定岗与岗位设计.ppt

功 力 世界500强企业的人力资源实践,主讲：*, 系统的人力资源管理模型,定岗定编定员的内涵 定岗（岗位设计）的程序与方法 定编与定员,定岗与岗位设计 * 人力资源系统培训教材之二 *,主讲：*, 案例分享：公司进行了大的调整？,红石公司针对过去一年的经营情况，今年打算做这些事情：为了适应市场，企业将着重推进制造水平和技术工艺，并要重点推进全员培训；为了得到制定国内产品标准的话语权，将大力加强研发力量；为了专注于公司重点，决定将后勤（食堂、清洁、公司绿化）、物流等工作外包 很明显，公司为了发展将要采取大的动作。作为人力资源管理者，你将如何根据公司战略设计岗位，并作好岗位编制和安排员工工作呢？,1、三定“定岗定编定员”的逻辑顺序,2004年，联想“斜着切”裁员600人， 联想不是我的家 同年12月，以12.5亿美元整体并购ibm的pc业务，ibm公司也面临着岗位重新设计和员工安排的问题。这些案例只是说明，岗位的增加与减少、人员编制的多少、哪些人员需要调整，完全取决于企业战略发展的需要。,2、“三定”管理的概念,3、岗位设计要考虑的因素,岗位设计要考虑组织战略发展的需要 岗位设计要考虑如何提高各项工作的 有效性（效果与效率） 岗位设计要考虑如何满足员工与工作 有关的需求,因事设岗&因人设岗?(你月多大能耐，给你多在舞台), 岗位设计的程序,项目组长：老总 支持和推动工作的开展 执行组长：管理部或人力部的头 负责并执行本小组的工作计划；督导 指导项目小组组员工作 组员若干：各部门主管 了解对现有岗位产生的各种因素 了解各部门的功能 了解完成各部门职能的各项需求,经理人的沟通 请内外部专家 讲此次工作的意义 重要性 背景 相关方法的培训,组织分析法 关键事件法 流程优化法 标杆对照法,吃不同的食物要用不同的工具，才会体现效果,设计方法一：组织分析法（从上到下分析、解剖，类似于“剥洋葱”）,需要条件：适合一个大型的传统组织，必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，企业具有明确的经营目标，并有长远的打算去实现这个目标！,说明：针对多项业务的企业集团，以上问题的思考请你按顺序进行，最后一个问题才真正涉及到岗位的设计； 针对只从事一项业务的公司，实际上从第5个问题回答就可以了,实质性的操作步骤,第一步，理清集团总部与分支机构的管理模式,第二步，理清业务单元（事业部）各部门的目的与职能,案例探讨：小组根据公司今年的战略使命，确定部门的关键 职能，并考虑相关的关键岗位设置,第三步，理清各部门间的决策流程和汇报关系,第四步，部门内部对职责、任务再进行细化分类、分解,设计方法二：关键事件法（也称关键使命法）,需要条件：管理者需要较深的专业知识，对各部门的关键岗位要有判断力，对公司战略和各部门有深入了解 考虑问题：本部门的关键职能是什么？ 完成本部门职能需要怎样的关键骨干岗位？ 这些职位的绩效将怎样做出评估？ 解释说明：对于组织中的岗位来说，只要是需要的就都是重要的，就像十个手指一样不能缺掉一个手指，但是“十个手指有长短”，经理人们要清晰地认清哪些职位对于企业是不可或缺的，根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位,案例说明：某银行市场部门关键职责,设计方法三：流程优化法,需要条件：经理人与参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见；同时，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。 考虑问题：公司的战略要求是什么，低成本运营、高效率还是加强风险管理，或者是客户亲密度、与众不同等？ 完成这些工作现在的过程是怎样的？ 为什么需要这个过程？ 没有这个过程为怎么样？ 增加一个环节和减少一个环节，会导致工作出现什么改变？ 解释说明：对于组织来说，流程当然是越少越好，这代表着可以高效率地运作，但是少到经营出问题出风险也是不可原谅的，因此流程运作中的“度”要根据企业的需要来设计,案例说明：某公司的工艺指令下达流程比较,设计方法四：标杆企业对照法,“标杆企业对照法就是以行业龙头为参照物来审视自己的问题，不仅在岗位设计时可以运用，在其他诸多管理方面都可以运用（要区别于人与人之间的对比，“人比人气死人”）。 需要条件：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解， 否则参考意义有限 考虑问题：先进的同类企业岗位是怎样设计的？ 为什么要设置这些岗位呢？ 我们公司现在是怎样的？ 是否需要做出改进？ 解释说明：对于在行业中不是最好的企业来说，此方法简单易行，可以由企业自