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现场管理实战,第一部分 材料管理篇,先来先用乱不得,材料在库管理有三个最为基本的原则：先来先用、状态良好、数量精确。其中“先来先用”是为了防止品质来历产生混乱，保持良好的可追溯性的先决条件之一。 先来先用是指：按照材料制造的先后顺序使用材料，即先制造的材料先用，后制造的材料后用。,材料的在库管理之所以要遵循该原则，是出于以下原因： 1.受保质期的限制； 2.确定不良对策线索时的需要； 3.确认品质有无改善时的需要。,实战时盲点注意,1.进行定位摆放，不要让材料四处乱放； 依据仓库功能的不同进行分类； 每一个仓库里再分区； 每一分区里的货架又要分层摆放； 每一层货架上的物品按先后顺序摆放整齐。 2.进行识别管理，做到一目了然； 必要时，在内包装箱（盒、袋）上注明到货日期； 作成识别卡附在实物附近或货架上； 作成材料管理卡，对材料进出数量、日期进行管理。,3.按材料制造日期（入库日期）的先后顺序摆放和进出库； 4.发现供应商送货混乱时，立即质询，在未得到合理解释或技术部门证实可用之前，不得使用； 5.特殊情况下无法遵循先来先用 时： 当旧材料（制造日期在先）为不良品，而新材料（制造日期在后）为良品时； 出于品质对策需要，该材料与另外一种材料需要配对使用时； 材料试做时（我方自主进行或供应商要求）； 材料特别采用（简称特采）时。,入库之前数数看,实际数量与送货单一致才能签名， 不对不能签。签完名后才向对方说数量有 差异，再提出赔偿要求，肯定没有理睬 你。,人们在经手自己的钱财时总是很在意，进进出出算得一清二楚，生怕少了一分半角。但是有的人对前工序（供应商）的来料数量就不会锱铢必较，总是抱着“大致对得上就行”的态度，有的甚至是随手盖上一个“货未验讫，照单全收”印单，看都不看一眼。这主要是因为： 与前工序（供应商）的个人交情甚好，当面清点是话，面子上有点说不过去； 前工序（供应商）以往的记录中，并没有数量差异的事件发生，这次应该也不会； 送货数量庞大，逐个清点起来十分耗时； 包装方式混杂不一，很难准确清点。,实战时盲点注意,1.不要完全相信供应商送货单上所写的数量，也许供应商本来就是凭经验估算出来的； 2.对体积小、数量级别大，很难逐个清点的材料，可以设定单重基准，用称量器具称量，务必得出具体数目； 3.对供应商（前工序）的来料数量未信任之前，清点每批数量，并记录，反馈情报； 4.对材料定期盘点，入库、库存、出库，这三笔账要能对得上； 5.实际清点时要与送货者一起进行，这样可以有效避免人为失误； 6.一般来说部品体积越细小，其数量出现误差的可能性越大； 7.如果包装箱是循环再利用的话，要特别留意标识部分有无更新； 8.如果发现送货单与实数不一致时，客户有权力对记录数量进行更正； 9.必要时调出订单底稿，确认与所订数目是否一致； 10.供应商分批送货时，要计算好每一批的数量。,申领手续要齐全,办理手续不仅仅是为了留下一个凭证，也是为了精确控制数量和避免浪费，使管理人员心中有数。 申领是指：通过申请，领取物吕、凭证或现金。,现场管理活动中，主要有以下几种申领行为发生：,不健全的申领制度，会带来以下弊端：,1.为好逸恶劳之徒大开方便之门，造成浪费； 2.为不法之徒提供了有利条件，极易失窃； 3.管理担当人员产生判定迷惑。,实战时盲点注意,1.明确申领途径 ； 建立申领途径时，要明确以下几点： 需要申领的对象； 申领步骤及需要填写的表格； 不同职务的权限范围，主要是指可审批的对象及数量（金额）； 审批的时限； 领取方法； 申领者及管理担当者各自数量的管理方法。 2.正确填写申领表格，报请上司承认； 3.管理人员率先示范。,材料去向要清楚,不是所有的材料都能组装出成品，在制 造过程中，材料会被悄悄分流，分流的材 料要有合理的理由，分流的数量要补回， 否则生产计划就不能完成。,通常存在以下几种分流： 1.不良品修理造成的分流； 2.不良解析、样品设定造成的分流； 3.作业途中遗失造成的分流 ； 4.使用地点转移造成的分流； 5.设备、仪器调整时精度验证造成的分流； 6.其他原因造成的分流。,实战时盲点注意,1.非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取材料，而不是从制造现场领取； 如品保部门定期所做的各种破坏性试验，总是有去无回，即使回来，也是“非死即伤”，能再生使用的少之又少。 无特别时限要求的技术解析所需要的材料，要从仓库领取。 2.作成材料去向一览表，实施现场分流追踪； 领用人取拿前，须向材料管理者申请，材料管理者一般为现场初级管理人员； 材料因故无法归还时，由领用者签名证明，材料管理者以此为凭证，向前工序补回同等数量（必要时）； 设定审批权限，相应级别的人，拥有相应数量的审批权，绝不允许以“小”批“大”； 定期盘点，核销差异数目，平衡账目。,3.当日不良当日清理； 4.及时记录和消去不同制造部门之间转用材料的数目； 5.制订相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； 6.材料采购时，预留合理损耗量； 7.改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生。,现品票要留下,现品票是向前工序（供应商）反馈情报的重要凭证，也是不良品主要追踪线索之一，附在不良品上退回给前工序时，更具有说服力。 现品票是指：跟随材料一起，并证明材料身份的文件。,别小看这张小小不起眼的现品票，它的作用多着了！ 实物的识别； 数量的核对； 不良品的追踪和反馈； 品质改善的再确认。,实战时盲点注意,1.不要以为只有从外部供应商购入材料时，才需要用到现品票，前后工序之间也要用现品票： 现品票的格式依供应商的不同而有所不同，但是要包含为基本的信息才行，至于格式只要双方认可就行； 有的前工序（供应商）在每一最小包装单位（盒、箱、袋）上都附有现品票；有的则以每一批次为单位附设一张现品票； 向供应商订货时，应在合同里规定现品票的格式、张数，以免双方日后有口舌之争。,2.对于没有现品票的零件一律不予接收，更严禁投入使用： 作为供应商必须在其产品上贴附现品票，以证明其产品的来龙去脉，这是最起码的要求； 有的供应商（前工序）头几次送货时都附有现品票，并且记述也很规范，但是日久天长，就慢慢忽视了，要么没现品票；要么记录不全，而后工序也以材料正常为由，懒得追究，多一事不如少事！ 3开包者确认现品票记述的内容与实物是否一致？格式有无新的变化？ 4.发现异常时立即报告上司，正常时分类收集好，定期交给管理人员，管理人员判定完毕后便可废弃； 5.反馈不良品情况时，将现品票附在实物上，一起退还给前工序（供应商）。,材料台面摆放有学问,合理的摆放不仅能够节约空间，提高取拿准确度，降低作业工时，并能使台面5s活动得以维持。 在现场里常常可以看到这样的现象： 大多数工序的作业台只利用了平面空间，未利用立体空间； 材料在线库存过多，几乎堆满了整个作业台； 装载托盒不合理，要么“大材小用”，要么“小材大用”； 对私人用品未加限制，任由带入现场，摆放在台面上；,多人挤用一张作业台，作业人员利用身前身后的空间，到处存放材料，看上去就像摆地摊一样； 作业人员自己创作的各种装载托盒，五花八门，影响视觉效果； 地面上不时可以看到从台面跌落的各种小零件； 作业台“大材小用”或是“小材大用” ； 良品与不良品全都放在台面上除了作业人员自己之外，其他人不知道是好是坏。,以上这些现象，许多人都不以为然，觉得很正常：作业如果不是用来放东西的，还能干什么呢？但是作业台远不止是放东西那么简单！作业台可以说是制造产品的主战场，是现场 中的现场！真正意义上的生产活动都是在这里进行的，产品的品质、成本、交货期都要在这里通过作业人员的手，一步步变为现实。 如果台面杂乱无章，或者影响作业，你能指望高品质的产品从这里制造出来吗？肯定不行。另外作业台还是现场推行5s活动的第一个入手点，如果作业台面都 无法开展5s活动，那么整个现场的5s更无从谈起。,实战时盲点注意,1.避免外包装物品直接上作业台； 2.选定合适的托盒、支架，将材料摆放在托盒或支架上，大件材料用大的，小件材料用小的； 3.两种大小不同的材料一起摆放时，小件的材料靠手跟前摆放，大件的放在外侧； 4.相似的材料不要摆放在一起； 5.托盒、托台可视化； 6.与作业台不相干的任何物品，不得在台面摆放，尤其是私人物品； 7.托盘、托台力求稳定化； 8.材料呈扇形摆放，并营造阶梯空间； 9.充分利用斜托板摆放材料托盘； 10.分时段等量投入材料； 11.及时清量暂时摆放在台面上的不良材料，不让不良材料在作业台面上过夜； 12.即时清理堆积。,部件先行不贪多,就流水线而言，如果产品是一列火车，那么部件就是火车头。只有火车头开动了，整列火车才会动，而且火车头总是同步领先于后面的车厢。 部件是指：组成产品装配单元，常由若干个零件组成，一台产品总是由若干个部件组成。有人称之为“组件”、“部组”、“off部组”。,实战时盲点注意,1.部件的作业工时是多少？ 2.总装线何时开动？ 3.以往部件延迟的实绩如何？ 4.部件和成的不良率高否？（当不良原因难以立即查明之时，人们会通过加大投入的方法来确保出货。） 5.人手、夹具、设备调配紧张否？ 6.部件品质是否会发生经时变化？ 7.部件的装载工具是否足够？ 8.部件过分先行的原因。,搬运方式要讲究,搬运本身并不会创造价值，但是粗暴的搬运，会造成被搬运物的破损。适时、适量、完整无缺的搬运，能为缩短作业工时、提高生产效率、降低库存提供保证。 物流是指：为了消除从制造商到消费者之间的空间距离和时间间隔的物理性经济活动。,搬运是指：在物流过程中，对货物进行装卸、移动、分类、堆码、理货、取出等活动。,按搬运场所的形态分：,按搬运工具分：,按包装形态分：,搬运作业需要遵循以下一些基本原则： 1.机动性原则； 定额集中摆放； 托板化； 拖挂预置化。 2.自动化的原则： 重力移动法； 机械移动法； 顺接法。,3.避免等待和空搬的原则： 团队协作法； 定时搬运法； 满负荷法； 4.缩短移动路途的原则： 直线移动法； 最佳线路法； 5.其他原则： 中速原则； 活用空间原则； 安全原则； 减轻自重，体积的原则； 作业标准化的原则； 效率化原则。,提高机动性实战时盲点注意,1.只是注重移动方便？还是注重装卸方便？ 2.装卸次数是否过多？ 3. 被搬运物有无散乱摆放？ 4. 被搬运物有无直接放置在地板上？不利于机械操作？ 5.有无活用各种专用的小推车、台车？ 6.装箱是否过满？ 7.有无活用各种托板、专箱箱盒？,8.各种托板及箱盒是否为一次性使用？是否需要回收？ 9.能否就在托板上进行组装作业？或最后的封包作业？那么，完了就可直接搬走。 10.是否按照利于拖车拖挂方式摆放？摆放的方向是否正确？ 11.是否每次都 尽可能搬运多一些数量？ 12.决定摆放方式时，有无想到以后装卸方便？ 13.供应商来货时的包装方式是否便于拆卸？ 14.有无作成摆放示意图？ 15.每一摆放区内是否有明显的识别标识,推进自动化实战时盲点注意,1.有无最大限度地使用设备或装置来取代大体力劳动？ 2.搬运设备有无制订满负荷运转计划？ 3.添置新设备前，是否确认清楚旧设备已经没有使用价值？ 4.设备是否小巧玲珑，安全实用？ 5.能否一机多用？ 6.计量和计数作业能否自动进行？ 7.自动化设备是否操作简便？维修方便？ 8.相关搬运人员是否都能正确操纵自动化设备？有无经过培训？,避免等待和空搬实战时盲点注意,1.事先有无向搬运人员进行搬运要点的说明？尤其是以前完全没有搬运过的物品； 2.有无事前联络，通知相应人员到场共同确认？ 3.是否严格按照时刻表行动？ 4.对要搬运物搬运人员是否心中有数？ 5.行进路线上无障碍物？如何对应？ 6.搬运人员有无配备联络用的通讯工具？彼此之间的联络方法是否清楚？ 7.搬运人员知道怎么联络当事人吗？,缩短移动路途实战时盲点注意,1.在设计新的生产流程时，是否考虑到提高搬运效率？ 2.产品流程线路是否不屈不折？没有多余重复路？ 3.多条行进线路并存时，线路间的交叉点是否过多？越多越容易相撞； 4.移动时是否移动较为靠近的相关对象？ 5.行进线路有无经过合理设计？,其他注意事项,1.当前工序作业结束，移动到后工序作业时，是否需要再次翻转？或特别摆放？ 2.是否从地上到台车，再从台车到地上的装卸过程？ 3.两知输送带的过渡接头之间是否顺畅？是否会损坏物品？ 4.工序上的在线库存是否过多？间接导致无货可搬？ 5.装配作业完成后是否顺手装箱？ 6.是否已作成搬运流程图？并加以活用？ 7.为配合制造准时生产，是否按额定数量搬运？ 8.搬运途中，是否影响生产活动？ 9.材料是否直接送至作业人员处？或取走产品？,总之，要控制好现场的物流，搬运也是关键的一环。搬运同时还是总体作业的一部分，绝不能简单地认为只是一种“粗人”干的体力活，而随便轻视。,不良品退回要确认,向前工序退回良品和自贵品，最终失去的将是别人对你的信任，此外，还浪费双方的人力和财力资源。 不良品是指：品质上不能满足技术规格要求的材料或成品。 自责品是指：因已方的责任而造成的不良品。 他责品是指：因供应商的责任而造成的不良品。,不良品的种类主要可分为：性能不良、机能不良、外观不良、包装不良等四大类。就其造成责任来看，可分为自责品和他责品两种。 前后两个工序在退还和接收不良品时，其心态是截然相反的。后工序喜欢借题发挥，出言不逊，尤其是对屡次出错的行为，冷嘲热讽前工序：“这么简单的东西都会搞错！”“都跟你们讲了多少次了，为什么还出错？”,前工序则心存不甘，“真是怪事！我明明看过的，怎么会错呢？”低头认错之余总想找出些反驳证据，挣回点面子。一旦查明实物与投诉的情报不一致，或者是后工序自己搞错时，立刻反唇相讥后工序：“下回看清楚点再说别人！”你来我往，前后工序之间的争吵、交恶由此而生，谁还记得当初的配合协议哟！先搞掂对方再说。 如果退不良品有经过确认，不良品的误判定就可望减至最低，事情就不致如此。然而有的管理人员借口公务繁忙，自己并不确认，而是授权给修理人员，或者是该工序的作业人员确认，结果反投诉时有发生。,实战时盲点注意,1.分清自责与他责； 具体注明他责不良品的内容、程度、比率、发现经过； 对于一开始就是b级判定的产品，中途因故无法使用时，不能立刻翻脸当作他责不良品退回前工序，需要预先知会前工序，本着“风险共担”的原则，协调解决。 2.核对实物与不良品清退一览表所记录的具体内容、名称、编号、数量是否一致； 外观类的不良品在清退前由品保部门作最终判定，正如收货时一样，由品保部门（或者是iqc）把关，可最大限度地减免工程内的误判定； 贵重类零件在判定为不良品前需要进行反证试做，装在另一台产品上是否会再现？ 在测定、验证上有难度的可由技术部门分担确认； 如果是定期累积清退不良品的话，则需要作成以下不良品清退一览表，同时在每一组相同不良品的实物上，还要贴附不良品清退明细表。,3.实物上标识不良部位或添附说明文件； 4.原路、原状退回，即怎么来，怎么回； 不要以为它是不良品，你就有权力决定退还的包装形式； 如果不良品后工序就地处理的话（前工序负责），则无须运送回前工序。 5.退不良品的时机宜早不宜迟； 6.其他留意项目。 不良情报有无事先给前工序通风报信？尤其是有大批量不良发生时，更需要在实物清退之前，给前工序打个招呼，否则前工序会认为你是在“挖坑”；,用作判定的样品是否是双方共同设定和认定的？如果不是，首先不要单方随意采取行动，而是要立即与前工序商定； 良品何时补回？前工序已经明确回复你的补数要求了吗？最迟什么时候送来？ 发出的情报是否准确？别人无从确认，又怎么快速、积极地回应你的要求呢？ 明知是不良品却硬要往后工序送的人，毕竟极少。,早早反馈不良情报，救人也救已,因情报交流不顺畅而延误的时间成本，比起不良材料自身的价值要大得多！不早点反馈给别人，就别指望能早日解决！ 曾经看过一则报道，说的是同在某一城市里的两个政府职能部门，相隔只是几百米的路程，却通过邮局给对方发公文。邮局也不知怎的，少则三天，多则七八天才送到公文，为此耽搁了许多老百姓急着要办的事情，可谁也不主动提出改善建议。 与政府的某些部门相比，企业情报流效率肯定要高许多，谁能够以最短的时间 ，开发符合客户需求的产品，谁就占据更多的生存机会。,下图是总装厂与供应商之间的一般情报联系途径：,哪怕只是加工一个零件，也是密密麻麻的情报网络,总装厂 客户,协作厂家（供应商）,制造部,采购部,财务部,技术部,品保部,资材部,营业部,财务部,技术部,品保部,资材部,制造部,从图中我们不难看出以下几个问题点： 1.门当户对，一个部门对应一个部门； 2.双方的制造部之间通常不直接发生业务上联络，而是通过本厂其他部门对外联系； 品质对策周期长； 数量差异的补偿周期长； 不论哪一个部门出错，制造部或多或少都会受到影响； 联络、接待、访问等费用居高不下。,实战时盲点注意,1.确立联络窗口（联络人、电话、传真、电子信箱）； 未发订单给供应商之前，就把相互间的窗口设定好； 尤其是窗口人员变动时，更上一级的管理人员，要及时通知对方，以免闹出误会； 既然有窗口，就不要另设联络途径联络情报，以免混乱。 2.及时、准确、真实地把情报整理出来，并反馈到相关部门或供应商； 情报越详细越好，不要局限于文字、数据的堆砌，要尽量用图片、声像等手段来描述情报； 情报发出后，别忘了确认一下对方是否收到，哪怕是电话里问一下； 情报内容要清晰可见或可听、可感觉到，易于接收。,3.一时确定应急对策或者恒久对策的话，立即通知对方窗口，为对方能够及时作出反应创造条件； 4.实物化； 向供应商反馈品质不良情报时，除了数据、说明文字之外，还要将现品票、不良样品等实物，随文件附送给供应商； 向客户征求意见时，同样也需要附实物，甚至在实物上简单注明来龙去脉。 5.内部人员（部门）及时交换，保持统一认识、说法、做法； 假若内部还没形成统一认识的话，这种情报不要外发，这只会使情报陷入全面混乱，使对方分不清真伪； 为及时交换情报，内部人员（部门）可随时集中“碰头”。 6.减免不必要的出差。,报废大笔挥不得,报废就是扔钱！报废意味着血本无归、破产倒闭，同行竞争者巴不得你天天都在报废，绝对不会同情你！ 报废是指：将某种事物丢弃不用。现场中通常指将不良的材料、成品，或者无法使用的设备等生产要素进行报废。,一般来说，有以下原因会造成报废： 1.设计失误； 以下原因通常会造成设计失误： 设计人中马虎失误； 对公差、材质、性能等检讨不足； 完全没注意到该问题； 设计人员缺乏经验； 其他。 2.作业（设备加工）失败： 这是日常生产活动中报废较多的项目之一，造成作业失败的原因通常有以下几个方面： 作业人员判断错误； 遗漏作业步骤； 单纯错误； 作业难度大，一时不易掌握； 其他。 3.各种试验损坏； 4.其他因素造成的报废。,实战时盲点注意,1.总金额限制； 2.专人确认，分级审核； 技术和品保部门也肩负着降低成本的重要责任，具体可作以下分工： 现场挑选出来认为外观有问题的材料，可送至品保部门作最终判定； 一些价值不菲、数量大的非外观类问题的材料可交由技术部门作最终判定； 价格低、数量少的材料由制造部门判定； 成品报废由会计经理部门确认，总经理承认。,3.抓大放小，抓多放小； 4.转作他用； 能否再生利用？ 能否转卖出去？ 能否改作其他用途？或是用在低档次的机种上？ 能否改变其他生产要素的设定条件使用？ 5.特采处理。,库存太多是浪费，太少又不安全,库存好比是吃饭，吃多了，撑着！吃少了，不够饱！不仅要看菜吃饭，还得量“肚”而行。 库存是指：现有库中的现金或物资。现场管理活动中不单指材料，有时也指成品、设备的库存，有时甚至是指人员的储备，村章节只涉及材料的库存管理。,仓库是指：贮存和保管货物的设施。按其所拥有的不同功能，一般可分为材料仓库、半成品仓库、成品仓库、不良品仓库、燃料仓库、杂物仓库等。 库存管理是指：按适质、适价、适量、适时、适地的原则对物品进行出入库管理。 以下一些因素制约着库存： 1.受设备、装置预填量大的限制； 2.受物流运输条件的限制； 3.受订货成本的限制； 4.受环境条件的限制； 5.受品质不良的限制； 6.受售后服务的限制。 总之，要想保证生产活动和售后服务能够顺利地进行，材料库存必不可少，但是，材料库存绝不是越多越好，过多的库存也会给企业的经营管理带来严峻的考验。,制造成本材料费+劳务费+经费,1.材料费用（流动资金）占用过多，造成资金周转困难； 2.劳务费、经费直线上升； 3.滞销风险增加； 保质期已过，能用的变成不能用； 产品滞销。,实战时盲点注意,一、设定不同的管理级别 重要的少数和琐碎的多数（抓大放小） 从大的方面来看，企业的生产活动在涉及到两大类材料：主要材料和副料（也有称之为“次要材料”或“辅料”）。,产 品,主要材料,副 料,一般材料,贵重材料,低价材料,种类少，但所占成本比重大,介于两者之间,种类多，但对成本 影响不大,种类多，在成本中所占比率极小,贵重材料属于“重要的少数”，虽然数量少，但在成本中所占比率大，必须实施完整的库存管理。例如有完备的出入库台账刻录；有预留充分的订购时间；有良好的保管设施，其数量误差必须是零，必须实施日次盘点管理。 低价材料和副料都属于“琐碎的多数”，虽然数量多，但在成本中所占比率小，如果也花费大量的人力、物力进行精确库存管理的话，管理费用还贵过材料，较好的方法是预先库存多一点，25都可以接受，通常实施月度或者季度盘点管理。,而一般材料恰好介于“重要的少数”和琐碎的多数“之间，数量误差在12之间，实施周次盘点管理即可。,副料管理请参阅副料管理绝不能是一笔糊涂账一章。,二、确定最佳订购方法 经济订购，将订购成本降至最低 一次过订购法 1.成立的基本条件： 一次过订货有优惠，至少优惠总额库存管理费用； 该材料保质期极长，无保质期风险； 有足够的存放场地； 该产品一次过生产批量相对较大； 该产品未来市场销售较为乐观。 2.适用对象：副料、低价材料；,3.优点： 不会出现中途缺料而导致停产； 材料“只出不进”，库存管理相对简便； 4.缺点： 要较长时间占用一部分流动资金，不利资金周转； 要较长时间占用一部分场地，不利提高仓库使用率。 5.注意事项： 要根据以往的生产实际成绩预留不良损耗数，订购数要略大于出货数； 抽检来料是否有大量不良发生？如有，要及时应变。,分阶段订购法 1.成立的基本条件： 该产品为连续性生产； 无法一次过订回时； 无法现用现订时。 2.适用对象：贵重材料、一般材料； 3.优点： 材料库存，适量占用流动资金少； 材料进多少，就出多少，仓库使用率提高。,4.缺点： 订购程序烦琐，一旦失误，就有可能造成材料接济不上而停产； 购入批次不同，供应商难以保持品质的连续性，品质被动较大。 5.注意事项： 需要设定安全库存量、警戒线，一旦库存降到警戒线时，立即订货； 需要密切跟催供应商准时送货，确保材料能够连续供应得上； 抽检来料是否有大量不良发生？如有，要及时 调整订购计划或生产计划。,6.分阶段订货可细公为：定期定量、定期不定量、定量不定时等三种。 定期定量是指：每次订购时点（订购点）和订购量一样，一直维持到生产结束。 a.成立的基本条件： 就某一段时间来看，生产能力处于相对稳定状态； 生产为有计划连续性地进行，不良发生率低； 供应商每次到货时间相同或极为接近； 安全在库量足够应付短暂突发事变； 订购手续简便，费用低廉。 b.注意事项： 事先在与供应商协调好，确保准时送货； 一到警戒线立即订购，并跟催交货期； 抽检来料是否有大量不良发生？如有，要及时协调生产和采购计划。,定期不定量是指：每一次的订购时点（订购点）相同，但是订购不同。 a.成立的基本条件： 就某一段时间来看，生产能力处于相对稳定状态； 生产数量波动较大，难以实施定期定量订货时； 在未来一段时间内的生产计划仍可以预测； 安全在库量足以应付较大突发事变。 b.注意事项： 需要对未来的需求量作出预测； 决定订购量前，要详细统计以往的使用量及现有的库存； 不设最高库存量，多用多订，少用少订； 生产波动激烈时，也有停产待料的危险； 抽检到货是否有大量不良发生？如有，要及时协调生产计划及采购计划。,定量不定期是指：每一次的订购量相同，但订购时点（订购点）不同： a.基本成立的条件： 就某一段时间来看， 生产能力处于相对稳定状态； 生产数量波动较大，难以实施定期定量订购； 安全在库可以应付突发事变； 每次到货时间较为接近。 b.注意事项： 前后两个订购时点（订购点）不能太接近，否则浪费订购资源不说，还会给人工作没做好的感觉； 抽检到货是否有大量不良发生？如有，要及时协调生产计划及订购计划。,现用现订 现用现订是指：不设任何库存，只在要用时才立即购回所需的材料。 1.成立的基本条件： 随时随地可以购买得到； 购入价格不管是批发还是散买，都较为便宜。 2.适用对象：所有材料，特别各种标准件，办公事务用品。,3.优点： 没有多余库存，占用流动资金最低； 不用设置存放仓库，“仓库使用率”真正意义上达到最高； 可以促进准时生产（jit）的顺利实施； 可选择供应商多，品质（q）、价格（c）、交货期（d）等方面有保障。 4.缺点： 材料每天进进出出，需要同步跟进，各项库存管理工作有难度； 材料数量少时，管理费用反而居高不下。,三、库存的评价方法 1.库存币值评价法； 库存币值是指：以材料购入时的价格为依据，计算出库存量的总货币值。它可以是对单项材料的库存进行计算，也可以是对所有项目的合计。 购入价格库存量库存币值 上月末的库存作为本月初的库存； 该表由仓库管理人员于每月初提交生管部或会计部，逢假日顺延； 对每月计算出的币值进行分析，找出库存币值异常的原因。 造成库存币值过多或过少时，需要注意以下几点： a.是否生产计划有突变？ b.是否不良品未及时清退给供应商？ c.是否材料有遗失现象？ d.是否材料超过品质保证期，不得不废弃？,2.周转率评价法； 周转率是指：在一段时期内，资金投入生产再经过销售而回收的比率。 因此，周转率计算公式为： 周转率 100 100,总入库金额 - 总库存金额,总入库金额,总出库金额,总入库金额,如果库存周转率低下，长期得不到改善，那么要审视以下问题： 订购制度是否能确保适时、适量？有无偏离生产计划的要求？ 出库制度是否能确保适时、适量？有无领先生产计划的要求？ 供应商的材料品质是否稳定？是否有品质不良而影响交货期的事件？ 多余材料从制造现场返回仓库的制度是否建立？在线库存是否过多？,注意事项： 有的企业是采用以下计算公式： 周转率 100 以此公式计算，可以计算月度、季度、年度的周转率。 3.数量评价法； 定期盘点； 账本记录；,总出库金额,总库存金额,此时的周转率则是要求越高越好！,影响库存的精度的因素有许多，实际操作中，还要注意以下事项： 不同的供应商，其所提供的数量、品质的确保能力是不同的，不要过分相信他们信誓旦旦的“保证”，关键要看实绩怎么样； 不同的材料，要设定不同的库存量，不能一刀切； 人有贪大喜多之心理，总是为自己方便着想，如不加制约，就会越订越多，越存越多，使库存数量失去控制； 账本显示与实际库存如有差异，务必要查明其原因所在。生产失控的第一步往往是材料失控开始的；,对现场所需的材料实行定点、定人、定量、定时（四定法）发给，可以避免过多持有在线库存。,四定法派材料 定点：前后工序在双方共同指定的地点完 成材料交接，不得随意改变。 定人：交接双方乃是得到授权的人员，任 何一方均不得随意更换或指派。 定量：每次只出必需的数量，如有不良发 生，即时补回相同数量。 定时：在指定时间交给后工序，后工序在 规定时间内验收完毕。,算准在线库存量,单品材料在线库存太多，说明材料的派发方法和最低包装数量有问题。部件在线库存过多，说明各工序工时不平衡，前后衔接失调。 在线库存是指：存放在工序上尚未使用的单品材料，有时也指尚未出给下一工序的部件和在本工序滞留的不良品，也可以是这三者的统称，有人称之为“截存”、“节存”。 库存仓库库存+在线库存,在线库存也要进行精确的数量管理，每个工序只能持有现时点所需要的材料品种及数量，这是出于以下考虑： 1.当在线库存过多时，则仓库库存就会“变”少，有可能导致以下情形的出现： 发生仓库缺料的虚假情报； 工序上有限的作业空间被挤占，被迫拥有的仓库功能； 5s活动难以开展； 良品与不良品相互混淆的可能性增大； 部件发生不良时，对策挽回工时长。,2.相反，如果在线库存少（或无）时，则有可能导致以下情形出现： 如果材料突发不良时，停工等待的机会增大； 如果生产部件的设备、夹具突发故障（或调整），且短时间内无法修复的话，后工序只能停工等待； 流水线上的前工序如果缺少在线库存，翌日开工时，后工序无活可做，作业工时不平衡。,3.在线库存受以下因素的影响最大： 来料时的最小单位包装量如何，最小的包装量越大，在线库存的量越大； 仓库出料的时间如何，同一班次里，出料的次数越少，在线库存的量越大； 仓库出料的次数如何，同一班次里，出料的次数越少，在线库存的量越大； 来料的不良率如何，不良率越高，在线库存的量越大； 管理人员的取向如何 ，喜欢多多益善的人，在线库存的量越大。,实战时盲点注意,1.设定与生产相适应的物流途径； 为了确保自身利益，前后两个工序从一开始就互不相信，每次材料交接时都要逐个点数； 前后两个工序如果没有约定物流方向和交接方法的话，那么对交接的数量、时间、地点、交接者等的理解就各不相同； 从来都没有把后工序当作客户看待，好像是在施舍给后工序似的； 从来都没有把前工序当作伙伴看待，反倒看作是一个时刻都会挖陷阱的敌人似的。,我们可以看出内部物流上的几个特点： 良品由前工序供给，不良品顺着原路退还前工序（他责）； 总组装是整个物流系统的最终集结地、合成地，不容易精确控制在线库存； 同样一种材料，在若干个工序里同时都有在线库存； 一旦发生材料品质不良，一级级的情报反馈要花费较长时间。,3.如果是连续生产时，各工序从生产一开始就设定最小在线库存量，之后就照计划数投入材料，不多也不少；各工序在决定最小在线库存时又要考虑以下因素： 收货时间、出货时间分别是什么时候，每次数量是多少； 通常单品材料含有一定比率的不良，不良率高，在线库存就要越大 ； 从第一台开始投入材料到产品产出，需要一段时间，面我们订立的生产计划多数情况下是指产品的产出时间，换言之，投入时间要提前才行，提前越多，在线库存越多 ； 基于以上现由，部件生产的投入又要略快于总组装线。,3.严格按标准工时（跟点）的要求作业，每个工序都按计划准时投入、产出，不要提前和拖慢； 如果是流水线生产方式的话，则有以下不利因素： 假设不良品甲在工序a发生后，由甲要暂时离线修理或就地修理； 个别作业人员无视流水线的线点速度，不跟点作业，或快或慢，扰乱了后工序作业工时，形成后工序的在线库存忽大忽小的局面； 缺席顶位都对作业内容不熟练，无法跟点作业，使得本工序在线库存增大，后工序无库存或库存小。,4.设定最佳“最低包装量”； 最低包装量大的话，一包就是成千上万个，即使本班次生产不需要那么多材料，也会被迫持有，造成在线库存猛增； 最低包装量少的话，不仅浪费大量的包装材料，而且作业人员还得做一会拆一包，工时平衡被破坏，而且还会产生出一大堆包装材料 ，影响5s活动的开展； 在与供应商（前工序）讨论最低包装量时，要考虑到生产数量（当班）、材料体积大小、现场摆放空间、出料次数多少等几个因素后才能决定，当然这需要前工序的大力配合才行。,5.及时消灭工序内的不良； 在对待不良品的问题上，有以下不利因素存在： 技术人员、管理人员的能力和态度，因为这样那样的原因，不容易统一保持在最佳状态； 重大不良对策需要跨部门协调配合时，各部门各行其是，不容易取得一致意见或协调步伐； 当交货期紧逼 ，生产挽回时间不多时，不良对策内容未能深思熟虑，导致不良对策不能从根本解决问题。,针对以上种种不利因素，管理手法可采取如下对策： a.技术人员、管理人员现场驻守； b.品质检查部门所检出的致命不良品（通常称为a缺点或aa缺点），可由技术人员直接解析，这样技术人员可随时把握重大品质动态； c.修理人员真正意义上的“全能工化”，能适应所有工序的作业要求；能修理所有常见之不良品；能随时修复各工序上所生产的不良品。,6.消除“恐少”心理。 一般人都有以下三种心理，管理上要加以预防才是： 要削减在线库存，就得精打细算、协调有方才行，这是个费劲、有风险的工作，万一来不及供应后工序怎么办？于是有的管理人员主观上不愿改变，多就让它多吧！反正早晚都要用的； 反正工序周围在把空地，周转箱也不缺，花多点工时，先做一些放着，至少别人看不到我在闲着； 反正材料轻而易举就能领到，做多一点，万一有自责的不良品也好“遮盖”一下，等“风头”过去了，再来处理也不迟。,不用的时候封存好,不用的材料等于不要！需要时，能迅速、准确、完整无缺地找到，才不会延误生产。 不用的材料是指：由于生产要素的制约或突变，本次生产活动结束后，仍无法全部使用完毕的材料。 每一次生产活动结束后，所有的物料很难做好刚好全部用完。即使一开始你采购的是完整的配套材料，其结果不是这个多了点，就是那个少了点。把它报废吧，有点舍不得！不报废吧，又得找个地方存放起来！退回给资材部门吧，又有一大堆手续要办！左也不是，右也不是，真是麻烦！,造成以上局面的原因通常有以下几点： 1.设计上的原因； 设计失误； 设计变更； 2.生产、销售计划上的原因； 计划变化快，一条生产线上什么都做； 客户突然取消订单，生产、出货计划被迫紧急变更，制造对应措手不及，处于生产途中的材料无处可，形成积压； 生产要素突生变故，生产能力波动巨大，一会多用，一会少用。,3.采购上的原因； 没有严格按生产计划进行采购，绝大多数情况下买多不买少； 供应商没有严格控制实际包装数量，现品票的记录与实数相差较大，扰乱了配套生产计划的实施； a.容易造成相互串用和丢失； b.管理成本增大； c.浪费制造现场空间。,实战时盲点注意,1.设置“暂时存放区”； 除了要有摆放空间之外，还应该是小日程计划生产的材料才可以在“暂时存放区”摆放； 虽然小日程计划里要生产，但是数量多、体积庞大，或者是保管条件复杂的材料，则应该退回材料仓库进行管理； 不管是现场保管还是退回仓库，都必须保证其品质不会有任何劣化； 中日程或是大日程计划里才生产的材料就应该退回仓库进行管理。,2.机种切换前材料全部“清场； 要特别留意修理工序上的备用剩余材料，如不仔细追问，修理人员不会主动“上缴”这些材料 ； 是否有短暂外借给其他部门的材料？如有，要设法尽快追回或约定返还日期； 有无跌落在地面上的小材料？或是停留在设备夹缝里的材料？ 有旧材料“清场”的同时，不要派发新材料，除非相关作业人员已经十分熟练； 如有残留在机器内部的材料，必须彻底排出。,3.其他。 在原装包装盒（袋、箱）再封存起来； 要留意有无保质期限要求的材料，若有，则要考虑有无暂存的必要； 如有可能，机种切换后，前一机种的不良要立即清退给前工序； 暂时存放的各种标识要确保显眼； 下次生产需要时，要优先使用“暂时存放区”里材料； 封存后的材料也要定时巡查一下，以防不测。,盘点时要仔细,盘点是一段不得已暂时中止生产，只有支出没收入的非常时期，务必短时间内、高精度地加以完成。 盘点是指：清点某一事物 。通常是指对事物的数量、重量、体积等方面的清点。 有以下理由需要进行盘点： 1.年度财务结算的需要； 2.制订新的经营管理目标时需要； 3.防微杜渐的需要。,实战时盲点注意,1.盘点的种类及方式； 2.设定“三同”条件，即对同一时间、同一对象、同一范围的材料进行盘点： 派发现品盘点票和盘点集计表给盘点负责人员； 每一种形态的材料只能设置一个盘点票号码； 3.设置盘点场地；,4.清点、核对材料数目； 如未拆包装的材料，通常以现品票上供应商记录的数值为准； 第一次实际清点完毕后，再由另一个人进行确认，两人均需在现品盘点票上签名； 可以人工实际点数，也可以用精密称量仪器，称量出来； 有的材料不允许移动、拆封，此时要遵照具体规定实施盘点。,5.收尾工作。 盘点全部结束后，正票回收到生产管理部门进行数据统计分析，副票暂留在盘点对象上，待数据处理完毕后，副票即可撕去； 数据统计、分析完毕后，平衡各种相关数据； 基准数值重设之后，必须准确地反映到新的采购计划里，增减删补要即时跟进； 不同的行业，造成数值差异的原因千差万别； 采取有力措施预防数目差异； a.在源头上要控制供应商的来料数目，确保来料数目精确，不多不少； b.要对内部各种“分流”进行堵截； c.其他实际操作上的注意事项。 将数据处理完毕的材料归放原位，原状摆好，准备开始生产。,特殊材料，特别管理,之所以特殊，是由于在我们现有的科技力量下不容易大量获得，即使获得了，也在通过特别的管理手法，才能确保其品质稳定性。 特殊材料是指：不普通、不一般的材料。通常是指某些材料在其加工、使用、保管等过程中有特别之处，需要特别管理才能确保其品质的稳定性。,生产活动中特殊材料未能迅速被发现及得到特别管理，主要有以下原因： 1.设计部门与制造部门有效沟通不足； 2.了解时间不足； 3.特殊材料的特征隐蔽性强。,实战时盲点注意,1.询问设计部门（人员）； 2.从品质不良项目中找线索； 多个不良项目都与该材料有关； 每次生产都 有该材料引发的不良。 3.从作业难易度中打线索； 作业环境要求苛刻，加工精度要求高； 生产工艺复杂，制造工序多。,一旦发现材料的特殊性之后，可以采取以下一些相对应的作业方法： a.安排最佳人选在重要工序； b.作业标准化； c.向外“嫁接”； d.提升作业环境的综合水平。 4.从搬运难易度中找线索； 要有专用的搬运器材，否则会在搬运途中出现品质变异； 堆卸、移动、整 列等方面的限制繁多。 5.从保管条件难易中找线索； 保管环境条件要求高，对温度、湿度、粉尘、静电、虫害有明确规定 ； 有保质期限制的，保质期短。,副料管理不能是一笔糊涂账,缺少副料，生产一样无法进行。副料的好坏不仅直接影响着品质，它还在成本中占据一定比例。 副料是指：在生产过程中起辅助作用，但不构成产品主要实体的材料。有人称之为“辅助材料”、“次要材料”。 管理人员的这种不知道和不关心，事实上就是失控，就会酿出以下事端： 1.交货期和成本不能确保； 2.特殊副料容易出错； 3.助长任意挥霍、浪费、丢失的行为。,实战时盲点注意,1.指定专职管理人员，负责订购、保管、派发、统计等工作； 直接供给生产工序，避免各个生产现场（生产线）持有在线库存，变多头管理为专人管理； 节省直接生产人员的工时，避免现场为领取副料而离岗的行为； 可增进副料管理人员对副料用途、使用工序的了解，同时可起监督、检查作用； 减免副料在现场的摆放空间。,2.确定单位用量； 3.分门别类保管好； 4.定期统计台账，寻找规律； 5.简化领取手续； 6.厉行节约为本的原则 7.完备报废手续。 可防止再次冒领； 可以按同一标准确认损坏程度，防止误判定； 有些残物要特殊对待，不能作一般生活垃圾处理； 有的可变卖出去，化废为宝，创造二次效益； 可以核对进出数量有无差异。,外观瑕疵真棘手,客户并不完全拒绝外观有瑕疵的商品。插手外观控制的手越多，就越容易形成多重标准，但谁都不能真正代表客户的意愿。 外观瑕疵是指：产品外观材料上并不影响功能和性能的小缺点，通常是指伤痕、脏污、毛边、段差、浇口、色差等之类的小缺点。 外观瑕疵是制造部门和品保部门争论最多的焦点之一。,外观瑕疵具有以下一些特点： 1.非数字性（不易定量）； 2.人的差异性； 3.经时变化性； 4.潜在性； 5.价位性。,外观瑕疵的判定不同于性能和功能，有其特殊的一面，不能凭自己意愿或该产品的表象作出简单的判定。我们可用理想标准、实际控制和客户需求等三个方面的相互关系，来描述对外观瑕疵的判定。 理想标准是指：制造工程内虚拟的一个判定标准，该判定标准略高于客户需求，不会引发客户投诉。 实际控制是指：判定人员（管理人员）对产品的瑕疵实际进行的判定或调整，其结果可分为ok（良）与ng（不良）两种。 客户需求是指：每一个客户对瑕疵的可接受程序。,外观瑕疵判定的实际操作中，这三者存在如下关系： 1.理想标准已高于客户需求，实际控制却越来越严格，远远高于客户需求，如下图所示；,实际太严了 ！演变成外观比性能及功能都重要。,外 观 瑕 疵,良品1级,良品2级,良品3级,良品界限,前 工 序,后 工 序,时间,客户需求,理想标准,实际控制,此时会出现以下现象： 为了确保后工序能顺利通过，前工序的检查比后工序还严格，“有杀错，没放过”，大量的良品被当作不良品退到前工序，成本因此而上涨； 虽然产品外观给客户留的印象较好，但售价并没有因此而提高； 前后工序对外观瑕疵的责任归属问题争议增多，部门间相互指责是对方所为，并且都有自己找到的一大堆“证据”。有时还会引发与供应商之间出现紧张关系； 防护措施增多，非标准类成本增加。,2.理想标准高于客户需求，而实际控制却越来越松，渐渐低于客户需求，如下图所示：,实际太松了！从来就没有人把它当回事！,外 观 瑕 疵,良品1级,良品2级,良品3级,良品界限,前 工 序,后 工 序,时间,客户需求,理想标准,实际控制,此时会出现以下现象： 产品外观给客户留的印象不佳，外观投诉件数增加，公司信誉受损； 制造过程中无人重视外观，甚至会形成“外观不是品质”，“只要性能、功能好就行，外观差点没关系”的看法； 对作业造成外观瑕疵的行为，无人制止； 供应商也不重视外观品质。,3.理想标准高于客户需求，实际控制以理想标准为中心线，呈波浪形运行，与客户需求相去不远，如下图所示：,松弛有度，既要确保品质，又要降低成本！,外 观 瑕 疵,良品3级,良品界限,时间,客