装及核算； 支持无线盘点或有线盘点设备对接； 支持led货架标签管理； 支持根据商品分类及仓库货位使用情况而建议货位；,超市仓位的管理,在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率： 1、保持合理的库存。前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。 2、合理利用现有的空间和仓储能力。 根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。 还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（可以提问是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。,超市仓位的管理,3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。 4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。 一个好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可以为企业节约大量的费用。,仓储总结,仓储是企业物料配送的一个重要环节，其人员和设备配置以及管理效率在很大程序上影响着整个供应链的操作成本。在提高服务水平，降低库存，节约时间，成本最小化的压力下，仓储管理显然是越来越重要了。在实际操作中，仓储管理与市场和产品的稳定性，物料类型，仓储设备的类型和数量，仓库的规模和数量，信息管理水平和单元负载的选择都有着重要关联。因此，要进行有效的仓储管理，必须选择适当的负载单元，充分利用仓库和仓储设备，最大程度减少操作环节，完善信息管理系统以及保证良好的操作环境和安全等等。只有这样，才能很好地发挥仓储管理有供应链中的作用。,沃尔玛物流体系成功的根源,通过我们的调查，我们了解到：20世纪年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快递反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从pos得到其供应的商品流动动态状况，如不同商店及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛的产销计划。这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。 这样一个强大的信息系统对沃尔玛公司的高速发展，起了如虎添翼的重要作用。沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况，可以说科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的后勤保障。,沃尔玛物流体系成功的根源,沃尔玛拥有高效的供应链和库存管理，所有这些都需要信息的正常流转。基于一些事件的潜在影响，如“9.11”事件，沃尔玛也采用了一些与众不同的业务连续计划。事实上“9.11”事件之前，沃尔玛已经投入许多资金、资源和时间在安全、隐私和类似的领域。而在事件发生后，沃尔玛投向信息安全的经费，已经与研发和其他战略性投资分开。沃尔玛会花费80%的精力在安全的预防上，他们认为需求是创新之母，而安全是顾客的基本需求。 沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统。由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美，其高效率的物流过程具有以下几个环,沃尔玛物流体系成功的根源,节：首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单供应商将商品统一地送到配送中心配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买商店通过电脑系统要求补货，如此不断地循环。 沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换系统，并实施围绕分销中心扩张的战略。这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈给顾客，带来了公司与顾客的双赢局面，在物流业中实属成功之例。,三、总结,尽管中国沃尔玛物流配送存在不足，但是沃尔玛物流治理以及其强大的物流配送体系，仍然是最值得业界尊敬与学习的。就当今各行各业的企业治理难度而论，百货零售连锁企业的治理难度系数当数最高。象沃尔玛如此重量级的百货零售连锁企业经营着上万种商品，分店遍及世界各地，雇拥着世界各地上百万员工，其治理的跨度、幅度与繁杂程度等都是可想而知的。而在零售企业的所有治理系统中，物流配送系统又是繁杂程度最高的，同样是中国大陆大多数零售企业面临的最难以逾越的障碍，也是包括沃尔玛、家乐福、好又多等零售企业在中国大陆快速发展面临的重大挑战。专家、学者及业内人士总是将沃尔玛在中国业务开展的不理想归究于过于美式化的治理、过于僵化的统一采购与统一配送以及本土化程度的不足等诸如此类的分析。不是没有道理，都有点道理，但并没有道出沃尔玛中国公司所面临的问题要害点之所在。沃尔玛先进的物流配送系统在北美大陆可以实现七天配送，而到中国大陆之后，不要说七天，就是三十天也未必能够实现。也就是说，强大沃尔玛最具竞争力的物流配送系统来到中,国大陆后就水土不服了，其强大的竞争优势就没办法充分发挥出来，反而成为阻碍及其它对手讥讽的软肋。沃尔玛来到中国，按高标准、严要求的物流配送系统来对待中国的业务，这本身没有什么问题，反而应该是国内同行的期待。是什么制约了沃尔玛强大物流配送系统的发挥？ 难点之一：物流行业发展的滞后中国经济的快速发展与工业化革命也就三十年左右的时间，这与美国近二百年的工业化进程是不可比拟的。而中国物流业的真正兴起更是近十年左右的时间，就是物流业界之内对物流的理解大部分仍停留在物流概念的阶段，所谓的第三方物流企业所做的还是最初的运输企业要做的运输业务，此远非物流行业之外的人士从媒体宣传上所热捧的什么朝阳行业、潜力极大以及前景广阔之类的溢美之词，中国目前的物流行业还根本上没有发展到那样的高度。就中国目前所处的工业化与信息化并行的阶段而言，中国的工业化与信息化发展的进程都非常的短，而相较于现代化物流业所要求的高标准的、现代化交通、的硬件设施与高度信息化的标准相去甚远。,就公路干线运输而言，也就是异地仓到仓之间的运输，一般的货运部就可以完成，而大型连锁商超的物流配送不仅是干线运输，还包括了现代化仓储、同城配送、先进的it信息系统，加上其数万种商品的分类治理等内容，这完全不是一般的物流公司所能完成的业务了。沃尔玛来到中国，假如要找一家与之相匹配的第三方物流合作伙伴做其物流配送业务，至少目前还没有能达到沃尔玛标准要求的第三方物流企业。就是沃尔玛不这样想，在目前的中国大陆找一家软硬件基本上能满足其基本需求的第三方物流企业还真是大海里捞针一样的难。八十年代宝洁公司来到中国时，那时更谈不上物流，就是找一家有点服务意识的运输公司都难。宝洁公司为保证其快速消费品的市场配送，就新手扶持了一个物流公司，亲手教其物流业务，最后也成就了后来的中国物流百强广东宝供物流集团。沃尔玛身处的目前中国物流环境要比二十多年前的强百倍，但大型跨国零售企业复杂和规范的物流配送标准与要求，仍是中国目