房地产项目管理体系的建立与实施.ppt.pptx

,房地产工程项目进度、成本、质量管理高端研讨会,质量,进度,成本,房地产项目管理核心理念剖析 房地产企业与传统角度对“铁三角”认识的区别,传统角度或承建角度,工艺质量,工艺进度,成本控制,房地产企业角度,产品质量,经营进度,投资控制,房地产工程管理核心理念剖析 房地产工程管理核心理念,核心 理念,产品质量,投资控制,经营进度,房地产工程管理核心理念剖析,房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程 “系统协调”（落实营销与设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。,房地产工程质量管理,房地产工程质量管理讲座目录,房地产质量管理的核心理念产品质量 房地产项目质量管理与控制思路 房地产工程基本质量控制，详见案例。 房地产工程质量通病防治措施（客户关注质量） 如何实现产品质量房地产企业质量管理境界,房地产质量管理的核心理念产品质量,兼顾工艺质量、客户需求和企业能力，才是房地产企业产品质量控制的最佳选择！,房地产企业要开发符合客户产品质量标准的建筑产品，在现阶段而言，我认为要从建筑产品人性化功能开发（业主使用人性化、物业管理人性化、施工建造人性化） 、建筑产品高新技术应用和建筑产品质量缺陷维修三个方面努力。,衡量产品质量成功与否的指标：客户满意度,客户对开发商质量与服务满意的四重境界：,一次 满意,重复 购买,推荐 朋友买,以开发商为荣,客户忠诚度 企业赢利能力强风险小,客户满意度研究案例，详见链接。,房地产项目质量管理与控制思路,产品性能质量,产品功能质量,客户关注的工程质量,基本的工程质量,我国住宅性能质量推荐标准住宅性能评定技术标准（gb/t50362-2005） 万科城水系低成本生态处理案例，详见链接。,房地产工程基本质量控制,坚持执行国家以及当地工程规范与标准。捷径是抓好施工单位、监理单位、甲方项目部的内业系统。,行胜于言， 天道酬勤,房地产工程基本质量控制具体方法,基本文件管理流程，详见链接。 监理资料管理流程，详见链接。 施工资料管理流程，详见链接。 房地产工程基本质量控制，详见案例。 建筑工程材料进场复验规定，详见链接。 建筑工程施工质量实体检验，详见链接。 一般民用建筑施工质量监理手段与检查方法，详见链接。,房地产工程质量管理讲座目录,房地产质量管理的核心理念产品质量 房地产项目质量管理与控制思路 房地产工程基本质量控制，详见案例。 工程质量通病防治措施（客户关注质量），详见专门ppt 如何实现产品质量房地产企业质量管理境界,房地产工程质量管理讲座目录,房地产质量管理的核心理念产品质量 房地产项目质量管理与控制思路 房地产工程基本质量控制，详见案例。 工程质量通病防治措施（客户关注质量），详见专门ppt 如何实现产品质量房地产企业质量管理境界,如何实现产品质量,设计质量是产品质量的先天之本 怎样选好让客户满意的材料与部品 人性化设计、选材用料与精湛工艺的完美结合,如何实现产品质量设计质量,既然房地产企业的工程质量标准不仅仅是工程施工质量标准，而且要保证工程的功能性质量，那么这就要求我们事先必须把客户需求研究清楚，根据客户的需求，先把产品设计好，然后安排施工建造。 产品设计天生的就有缺陷，后期再补救也代价惨重 。 客户产品质量标准案例，见链接1，链接2。 近阶段，房地产产品质量在于设计创新。 如何把好设计关？ 建筑工程勘察文件编制深度规定2003版，详见链接 品牌企业案例：施工图审查指引案例，详见链接。,如何实现产品质量选材用料,好的材料应该是在满足设计图纸以及国家的质量要求外，还能够满足产品的定位要求，营销策划的要求。 一种材料在某个楼盘是好材料，客户满意度很高，在另一个楼盘可能就不是好材料了，符合客户市场的材料是好材料。 如何做好产品的选材用料，我们要从产品定位、建筑技术市场资源、设计要求、国家地方有关规定等方面来综合考虑。案例分析，详见链接。 万科城第五期案例，详见链接。,如何实现产品质量人性化设计与精湛工艺结合,案例分析，详见链接1。 案例分析，详见链接2。 国内产品质量典范广州星河湾，详见链接。 龙湖滟澜山项目案例，详见链接。,如何实现产品质量 现阶段项目产品质量关注三个界面,不同专业之间的界面质量,不同合同之间的界面质量,不同材料之间的界面质量,房地产工程时间计划管理讲座（09版）,房地产项目进度计划的核心理念经营进度,工艺 进度,财务 资金,客户 时间,兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！,房地产项目进度计划的核心理念经营进度,房地产经营进度包含二层核心意思： 1、房地产企业的运作节奏应该与房地产市场行情相适应； 2、房地产项目的运营节奏应该与企业财务相匹配。,房地产项目进度计划管理的操作原则,“向关键工作要时间， 向非关键工作要资源”,什么是计划,惠普执行力：计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。,房地产工程时间计划与现场施工进度的关系,房地产工程时间计划与现场施工进度的关系： 房地产工程时间计划比现场施工进度内涵更丰富； 现场施工进度是房地产工程时间计划的实物体现； 房地产工程时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观； 影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。,房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标,项目发展计划,项目现金流计划,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,一级计划,承建商、材料进场计划,用图、样板确认计划,承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,sap会所装修计划,需要的其它计划,二级计划,三级计划,35年战略,人力资源配置,房地产三级计划管理体系案例分析,房地产项目时间计划管理一般可以分解如下： 房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划； 工程实施控制计划，详见案例：工程实施控制计划； 现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制；成本测算分析；资金年度计划分析； 承建单位和甲供材料进场计划； 承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划； 施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划； 售楼卖场工程计划，详见案例：详见链接1、链接2、链接3、房地产售楼准备工程时间计划案例 。,房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标,项目发展计划,项目现金流计划,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,一级计划,承建商、材料进场计划,用图、样板确认计划,承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,sap会所装修计划,需要的其它计划,二级计划,三级计划,项目发展计划剖析以及建议 项目发展计划行业现状分析 房地产项目发展计划编制要求 房地产项目发展计划编制建议案例 在不同管控模式下的建议,35年战略,人力资源配置,房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划 项目发展计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发展计划体现的是一个企业的经营思想。,项目发展计划行业现状分析,以营销为导向的计划管理安排 土地使用证 交地 方案 初步设计 施工图设计 开工 售楼处、样板房区开放 预售许可证 开盘 完成销售额45 完成销售额70 完成销售额95 景观施工进场 竣工 交房 交房95,房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例,房地产项目发展计划编制要求,房地产项目发展计划编制要求建议： 公司经营资金进出关键节点（经营进度） 考虑各专业关键节点的协调关系 重大的费用节点 上市公司的财务节点 报建法律手续关键节点 集团对项目专业管理监控点 人力资源授权管理节点 必要时，需要考虑分包模式 项目发展计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。,房地产项目发展计划编制建议案例,土地确权（项目第一笔付款）完善法律手续、重大费用节点 场地拆迁完毕完善法律手续 项目经营实施策划报告经营监控、专业监控与公司授权 概念性方案设计任务书专业节点 概念性方案设计任务书集团确认专业监控与公司授权 营销方案专业节点 营销方案集团确认专业监控与公司授权 规划及建筑方案集团确认专业监控与公司授权 详规批复完善法律手续 建筑用地规划许可证完善法律手续 土地证完善法律手续 建筑方案征询及批复完善法律手续 园林景观方案设计集团确认专业监控与公司授权 扩初征询及批复完善法律手续 “示范区”策划方案集团确认专业监控与公司授权 施工图报建、会审专业节点 建设工程规划许可证完善法律手续 签订总承包合同专业监控与公司授权 建筑工程施工许可证专业节点 基础工程开工专业节点 “示范区”完工开放专业节点 预售许可证办理完善法律手续 开盘公司经营资金关键节点 完成销售额45公司经营资金关键节点 完成销售额70 公司经营资金关键节点 主体工程结构完工重大费用节点 外立面落架重大费用节点 市政配套工程及室外工程重大费用节点 竣工备案完善法律手续 交楼入伙专业节点 办理房产证完善法律手续,房地产项目发展计划在不同管控模式下的精度建议,集团公司控制区域总部，计划控制节点建议2030个； 区域总部控制项目公司，计划控制节点建议4550个；,房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标,项目发展计划,项目现金流计划,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,一级计划,承建商、材料进场计划,用图、样板确认计划,承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,sap会所装修计划,需要的其它计划,二级计划,三级计划,项目现金流分析计划剖析及建议 项目现金流分析计划行业现状：此计划各企业都有，但是一般比较粗糙，没有成本部门、工程部门参与，仅仅由财务根据经验估算出来。 建议：对项目前期时间管理、项目工程管理进行优化，有效提高资金利用效率。,35年战略,人力资源配置,房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标,项目发展计划,项目现金流计划,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,一级计划,承建商、材料进场计划,用图、样板确认计划,承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,sap会所装修计划,需要的其它计划,二级计划,三级计划,施工进度控制计划剖析及建议 施工进度控制计划本质意义 施工进度控制行业现状 施工进度控制编制要求,35年战略,人力资源配置,房地产项目施工进度控制计划的现状分析,房地产项目施工进度控制计划，案例剖析：工程实施控制计划。 疑问? 此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？ 此计划由谁编制？什么时候编制？ 此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？,房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标,项目发展计划,项目现金流计划,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,一级计划,承建商、材料进场计划,用图、样板确认计划,承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,sap会所装修计划,需要的其它计划,二级计划,三级计划,承建商、材料分判计划剖析及建议 分包模式对经营进度控制的影响 节点付款的必要性,35年战略,人力资源配置,分包模式对经营进度控制的影响,承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划。 探讨： 分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。 分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能力配置等。 工程范围划分探讨，详见链接。 分判数量建议。,节点付款的必要性,从经营进度的角度分析，为了比较准确地把握建安成本流转情况与形象进度的关系，房地产企业应该首先采用节点付款方式。这是一种比较简单的“进度货币化”的做法。同时从现场进度控制角度分析，房地产企业也应该采取节点付款，否则工程现场进度控制难以想象。 付款节点，房地产企业可以根据公司资金情况和项目实际进度控制要点，事先进行科学有效的设计。比如：公司资金不足需要承建商垫资时，我们设计好付款节点，算好垫资量，再配置相应的供方资源。比如：高层住宅小区三个设备房（水泵房、配电房、消防中心）工作面移交一般很难，往往影响分包单位进场，我们就可以设计付款节点与工作面移交的关系，用合同约束总包移交工作面，这很讲究。再比如：门窗工程可以分为框料安装验收合格、固定玻璃安装验收、门窗扇安装验收合格、所有五金件调试合格等几个进度控制节点，设置为付款条件，便于进度控制。,房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标,项目发展计划,项目现金流计划,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,一级计划,承建商、材料进场计划,用图、样板确认计划,承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,sap会所装修计划,需要的其它计划,二级计划,三级计划,35年战略,人力资源配置,出图、样板封样计划剖析及建议 出图、样板封样计划需要前置 设计管理程序优化,施工图出图与样板确认计划分析,施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划。 施工图出图与样板确认计划要求： 施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化； 二次委托设计和选材用料，尽量提前； 设计部保持与合约部、工程部的及时沟通配合； 关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化，详见案例。,土建扩初,建筑、规划方案,结构、设备 初步方案,施工图设计,建筑、 规划方案,部品 设计及 定板,扩初设计,概念规 划草案,概念规 划方案,施工图,拿地节点,概念规 划草案,概念规 划方案,方案报建,模型研究,景观概念方案设计,景观方案设计,景观施工图设计,销售配合资料,产品、技术创新研发,销售示范区设计,部品材料调研,部品材料清单,部品材料定板封样,产品配置建议,施工图设计指引,房地产设计管理程序优化 设计前置、售楼卖场争取时间、支持招标采购,房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标,项目发展计划,项目现金流计划,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,一级计划,承建商、材料进场计划,用图、样板确认计划,承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,sap会所装修计划,需要的其它计划,二级计划,三级计划,35年战略,人力资源配置,售楼卖场计划剖析及建议 售楼卖场计划控制的重要性 售楼卖场计划控制建议,售楼卖场计划控制的重要性,售楼卖场完成实现销售，项目现金流由“”转“”的拐点。一些房地产企业，包括资深品牌企业，为了尽快实现卖楼，甚至不惜成本买时间。 售楼卖场工程是平衡项目现金流的有效工具。 做不好售楼卖场工程，房地产项目专业管理水平、项目运营水平，高不了！,售楼卖场计划控制建议,1、详细编制各项卖场实施计划，需要跨部门跨专业协调 卖场工程的总体时间计划，详见链接2。 卖场工程报建计划 卖场工程出图计划 卖场工程招标、施工单位进场计划 卖场工程甲供材料进场计划 卖场工程样板、样品确认计划 卖场工程家私、家电、饰品、标识系统采买与布置计划 卖场营销配合计划 施工场地阶段性搬迁计划等 2、供方选择及组织措施 3、合理（适度）授权，必要时开设授权绿色通道 4、现场平面布置图（工程施工平面、示范区平面） 5、技术措施策划 6、应急措施预案,房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标,项目发展计划,项目现金流计划,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,一级计划,承建商、材料进场计划,用图、样板确认计划,承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,sap会所装修计划,需要的其它计划,二级计划,三级计划,35年战略,人力资源配置,项目开工之前编制三级管理计划的目的,设置项目的基准计划,房地产项目计划管理体系建议,建立时间计划管理体系 项目开工之前，建立公司经营计划、项目发展计划、现金流分析计划、工程实施控制计划、招标计划、出图计划等项目基准控制计划； 月度动态控制与调整； 时间计划编制模板化、套路化，减少人为因素； 建立编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计划管理机制,编制房地产工程时间管理计划的四个原则,房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程，并对营销、设计、施工及保修阶段的主要工作有所了解，要有一定的组织能力，能协调各业务的工作。通盘考虑的计划是好计划。 编制房地产项目计划时要充分认识企业的资源状况，包括资金的准备及投入、项目班子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。在认识到自身的资源情况下，考虑项目范围的划分，充分给足每项工作需要花费的时间，充分考虑实施时风险情况，编制出可行的各项计划。符合企业实际情况的计划是好计划。 房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究，熟悉完成流程中的各项工作需要的时间，并对此时间内完成工作内容的深度有所了解，能够横向研究其它房地产公司开发项目所需时间、周期，注意收集有关项目开发、项目操作等方面的资料，以便利用。特别是新到一个地区进行项目开发，一定要了解当地的情况。符合市场规律的计划是好计划。 计划编制要分层次，谁干的工作谁编计划。 能够操作执行的计划是好计划。,如何测算房地产工程工期？,房地产标准工期测算案例，详见链接。,房地产项目计划管理体系权限分配与考核探讨,计划管理文件，详见链接。 项目开发计划管理流程，详见链接。 项目开发计划控制点及级别划分表，详见链接。 计划资料编制、审核、批准、备案及发放范围一览表，详见链接。 月度计划管理流程图，详见链接。 案例启示： 计划是确定少数关键性指标，确保集团与分公司之间、各专业部门之间协调一致，不是越细越好，计划考核指标也不是越多越好。 考核的标准是短板原则，哪里缺就考核哪里。计划考核可能是利润导向，可能是客户导向，可能是资金周转导向，设置公司经营关键节点考核。 计划考核建议：方案完成后计划体系，除非市场出现重大调整，可以严格考核。 计划考核关键是领导的决心。,房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析,保证房地产工程进度的正确途径,在不增加工程成本、保证工程质量正常的情况下，我认为保证工程进度的方法有二种：一是提前安排工作；二是抢工序搭接的时间；三、选用新材料新设备。,房地产工程时间计划管理体系的日常维护与管理,项目整体计划分解到年度、月度、周计划（计划分解） 上下部门督促与帮助（预警机制）； 周周部门落实与检查（日常管理）； 月月公司检讨与调整（工程例会制、动态调整）； 问题分层次、处理重措施（考核与激励机制）。,房地产项目运营管理的二个核心要素分析,现 金 流 量 管 理,供 方 资 源 配 置,房地产全过程成本管理与控制,房地产成本管理理念投资控制,经营 定位,客户 需求,对手 条件,房地产成本管理理念剖析,房地产全成本观念 房地产成本管理的发展趋势 成本型城市与产品型城市的控制差异 提升价值的五种方法 谁是控制工程成本的核心部门 工程成本控制的重心点 工程成本与营销、设计、技术的关系 正确认识设计阶段成本优化 成本管控模式、成本管理理念传承 目标成本规划与分解 甲方分包做多与总包做多的问题 分包方式探讨 工程量清单的威力,关于标底的认识 坚持工程招标低价中标的原则与合同成本动态控制的困境 工程招标后是否还需要砍价 战略采购的定位 工程成本与财务的关系 工程成本控制体系中最难的是什么？ 成本数据库建立方法与意义 房地产工程成本管理四大核心过程 体制对建安成本管理的约束及突破方法 承建商差异成本分析 评估建安成本合理的标准探讨 房地产企业全过程成本管理小结,房地产全成本观念,施工阶段-承建商的全成本、开发商的阶段性成本。 开发全过程成本-开发商最关注 按成本类型分：土地、工程、财务及税金、管理、营销、设计； 按控制阶段分：可研、定位、设计、招标、施工、结算； 注释：成本比例关系决定成本控制重点、成本的关联性、成本控制阶段。 产品寿命周期成本-品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。 对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用，要全盘考虑。特别是商业地产项目，营运成本尤其重要。,房地产成本管理的发展趋势,需永久关注,“简单省钱”是承建单位、突破成本定价是房地产商！,成本型城市与产品型城市的成本控制差异,成本型城市指建安成本对项目的赢利有较大影响的城市，比如：重庆、武汉、长沙等。成本型城市的特征：房价普遍较低，房价差异性小。 产品型城市指项目的赢利主要依靠产品品质的城市，比如：深圳、上海、广州、北京、杭州等。产品型城市的特征：房价差异性大，产品差异性大。 成本型城市对工程建安成本的控制要求较高，重点是控制设计阶段成本优化、招投标、现场签证等。成本型城市对工程管理、工程成本管理的要求较高。 产品型城市对工程建安成本的控制要求相对降低，对项目档次定位、开发节奏的把握反而显得重要。 在同一个城市，存在产品型地块与成本型地块的差别。 对不同的城市不同的地块，我们要采用不同的成本控制方法。不要让成本经验主义害死了人。,提升价值的五种方式,c下降，f上升 c不变，f上升 c下降，f不变 c小幅上升，f大幅上升 c大幅下降，f小幅下降 -具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关。 -价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策。,提升价值的五种途径 价值工程的基本公式：v=f/c v-value ,性价比 f-function ,产品、功能/性能、服务、收益 c-cost, 费用/成本,谁是控制工程成本的核心部门,观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门 。 观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门 。 观点三：项目部是工程成本控制的核心部门 。 观点四：物资部是工程成本控制的核心部门。 观点五：配套办是工程成本控制的核心部门。 营销部？财务部？,设计,招标,施工,spend曲线,发生的成本,形成的成本,定位,成本控制重点放那儿好？,70%80%,20%,销售及物管,工程成本控制的重点,工程成本与营销、设计、工程技术的关系,正确认识设计阶段成本优化,传统建筑设计院，并不能帮助房地产企业全面控制设计阶段的成本！中国大陆设计管理条块分割严重，房地产设计管理范围远远大于传统的建筑设计院。 房地产设计管理全新思路：作为房地产公司从事规划设计管理的工程师，除了要完成传统规划、设计管理的工作外，还要向二个方向延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次设计和选材用料。 大师指点迷津，一个主意节省几百万的神话已经结束。房地产企业现在需要的是精细的设计管理优化。 现阶段规划设计阶段成本技术优化的重点：三个总说明（建筑、结构、设备）、竖向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢量控制、水电设计参数控制、室外环境景观。 设计优化专门ppt，详见链接。,万科模式：工程招标（合约）管理与成本（预结算）管理分离。,中海模式：工程管理与成本（预结算）管理合并。,蓝光模式：招标（合约）、成本（预结算）、合同执行、审算分离。,工程成本管控模式没有固定的，适合就好！,适合的标准是什么？,工程成本管控模式必须符合公司经营需要！,成本管控模式、成本管理理念传承与发展,异地成本管理测算与沟通,总部与分公司的沟通困境。 异地成本测算的必要性与方法,目标成本规划与分解,目标成本规划要点：产品定位、物业类型、对手条件、 客户敏感、部品标准、供方选择。 目标成本分解要点：合同分解、部品标准。 目标成本确定过程：目标成本规划合同分解合同目标成本 房地产项目成本定位与目标成本测算阶段控制，详见链接。（重点讲授与点评）,甲方分包做多与总包做多的问题,非核心业务分包是方向！,甲方分包做多与总包做多甲方难以总包的瓶颈,总包瓶颈,信任危机,三边工程,合同管理,分包方式探讨,乙供 甲限乙供（甲方限价） 甲定乙供 甲供 供应商分类案例，链接。,工程量清单的威力,问题导引： 为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？ 为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？ 这是信息对称与不对称的问题。 房地产企业对建筑市场成本把握，相对承建单位而言，永远都是外行。 房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法 货比三家、事前控制 工程量清单招标的优缺点：,关于标底的认识,标底是历史与定额的产物。 如果要做标底，那么标底密封的时间什么时候合适? 标底可不可以向投标单位公布？ 标底的作用是什么？ 案例链接。,坚持工程招标低价中标的原则 与合同成本动态控制的困境,工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。 出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。 在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持低价中标才是有意义的。 要想真正运用最低价中标原则，要有技术措施、质量标准，也就是工程成果标准做支撑。 工程合同成本动态控制过程中的困境： 工程范围划分 清单招标 技术措施与质