如何撰写部门职责和岗位说明书.pdf

部门职责描述表和岗位说明书部门职责描述表和岗位说明书 编写培训编写培训 田之富 (Jerfer Tan）田之富 (Jerfer Tan） 明基逐鹿管理发展中心/人才增值创造事业部明基逐鹿管理发展中心/人才增值创造事业部 管理咨询高级顾问管理咨询高级顾问 2006/11/07 2006/11/07 部门职责描述表（说明书）部门职责描述表（说明书） AgendaAgenda ?认识部门职责认识部门职责 ?职责描述各要素职责描述各要素 基本信息基本信息 使命使命 工作关系工作关系 岗位配置岗位配置 关键绩效指标关键绩效指标 部门职责部门职责 部门权限部门权限 部门资源部门资源 认识部门职责定义认识部门职责定义认识部门职责定义认识部门职责定义 部门职责是组织管理的基础性文件，是将本部门在公 司中所承担的主要职责和权限用规范的语言界定并形成文 本。 部门职责是组织管理的基础性文件，是将本部门在公 司中所承担的主要职责和权限用规范的语言界定并形成文 本。 ? 实质实质 分工与合作； 结合业务流程的设计过程； 横向/纵向关系； 公司领导层的主导思想、定位 分工与合作； 结合业务流程的设计过程； 横向/纵向关系； 公司领导层的主导思想、定位 ? 作用作用 部门职责的进一步分解/职位部门职责的进一步分解/职位 认识部门职责实质和作用认识部门职责实质和作用 认识部门职责制作说明书流程 1、明确公司 的战略、目 标、工作流 程 1、明确公司 的战略、目 标、工作流 程 3、界定各部 门关键职责 分工及其相 互关系 3、界定各部 门关键职责 分工及其相 互关系 2、依据上述 流程设计组 织架构 2、依据上述 流程设计组 织架构 4、依据关键 职责详细描 述部门职责 、部门资源 等，形成初 稿 4、依据关键 职责详细描 述部门职责 、部门资源 等，形成初 稿 5、跟部门领 导沟通，修订 ，并最终定稿 5、跟部门领 导沟通，修订 ，并最终定稿 6、部门协作 交叉部分，请 召开部门之间 的沟通会议 6、部门协作 交叉部分，请 召开部门之间 的沟通会议 7、项目小组 人员分组指导 ，负责各部门 的缴交日期 7、项目小组 人员分组指导 ，负责各部门 的缴交日期 8、最终形成 定稿，交人力 资源部备案 8、最终形成 定稿，交人力 资源部备案 部门职责说明书内容编写说明部门职责说明书内容编写说明 要要要要素素素素内内内内容容容容 4.4.4.4.部门关键绩效指部门关键绩效指部门关键绩效指部门关键绩效指 标标标标 公司用什么指标衡量该部门相应指标、责任的结果公司用什么指标衡量该部门相应指标、责任的结果 1.1.1.1.基本信息基本信息基本信息基本信息该部门名称、编号、版本、部门负责人、直接上级该部门名称、编号、版本、部门负责人、直接上级 等、岗位数量、编制人数等基本信息等、岗位数量、编制人数等基本信息 7.7.7.7.工作关系工作关系工作关系工作关系该部门在组织架构中的位置，通常用图、表形式表现该部门在组织架构中的位置，通常用图、表形式表现 2.2.2.2.部门使命部门使命部门使命部门使命部门的愿景目标，跟公司愿景和目标一致部门的愿景目标，跟公司愿景和目标一致 3.3.3.3.部门职责部门职责部门职责部门职责部门的关键责任和产出成果 ，最多不超过10项（含 具体责任岗位） 部门的关键责任和产出成果 ，最多不超过10项（含 具体责任岗位） 根据部门应负的责任，所赋予的相应工作权限根据部门应负的责任，所赋予的相应工作权限 通常指该部门完成主要职责需要的设备、资产、和相 关工作环境要求 通常指该部门完成主要职责需要的设备、资产、和相 关工作环境要求 5.5.5.5.部门权限部门权限部门权限部门权限 6.6.6.6.部门资源部门资源部门资源部门资源 部门职责基本内容 第一部分：部门职责基本信息 基本信息基本信息 使命使命 部门使命是为了实现公司目标而赋予部门的 职责和方向； 部门使命是为了实现公司目标而赋予部门的 职责和方向； 使命是纲领性的；使命是纲领性的； 跟公司的愿景目标、战略规划紧密相关；跟公司的愿景目标、战略规划紧密相关； 使命是部门的愿景目标；使命是部门的愿景目标； 使命具有方向性，指导性；使命具有方向性，指导性； 使命指导部门具体职责的制定。使命指导部门具体职责的制定。 第二部分：部门职责使命 某市场部的使命与职责某市场部的使命与职责 使命使命 使命使命 ? 巩固并发展用户群，并以有价值巩固并发展用户群，并以有价值 的重点客户为核心；的重点客户为核心； ? 保持并发展品牌形象；保持并发展品牌形象； ? 保持公司品牌市场地位的领先，保持公司品牌市场地位的领先， 并不断提升公司收入；并不断提升公司收入； ? 有力地支持分公司的营销运作，有力地支持分公司的营销运作， 但保持营销规划的整体性以及关但保持营销规划的整体性以及关 键职能的集中管理键职能的集中管理 ? 品牌管理； ? 基础与专项市场研究； ? 营销战略规划； ? 年度/月度具体营销计划制定与执 行监控； ? 对分公司日常业务管理： ?市场推广规划与控制； ?销售规划与控制； ?定价管理； ?产品组合规划与控制； ?客户关系管理； ?业务流程制定与监控。 关键职责关键职责 关键职责关键职责 示例示例示例示例 部门职责使命举例部门职责使命举例 第三部分：部门职责第三部分：部门职责_工作关系（机构图）工作关系（机构图） 第四部分：部门职责岗位人员配置第四部分：部门职责岗位人员配置 根据公司规划和目标、明年的工 作计划制定，需要跟部门领导进 行沟通！（此表可以缩减） ?用于评估和管理被评估者绩效的定量化/行为 化的标准体系； 用于评估和管理被评估者绩效的定量化/行为 化的标准体系； ?体现对组织目标有增值作用的绩效指标；体现对组织目标有增值作用的绩效指标； ?通过在关键绩效指标上达成的承诺，部门对工 作期望、工作成果等方面达成沟通。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，部门对工 作期望、工作成果等方面达成沟通。 第五部分：部门职责关键绩效指标定义第五部分：部门职责关键绩效指标定义 第五部分：部门职责关键绩效指标第五部分：部门职责关键绩效指标 ?如何评价部门工作的效果如何评价部门工作的效果 ?类型：数量、质量、成本、时限类型：数量、质量、成本、时限 ?原则：SMART(具体的specific，可度量的 measurable，可实现的attainable，现实的 realistic，有时限的time-bound） 原则：SMART(具体的specific，可度量的 measurable，可实现的attainable，现实的 realistic，有时限的time-bound） 正确的做法 正确的做法 错误的做法 错误的做法 设定原则 ?切中目标 ?适度细化 ?随情境变化 ?抽象的 ?未经细化的 ?复制其他情境中的指标 设定原则 第五部分：部门职责关键绩效指标设立原则第五部分：部门职责关键绩效指标设立原则 ?具体的 Specific ?数量化的 ?行为化的 ?数据或信息具有可得性 ?主观判断 ?非行为化描述 ?数据或信息无从获得 ?可度量的 Measurable ?在付出努力的情况下可 以实现的 ?在适度的时限内实现 ?过高或过低的目标 ?期间过长 ?可实现的 Attainable ?可证明的 ?可观察的 ?假设的 ?不可观察或证明的 ?现实的 Realistic ?使用时间单位 ?关注效率 ?不考虑时效性 ?模糊的时间概念 ?有时限的 Time-bound 绩效考核指标示例绩效考核指标示例绩效考核指标示例绩效考核指标示例 ?财务指标：部门预算、净利润、毛利率、资金利用率 ?成长指标：客户需求增长率、产品服务提供增长率 ?客户满意度：客户满意度、投诉率、员工满意度、部门满意度 ?生产率、效率：单位资源的产出数量 ?信誉与质量：商誉维护、遵守合同/承诺、可靠性、质量 ?时间效率：完成工作/事务/流程的时间长度、等待时间 ?资源浪费：返工成本、纠错耗时、审核成本、超时成本、错误 率、废品率 ?灵活性：决策时间、危机事件处理、市场反应速度、灵活调整 ?管理指标：员工队伍建设、干部培养、素质提高、士气 部门职责描述的关键环节部门职责描述的关键环节部门职责描述的关键环节部门职责描述的关键环节 ?做什么做什么职责职责 ?如何做如何做职权职权 部门职责概述示例部门职责概述示例部门职责概述示例部门职责概述示例 ?总裁办：为公司总裁提供秘书服务；向总部各部 门提供具体行政性服务。 总裁办：为公司总裁提供秘书服务；向总部各部 门提供具体行政性服务。 ?人力资源部：为企业提供人事管理事务性服务及 人力资源开发管理的专业性服务，保证企业的正 常运作。 人力资源部：为企业提供人事管理事务性服务及 人力资源开发管理的专业性服务，保证企业的正 常运作。 ?规范：（为规范：（为）动词宾语）动词宾语 部门职责描述常用动词部门职责描述常用动词部门职责描述常用动词部门职责描述常用动词 ?针对制度、方案、计划等文件针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、 审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备 案、存档、提出意见 ?针对信息、资料：针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、 分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护 管理 ?关于某项工作（上级关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、 指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、 签发、批准、评估 ?关于某项工作（下级）关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、提 交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参 与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配 合、协助、建议 ?关于某项工作（平级）关于某项工作（平级）：配合、磋商、协同、协商、交 涉 ?其他其他：确保、提供、保证、满足的要求、出售、限 制、代表 部门职责描述常用动词部门职责描述常用动词部门职责描述常用动词部门职责描述常用动词 部门工作权限指的是，为了充分达成部门职责 ，部门所应享有的权限范围。它包括： 部门工作权限指的是，为了充分达成部门职责 ，部门所应享有的权限范围。它包括： ? 决策权决策权 ? 建议权建议权 ? 执行权执行权 ? 监督权监督权 ? 审批权审批权 ? 检查权检查权 部门权限定义部门权限定义部门权限定义部门权限定义 ?职权：权限边界/部门（职位）关系职权：权限边界/部门（职位）关系 ?原则：清晰，可操作。原则：清晰，可操作。 ?实质：组织责权分配体系 业务流程 实质：组织责权分配体系 业务流程 如何界定部门的职权如何界定部门的职权如何界定部门的职权如何界定部门的职权 需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系：例某市场 部 需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系：例某市场 部 6、部门业务指标的设计、评估及考核 职责董事会总经理分管副总其它副总 一、策略议题 职责董事会总经理分管副总其它副总 一、策略议题 1、中长期市场发展规划 2、品牌发展战略 3、本部门年度财务预算 二、营运议题二、营运议题 1、本部门一般员工的招聘录用、考 核晋升降级、奖惩、岗位异动 2、市场部门内部中层干部的招聘录用 、考核晋升降级、奖惩、岗位异动 3、对各分公司市场开发工作的日 常支持和管理 市场部市场部 4、基础及专项市场调研制度和报 告 5、品牌管理 决定权复核权审核权建议权 建议权复核权决定权 建议权审核权复核权决定权 建议权决定权 建议权决定权 决定权 建议权 决定权建议权 决定权 示例示例示例示例 参议权 决定权 如何界定部门的职权例如何界定部门的职权例如何界定部门的职权例如何界定部门的职权例 如何界定部门的职权例如何界定部门的职权例如何界定部门的职权例如何界定部门的职权例 部门权限举例部门权限举例部门权限举例部门权限举例 人力资源部工作权限： 公司重大决策建议权； 对部门内部人员调配、奖 惩的建议权； 对 人力资源部工作权限： 公司重大决策建议权； 对部门内部人员调配、奖 惩的建议权； 对工作监督权、检查 权， 对 工作监督权、检查 权， 对业务水平和业绩的 考核评价权； 权限内的财务审批权。 业务水平和业绩的 考核评价权； 权限内的财务审批权。 部门资源部门资源 ?设备设备 ?设施设施 ?工作环境（硬环境、软环境）工作环境（硬环境、软环境） ?其他其他 岗位说明书岗位说明书 目录目录 ? 岗位、岗位说明书定义岗位、岗位说明书定义 ? 岗位说明书各要素编写说明岗位说明书各要素编写说明 基本信息基本信息 岗位目的岗位目的 员工关系员工关系 岗位职责岗位职责 关键绩效指标关键绩效指标 岗位职权岗位职权 任职资格任职资格 工作资源和工作环境工作资源和工作环境 Q&AQ&A ?岗位是组织的基本单位/标准构件岗位是组织的基本单位/标准构件 ?岗位基于组织而非个人岗位基于组织而非个人 ? 岗位为组织的目标和价值而存在岗位为组织的目标和价值而存在 ? 岗位是个人与工作之间的纽带；岗位是个人与工作之间的纽带； ? 任职者变换，岗位的根本特征即 所从事任务及主要活动不变。 任职者变换，岗位的根本特征即 所从事任务及主要活动不变。 组织目标组织目标 战略战略 组织架构组织架构 岗位岗位 岗位定义岗位定义 ?岗位属于组织岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗 位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方 法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和工作 职责。 ?岗位是动态的岗位是动态的 随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位 的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠 和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。 岗位特征岗位特征 ?职类：岗位分类（管理类、专业类、行政类、操作类）职类：岗位分类（管理类、专业类、行政类、操作类） ?职务头衔（岗位称谓） 例如：经理/主任/专员 职务头衔（岗位称谓） 例如：经理/主任/专员 ?岗位（职位）职能+职务岗位（职位）职能+职务 ?任务：指一项具体的工作。任务：指一项具体的工作。 例如：例如： 职务：主任、专员职务：主任、专员 岗位：办公室主任、招聘专员岗位：办公室主任、招聘专员 任务：指派打印一份文件任务：指派打印一份文件 职类、职务、岗位（职位）、任务 岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书 ?岗位说明书（Position Description）： 工作职责：“岗位做什么事” 任职资格：“岗位要求什么样的人来做” 职位说明书的地位：现代人力资源管理的逻辑起点 岗位说明书（Position Description）： 工作职责：“岗位做什么事” 任职资格：“岗位要求什么样的人来做” 职位说明书的地位：现代人力资源管理的逻辑起点 ?明确本岗位的价 值和主要产出 明确本岗位的价 值和主要产出 ?清楚自己的主要 产出领域及结果 清楚自己的主要 产出领域及结果 ?是任职素质提升 的依据 是任职素质提升 的依据 ?向上级寻求更有 针对性的指导 向上级寻求更有 针对性的指导 管理者管理者 管理者管理者 人力资源专业者人力资源专业者 人力资源专业者人力资源专业者 任职者任职者 任职者任职者 ?为公司人力资源规 划提供依据 为公司人力资源规 划提供依据 ?匹配岗位与人的基 础 匹配岗位与人的基 础 ?招聘、培训等工作 的基础 招聘、培训等工作 的基础 ?岗位评价的前提， 薪酬制定的基础 岗位评价的前提， 薪酬制定的基础 ?绩效考核的依据绩效考核的依据 ?更加明确本部门 的人员需求 更加明确本部门 的人员需求 ?为合理的分派工 作、制订计划提 供参考 为合理的分派工 作、制订计划提 供参考 ?绩效考核的基础 工作之一 绩效考核的基础 工作之一 ?为员工提供更好 的辅导和支持 为员工提供更好 的辅导和支持 岗位说明书的作用 谁来做岗位说明书谁来做岗位说明书 ? 直接上级原则直接上级原则 ? 个人编写，主管补充辅导个人编写，主管补充辅导 ? 人力资源部的责任人力资源部的责任: 协调协调/专业指导专业指导 岗位说明书标准格式岗位说明书标准格式 基本信息 岗位说明书各要素编写说明岗位说明书各要素编写说明 要要要要素素素素内内内内容容容容 4.4.4.4.关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果 7.7.7.7.工作关系工作关系工作关系工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现 8.8.8.8.资源和环境资源和环境资源和环境资源和环境房间布局、常用的设备或工具、工作时间、出差 状况等 1.1.1.1.基本信息基本信息基本信息基本信息该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直接上 级层级、编制、生效日期、职类等基本信息 2.2.2.2.岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的该岗位存在的主要目的和价值 3.3.3.3.岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位的关键责任和产出成果 ，一般不超过7项 根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限 通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求 5.5.5.5.岗位职权岗位职权岗位职权岗位职权 6.6.6.6.任职资格任职资格任职资格任职资格 岗位说明书要素岗位说明书要素 岗位名称职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交流；坚 持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活 一些。 岗位名称职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交流；坚 持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活 一些。 1 1、基本信息、基本信息 由人力资 源部统一 编订 岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值） 岗位目的表达形式岗位目的表达形式 ?“为为”“在在”“做做” ? 组织贡献约束条件主要活动组织贡献约束条件主要活动 ? 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句 话，也就是那些有 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句 话，也就是那些有“多种角色多种角色”的岗位。的岗位。 ?组织为什么需要这个岗位？组织为什么需要这个岗位？组织为什么需要这个岗位？组织为什么需要这个岗位？ ? 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ ? 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ ? 岗位价值对部门岗位价值对部门岗位价值对部门岗位价值对部门KPIKPIKPIKPI的支持的支持的支持的支持 分析要点分析要点 2 2、岗位目的、岗位目的 岗位-岗位-人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理 清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位 为什么要存在。 人力资源部经理 清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位 为什么要存在。 岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值） 为为有效配置、合理开发及管理公司人力资源,有效配置、合理开发及管理公司人力资源, 在在公司经营战略和政策规定指导下,公司经营战略和政策规定指导下, 制定制定人力资源规划和策略，人力资源规划和策略，建立建立人力资源管理体系，人力资源管理体系，组织和指导组织和指导员 工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开 发。 员 工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开 发。 举例举例 2 2、岗位目的分析举例、岗位目的分析举例 3 3、工作关系（组织机构图位置）、工作关系（组织机构图位置） 岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责（岗位的关键活动和要达到的成果衡量的关键要点，一般不超过（岗位的关键活动和要达到的成果衡量的关键要点，一般不超过（岗位的关键活动和要达到的成果衡量的关键要点，一般不超过（岗位的关键活动和要达到的成果衡量的关键要点，一般不超过7 7项）项）项）项） 序号序号序号序号岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 按照按照按照按照 各项各项各项各项 工作工作工作工作 的重的重的重的重 要性要性要性要性 排序排序排序排序 岗位职责：为实现岗位职责：为实现岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的， 该岗位任职者需要在哪些该岗位任职者需要在哪些主要主要主要主要 领域领域领域领域通过哪些主要活动获得什通过哪些主要活动获得什 么样的么样的最终结果最终结果最终结果最终结果 岗位职责的分析要点：岗位职责的分析要点：岗位职责的分析要点：岗位职责的分析要点： ?分析着重于该岗位所产出的分析着重于该岗位所产出的 最终结果最终结果 ?分析着重于达到最终结果所分析着重于达到最终结果所 采取的主要活动采取的主要活动 关键绩效指标：关键绩效指标：关键绩效指标：关键绩效指标： 对岗位主要活动及其结果的评价角度，对岗位主要活动及其结果的评价角度， 与应负责任相对应，重在牵引性。可以与应负责任相对应，重在牵引性。可以 定性，也可以定量。定性，也可以定量。 衡量要点一般包括：衡量要点一般包括：衡量要点一般包括：衡量要点一般包括： 时间（及时完成率、开发周时间（及时完成率、开发周 期等）期等） 质量（故障率、出错率、一次合格质量（故障率、出错率、一次合格 率、客户满意度、有效投诉率、可操作率、客户满意度、有效投诉率、可操作 性等）性等） 成本（投入产出比等）成本（投入产出比等） 数量数量 4 4、岗位职责和关键绩效指标、岗位职责和关键绩效指标 岗位职责编写原则岗位职责编写原则 规划（策略）面在先，操作（执行）面在后 主要工作在先，次要工作在后 主责工作在先，协助工作在后 职责描述要清晰准确 侧重关键活动和成果 4 4、岗位职责描述常用动词、岗位职责描述常用动词 ?针对制度、方案、计划等文件针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起 草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下 达、备案、存档、提出意见 ?针对信息、资料针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归 纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发 布、维护管理 ?关于某项工作（上级）关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协 调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审 批、审定、签发、批准、评估 ?思考行为思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参 与、推荐、计划 ?直接行动直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监 管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 ?上级行为上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规 划、监督、决定 ?管理行为管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保 持、监督 ?专家行为专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支 持、评估、评价 ?下级行为下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作 4 4、岗位职责描述常用动词（续一）、岗位职责描述常用动词（续一） ?其他其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、 接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念 化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设 计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执 笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控 制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计 算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否 决、监视、预测、比较、删除、运用 4 4、岗位职责描述常用动词（续二）、岗位职责描述常用动词（续二） 序号序号序号序号工作职责工作职责工作职责工作职责关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 1 1 组织制定并实施组织制定并实施组织制定并实施组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作计划人力资源规划及部门年度工作计划人力资源规划及部门年度工作计划人力资源规划及部门年度工作计划 ? ?前瞻性、有效性、时效性、前瞻性、有效性、时效性、前瞻性、有效性、时效性、前瞻性、有效性、时效性、 可指导性可指导性可指导性可指导性 2 2 编制并实施编制并实施编制并实施编制并实施公司人力资源全面预算及本部门预算公司人力资源全面预算及本部门预算公司人力资源全面预算及本部门预算公司人力资源全面预算及本部门预算? ?预算准确率预算准确率预算准确率预算准确率 3 3 制定制定制定制定人力资源管理制度和流程，人力资源管理制度和流程，人力资源管理制度和流程，人力资源管理制度和流程，指导并控制指导并控制指导并控制指导并控制执行情执行情执行情执行情 况况况况 ? ?完善性、可操作性、书面化完善性、可操作性、书面化完善性、可操作性、书面化完善性、可操作性、书面化 4 4 指导制定招聘方案及实施计划指导制定招聘方案及实施计划指导制定招聘方案及实施计划指导制定招聘方案及实施计划? ?招聘达成率招聘达成率招聘达成率招聘达成率 5 5 组织建立员工绩效评估体系及实施计划组织建立员工绩效评估体系及实施计划组织建立员工绩效评估体系及实施计划组织建立员工绩效评估体系及实施计划? ?考核有效性考核有效性考核有效性考核有效性 6 6 指导拟订员工薪酬、福利保障计划指导拟订员工薪酬、福利保障计划指导拟订员工薪酬、福利保障计划指导拟订员工薪酬、福利保障计划? ?薪酬事务及时性与准确性薪酬事务及时性与准确性薪酬事务及时性与准确性薪酬事务及时性与准确性 7 7 研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管 理理理理 ? ?合同签订、变更及时性合同签订、变更及时性合同签订、变更及时性合同签订、变更及时性 8 8 负责人力资源部日常管理工作负责人力资源部日常管理工作负责人力资源部日常管理工作负责人力资源部日常管理工作? ?档案数据的完整性档案数据的完整性档案数据的完整性档案数据的完整性 9 9 对部门员工进行日常管理、培训和考核对部门员工进行日常管理、培训和考核对部门员工进行日常管理、培训和考核对部门员工进行日常管理、培训和考核? ?内部满意度内部满意度内部满意度内部满意度 举例举例 人力资源经理：人力资源经理：人力资源经理：人力资源经理： 4 4、岗位职责和关键绩效指标举例、岗位职责和关键绩效指标举例 ?用于评估和管理被评估者绩效的定量化/行为 化的标准体系； 用于评估和管理被评估者绩效的定量化/行为 化的标准体系； ?体现对组织目标有增值作用的绩效指标；体现对组织目标有增值作用的绩效指标； ?通过在关键绩效指标上达成的承诺，部门对工 作期望、工作成果等方面达成沟通。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，部门对工 作期望、工作成果等方面达成沟通。 4、关键绩效指标定义 4、关键绩效指标特点 ?目的：如何评价部门工作的效果目的：如何评价部门工作的效果 ?类型：数量、质量、成本、时限类型：数量、质量、成本、时限 ?原则：SMART(具体的specific，可度量的 measurable，可实现的attainable，现实的 realistic，有时限的time-bound） 原则：SMART(具体的specific，可度量的 measurable，可实现的attainable，现实的 realistic，有时限的time-bound） 正确的做法正确的做法 正确的做法正确的做法 错误的做法错误的做法 错误的做法错误的做法 设定原则设定原则 ?切中目标切中目标 ?适度细化适度细化 ?随情境变化随情境变化 ?抽象的抽象的 ?未经细化的未经细化的 ?复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标 设定原则设定原则 4、关键绩效指标设立原则 ?具体的具体的 Specific ?数量化的数量化的 ?行为化的行为化的 ?数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性 ?主观判断主观判断 ?非行为化描述非行为化描述 ?数据或信息无从获得数据或信息无从获得 ?可度量的可度量的 Measurable ?在付出努力的情况下可 以实现的 在付出努力的情况下可 以实现的 ?在适度的时限内实现在适度的时限内实现 ?过高或过低的目标过高或过低的目标 ?期间过长期间过长 ?可实现的可实现的 Attainable ?可证明的可证明的 ?可观察的可观察的 ?假设的假设的 ?不可观察或证明的不可观察或证明的 ?现实的现实的 Realistic ?使用时间单位使用时间单位 ?关注效率关注效率 ?不考虑时效性不考虑时效性 ?模糊的时间概念模糊的时间概念 ?有时限的有时限的 Time-bound 4 4、绩效考核指标示例、绩效考核指标示例 ?财务指标财务指标：部门预算、净利润、毛利率、资金利用率 ?成长指标成长指标：客户需求增长率、产品服务提供增长率 ?客户满意度客户满意度：客户满意度、投诉率、员工满意度、部门满意度 ?生产率、效率生产率、效率：单位资源的产出数量 ?信誉与质量信誉与质量：商誉维护、遵守合同/承诺、可靠性、质量 ?时间效率时间效率：完成工作/事务/流程的时间长度、等待时间 ?资源浪费资源浪费：返工成本、纠错耗时、审核成本、超时成本、错误 率、废品率 ?灵活性灵活性：决策时间、危机事件处理、市场反应速度、灵活调整 ?管理指标管理指标：员工队伍建设、干部培养、素质提高、士气 全责/支持/辅 助/协作 全责/支持/辅 助/协作 4 4、工作职责描述：责任程度、工作职责描述：责任程度 岗位职权指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享 有的权限范围。它包括： 岗位职权指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享 有的权限范围。它包括： （1）决策权、（）决策权、（2） 建议权、（） 建议权、（3） 监督权 、（） 监督权 、（4） 审批权、（ ） 审批权、（5）检查权等）检查权等 公司财务部经理工作权限： 公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的 建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对下属 业务水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批 权；对公司各部门的财务检查审计权。 公司财务部经理工作权限： 公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的 建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对下属 业务水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批 权；对公司各部门的财务检查审计权。 5 5、岗位职权、岗位职权 任职资格任职资格任职资格任职资格（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求） 资历要求资历要求资历要求资历要求 ?性别、性别、性别、性别、 年龄要求年龄要求年龄要求年龄要求 ?学历要求学历要求学历要求学历要求 完成岗位基本职责所必须具备的完成岗位基本职责所必须具备的完成岗位基本职责所必须具备的完成岗位基本职责所必须具备的学历学历学历学历，不能要求过高或过低，也不是条，不能要求过高或过低，也不是条，不能要求过高或过低，也不是条，不能要求过高或过低，也不是条 件越多越好件越多越好件越多越好件越多越好 ?专业要求专业要求专业要求专业要求 本岗位所必须具备的相关专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求 ?经验要求经验要求经验要求经验要求 工作经验的长短和工作经验的长短和工作经验的长短和工作经验的长短和 工作经验的类型工作经验的类型工作经验的类型工作经验的类型 ? 资格证书资格证书资格证书资格证书 要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能 6 6 6 6、任职资格、任职资格、任职资格、任职资格 任职资格任职资格任职资格任职资格（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求） 能力要求能力要求能力要求能力要求 ?专业知识专业知识专业知识专业知识 指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能 ?操作技能操作技能操作技能操作技能 完成岗位基本职责所必须具备的技能的要求，最好完成岗位基本职责所必须具备的技能的要求，最好完成岗位基本职责所必须具备的技能的要求，最好完成岗位基本职责所必须具备的技能的要求，最好要有等级或水平要有等级或水平要有等级或水平