1.分包管理制度(征求意见稿).doc

上海建工二建集团有限公司分包管理制度（征求意见稿）第一章 总 则第一条 为加强上海建工二建集团有限公司（以下简称“二建集团”）工程施工分包管理，规范分包商的评价、选择、履约过程控制和业绩评价的流程和行为，明确各方职责，确保分包工程的质量和施工安全符合规定要求，特制定本制度。第二条 本制度适用于二建集团所属各工程公司/分公司（以下简称“基层单位”）、工程项目部在施工生产中对分包商的管理与控制。第三条 定义1、专业分包 专业分包是指总承包方将其承包工程中的某些需用专业施工工艺的分部分项工程，或者需要使用大型或特种机械设备完成的作业任务分包给具有规定专业资质的分包商施工的活动。 2、劳务分包 劳务分包是指总承包方将其承包工程中的劳务其他分包给具有规定资质的劳务分包商完成的活动。3、业主指定分包业主指定分包是指总承包方根据总承包合同或同等法律效力的文件中关于“业主选择分包商权利”的相关条款，由总承包方作为分包合同甲方，将部分分部分项工程分包给具有规定资质的、并由业主指定的分包商的活动。4、其他分包其他分包是指总承包方将其承包工程的主要劳务作业任务分包给具备合格具有规定资质的分包商，并负责向其供应主要原材料、主要施工设备的同时与分包商约定，其可以依据总包方本单位的各项管理制度、细则，参与项目施工项目管理活动，双方共同努力实现总承包合同目标的活动。第四条 管理职责工程施工分包管理由工程管理部归口。合约预算部、审计监察部、技术质量部、安全管理部、资产财务部、党建工作部(保卫管理)参与管理，基层单位、工程项目部组织实施。1、工程管理部工程管理部是分包管理的主管部门，负责分包管理制度的制定；项目发包方式的核准；竞标询价评定结果的核准；分包商资质资格审核、合格分包商名录的维护和管理；分包商退出机制及分包商业绩评价；分包商资质后期跟踪等方面的管理工作，并指导、检查、监督基层单位、工程项目部对分包商劳务用工、进度计划管理、材料设备管理等方面的履约过程控制和管理。2、合约预算部参与工程分包竞标询价、分包商退出等方面的管理工作；负责指导、检查各基层单位、工程项目部对分包合同履约、分包工程结算等方面的控制和管理；负责指导、协调各基层单位、工程项目部的分包法律事务。3、审计监察部实施对分包管理的相关监督工作，定期或不定期开展监察和审计，对发现的问题督促整改。4、技术质量部指导、检查各基层单位、工程项目部对分包工程施工质量的控制和管理；负责审核、评审项目施工组织设计、施工方案等技术管理工作。5、安全管理部指导、检查各基层单位、工程项目部对分包工程安全文明施工的控制和管理，协调处理分包商发生的安全事故。6、资产财务部指导、检查各基层单位、工程项目部对分包工程资金支付的控制和管理，检查、监督分包工程款支付行为。7、党建工作部（保卫管理）指导、检查各基层单位、工程项目部对分包工程治安及防火消防的控制和管理。8、各基层单位（1）基层单位施工科是基层单位分包管理的主管部门，负责贯彻落实二建集团分包管理制度的各项管理规定、项目发包方式的策划与审批、分包商资质资格的审核、工程分包竞标询价管理，分包商退出管理、分包商业绩评价等方面的管理工作，并指导、检查、监督工程项目部对分包商劳务用工、进度计划管理、材料设备管理等方面的履约过程控制和管理；（2）基层单位其他管理部门对应二建集团分包管理相关职能部门的职责，并根据各职能部门的管理制度和管理要求，负责指导、检查、监督工程项目部对分包商各方面履约过程的控制和管理。9、工程项目部负责贯彻执行二建集团分包管理制度的各项管理规定，提出拟采用的项目发包方式、推荐和评价审核合格的分包商、招标文件的编制、分包商业绩评价等方面的管理工作，并根据二建集团各项管理制度和要求对分包商履约过程进行全方位的控制和管理；第二章 项目发包方式的确定第五条 二建集团在工程项目发包的方式上可以分为：1、清包清包，包括纯劳务分包以及包工包辅料和小型机具的分包。2、分建分建，包括其他分包（自主分包和合作分包）、土建工程实物量综合单价分包、专业分包、业主指定分包等。第六条 管理要求1、项目中标后，基层单位、工程项目部就拟发包工程的发包方式进行策划，由工程项目部按照项目施工生产、经营需要，并结合拟分包工程特点，提出拟采用的发包方式。2、项目发包方式的审批，按工程规模予以分级，并按以下流程进行：（1）由工程项目部按规定填写工程项目发包方式审批表（见附件一），审批表中各类信息齐全后，报基层单位相关部门审核，由总经理审批；（2）对总建筑面积小于10万平方米，且单个合同额小于3亿的项目，经基层单位总经理审批同意后，由相关基层单位报工程管理部（分包管理）备案，并由工程管理部抄送至合约预算部备案；（3）对总建筑面积10万或单个合同额3亿的项目，经基层单位总经理审批同意后，由基层单位填写工程项目发包方式核准表（见附件二）报二建集团核准，经二建集团分管领导核准通过后实施。3、二建集团有权在必要时采用书面通知的方式，要求对项目的发包方式进行核准。第三章 分包商选择第七条 分包商的选择1、竞标分包商的选择（1）竞标分包商应在合格分包商名录中选择；（2）同等条件下优先选取长期合作、信用可靠、业绩良好的单位；（3）因工程施工生产的特殊需要，需在合格分包商名录外选择的，须对其进行资质能力评价，评价合格并经审批通过、录入合格分包商名录后方可选择；（4）资质能力评价要求及方法、合格分包商的管理等相关内容详见合格分包商管理细则2、中标分包商的选择中标分包商的选择采用竞标询价的方式来确定。竞标询价管理工作按工程分包竞标询价工作细则执行。3、业主指定分包商（1）业主指定的分包商须具有与施工内容相对应的资质资格；（2）非合格分包商名录内的分包商须经资质能力评价，评价合格并经审批通过、录入合格分包商名录后方可使用；（3）资质能力评价要求及方法、合格分包商的管理等相关内容详见合格分包商管理细则第八条 分包商选择的审批1、竞标分包商选择的审批选择竞标分包商时，由工程项目部填写竞标单位资质资格预审表（见附件三），报基层单位主管部门审批，经基层单位总经理审批同意后方可进行后续竞标询价工作。2、中标分包商选择的审批按工程分包竞标询价工作细则执行。3、业主指定分包商的审批由工程项目部将业主签发的书面指令或中标通知书报送至基层单位主管部门后，进入分包合同的洽谈、签订流程。第九条 分包合同的审批与签订分包合同的审批和签订按合同管理制度执行。第四章 分包履约管理第十条 分包合同交底分包合同签订后，由项目经理实施对工程项目部主要管理人员就分包合同内容进行交底，交底内容主要包括承包范围、内容、质量、进度、安全、文明施工要求、施工现场准入管理、支付等内容，以及考核奖罚措施等。第十一条 进度计划管理1、分包商应根据工程项目的总进度计划要求，编制其所承包的分包工程的进度计划和施工作业进度计划（包括季、月、旬、周作业计划），在工序的安排上服从施工总进度计划的要求和规定，明确月度、季度、年度关键节点工期，加强计划检查与控制，确保分包合同工期实现。2、分包商编制的进度计划必须报工程项目部审批，经批准后作为分包合同的附件。3、工程项目部应加强对分包商的监管工作，督促分包商严格履行分包合同中总工期和节点工期的约定。4、工程项目部应指定专人严格按照该进度计划对分包商进行月度、季度、年度，或重要进度节点考核。若分包商延误工期，二建集团应追究分包商工期延误的违约责任，在验工计价款中扣除工期违约金，并要求分包商赔偿由此给二建集团造成的实际损失。第十二条 安全文明施工管理1、有关部门或基层单位在签订分包合同时，必须同时签订安全协议。安全协议应作为分包合同的附件。2、工程项目部应在分包商进场前对其进行安全文明施工总交底，并形成交底书面记录。3、工程项目部应组织分包商认真学习国家、行业、地方和企业的安全文明施工法律、法规、制度和操作规程，落实分包商的安全文明施工监督检查和指导的责任。4、工程项目部应按照二建集团的安全生产规章制度要求，把分包商的安全生产管理纳入项目管理范畴，审核分包商的安全文明施工方案，督促分包商规范使用存在重大危险源的施工设施，协调解决分包商在安全生产管理工作中存在的困难和问题；督促分包商及时、合理地配置安全文明施工设施和职业防护用品。5、工程项目部对特殊作业、危险作业的分包工程应督促分包商编制安全专项方案，并在施工时派员监督。对分包商安全文明施工检查和考核要坚持“三个结合”，即：全覆盖的巡检与专项核检结合、检查和点评结合、整改与复查结合；坚持检查活动规范、常态。6、工程项目部必须坚持查处问题认真严肃；坚持整改隐患措施坚决有效；每周组织召开安全生产例会，通报分包工程安全工作的有关事项，分析原因、指出隐患和后果，提出整改要求；督促分包商为其员工办理社会保险和意外伤害保险；根据施工平面图（室外场地、楼层）制定各分包商文明施工责任包干区，并由其签字确认。7、分包商须贯彻执行国家、地方和行业有关安全生产的法律、法规、行业规范标准，确保实现总承包合同和分包合同约定的安全文明施工目标；按照安全文明施工总交底的内容，对现场施工作业人员进行安全知识教育和操作规程培训，要求现场施工作业人员严格遵守总承包商的安全生产规章制度；投入充足的资金按照国家规定配备必要的安全文明施工设施和为现场施工作业人员配备职业防护用品；对所承包的分包工程编制安全施工措施，经审查合格后方可执行；按照建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法的规定配备具有相应资格的专职安全管理人员且持证上岗；对文明施工责任包干区域内所用的各种材料、施工设备进行布置，保证安全文明施工、卫生、消防设施齐全有效。第十三条 质量管理1、工程项目部必须监督分包商全面履行质量管理方面职责，确保做到：（1）分包商必须严格按照国家和当地现行的工程质量规范、标准组织施工，确保分包工程质量达到总承包合同和分包合同约定的质量标准，实现质量创优目标。（2）分包商应建立符合二建集团要求的质量管理体系，在分包工程开工前，及时按照分包合同要求向项目部提交书面形式质量保证计划书，经审批通过后负责实施。（3）分包商在实施每道工序施工时，应按照相关技术标准及要求，先组织自检，在自检合格的基础上，报总承包商复检，复检不合格不准进入下道工序施工。同时应严格执行每道工序施工质量的自检、互检、交接检制度，并贯穿于分包工程施工的全过程。 （4）分包商必须根据分包工程的规模、施工技术难度配备具有相应资格和数量的专职质量管理人员且持证上岗，负责施工过程的质量检查、控制工作。2、工程项目部必须按照规范、标准和设计要求，对分包商采购进入现场的材料、构配件、设备、半成品在使用前采取抽样检查或全数检查等形式进行检查；严禁分包商将未经检验和试验或检验和试验不合格的材料、构配件、设备、半成品等投入使用和安装。3、工程项目部应建立质量检查和讲评制度，每周进行质量检查，每月进行总结讲评，对施工中存在的质量问题或隐患，要求分包商限期整改或处理直至合格为止。4、工程项目部应要求分包商实施分包工程“样板引路”，并制定“样板引路”施工方案和质量标准，待样板项目完成后经分包商自检合格由项目部按照规定组织验收，及时总结经验，积极推广，认真实施。第十四条 材料、设备管理1、工程项目部必须要求分包商在采购材料、设备时，遵守建工集团和二建集团材料、设备采购制度，并对采购的材料、设备向工程项目部进行申报。2、工程项目部必须要求分包商，对其采购的材料、设备提供相应的生产厂家材质证明书和检验合格证，并在使用前按照规定进行抽样检验；工程项目部对上述事项进行书面确认后，分包商采购的材料、设备方可用于分包工程。3、工程项目部必须要求分包商在领用总承包提供的材料、设备时，严格执行限额领料制度。分包商领料人员必须相对固定并且有分包商的书面授权，完工后所余材料、设备按照退库标准回收。第十五条 技术管理1、工程项目部必须要求分包商严格按照分包合同约定的承包范围内的工程质量、工期、安全、文明施工、环境保护等要求，编制详细、完善的施工组织设计报二建集团技术质量部审批，审批通过后按照批准的施工组织设计组织施工。2、工程项目部必须要求分包商配置满足工程技术要求的专职技术人员，并加强施工过程技术质量管理工作的监督检查。3、工程项目部必须要求分包商严格按照进度计划，完成施工图纸深化并交工程项目部备案，根据深化图纸的要求做好材料取样送审工作。4、工程项目部必须要求分包商编制样板引路项目的技术标准、工艺规范，样板项目完成后形成技术总结。5、分包商在承包范围内与其他分包商共同完成同一施工作业面前，工程项目部应编制施工界面的节点详图，明确责任单位和施工程序，并在总承包的协调下做好图纸会签以及会签后图纸的管理工作。6、工程项目部应指导、监督、检查分包商做好工程档案资料的汇总整理工作，要根据工程节点要求，并编制完成工程档案。7、工程项目部应指导分包商对分包工程技术难点制定专项方案，必要时组织专家论证，贯彻执行新技术、新材料的运用。第十六条 结算管理1、工程项目部应督促分包商在完成分包合同全部工作内容，经验收达到合同约定的质量标准后，依据合同约定的结算时间，将分包工程的结算书上报工程项目部，工程项目部应及时与分包商做好分包工程竣工结算工作。2、工程项目部分包合同结算主管人员由项目经理、项目经济师或项目合约预算人员、项目生产经理、施工员、材料员、安全员、质量员等组成，负责办理分包工程的月度或节点结算及竣工结算；二建集团分包合同结算审核职能机构由工程管理部、合约预算部、资产财务部以及基层单位主管人员组成，负责审核工程项目部上报的分包工程的月度或节点结算及竣工结算。3、工程项目部必须严格按照分包合同相关约定与分包商进行分包工程价款结算，无分包合同不得办理结算。结算重点审核合同工程量计算规则、价款的确定与调整原则、工作界面划分、违约责任、设计变更、现场签证的补充协议或认价单等。4、工程项目部应按照分包商实际完成工程（作业）量进行结算，并控制在总承包合同结算量以内；严禁发生分包工程结算的计量与计价高于总承包合同结算收入的计量与计价的情况。5、分包商提交的分包工程的设计变更、工程签证等分包合同外的费用原则上于业主书面确认后予以结算，上述费用应控制在业主确认的价格以内；分包工程的变更、签证必须至少经项目生产经理、项目商务经理或项目合约预算人员、项目经理三人确认签字，才能作为结算依据。6、同一分包工程由多家分包商共同完成，应同时对多家分包商上报的结算进行审核，避免出现重复结算的情况。7、工程项目部按月或按分包工程进度节点依据工程形象进度办理的过程结算仅作为分包工程进度款支付依据，不作为分包工程竣工结算依据。8、分包工程价款最终确定前，必须由二建集团相关各部门对分包工程结算进行审核会签，各部门提出审核意见，最终核定包括罚款、违约金、工料超耗等在内的应扣款额后，最终确定分包工程结算价款。第十七条 付款管理1、分包工程款项必须在分包合同订立以后方可支付，严禁出现未订合同先付款的情况。2、二建集团以及基层单位财务部门应严格遵守财务管理制度，工程款支付必须严格按照分包合同的相关约定向分包商支付。工程款的支付要与企业考核分包商履约情况挂钩，并经有关部门审核确认。3、二建集团以及基层单位应遵循以收定支的原则，严格按照分包合同约定的支付条件控制支付，支付的必备条件包括（但不仅限于）以下内容，只要缺一条件，即不能支付：（1）分包商已按分包合同约定提供了履约担保；（2）分包商已提交已完工程量报表等支付申请；（3）对分包商已完工程量和实际工程进度已审核完成；（4）分包工程的进度、安全文明施工、质量已整改落实并通过验收；（5）对分包工程已完部分价款结算已确认；（6）分包商申请工程款手续与支付凭证齐备。第十八条 分包用工管理1、工程项目部应配备专职劳务管理人员，建立分包商劳务人员实名制台账，严格审核劳务人员上岗资格，确保“五证”齐全。同时，督促分包商与每位劳务人员签订劳动合同、按时足额发放工资。2、工程项目部须对分包商用工情况进行控制，不允许其随意抽调技术力量及随意调换操作人员。分包商因施工需要增加人员的，工程项目部应及时对新增人员的上岗资格及相关证件进行审核，确认其符合要求后，方可允许其上岗作业。第十九条 分包资料的保管1、工程项目分包资料原则上由工程项目部各项管理活动的对应业务条线负责人负责保管。2、保管期限为自该资料生成至项目竣工为止。在工程竣工交付后,将相关资料移交业主和二建集团档案室,并参照二建集团档案管理制度办理相关移交手续，填写文件资料移交归档清单（见附件四），双方签字确认。3、基层单位保存的工程项目分包资料由各业务部门负责保管,保管期限为自该资料生成至项目竣工后5年为止。4、二建集团各职能部门保存的工程项目分包资料由各职能部门负责保管,保管期限为自该资料生成至项目竣工后5年为