【培训课件】质量管理第6讲_5S管理.ppt

1,质量管理 第三章 质量控制与质量改进 第二节现场可视化管理,2,现场管理的金科玉律,大多数的经理人员，较喜欢把办公室当做工作的场所，而且希望自己能远离发生事件的生产现场。大多数的经理人都仅是通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议，来接触、了解现场的实情。 与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线 的第一步骤。 因此，有5项现场管理的金科玉律： 1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。 2. 检查现物(有关的物件)。 3. 当场采取暂行处置措施。 4. 发掘真正原因并将之排除。 5. 标准化以防止再发生。,3,可视化管理,现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下，或是在控制状态之外。 可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录，清楚地展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响 q c d f成功与否的要素。 此要素包括了从企业整体策略的展现，以至生产绩效数字、最近的员工提案建议一览表。所以，可视管理为现场管理不可或缺的基础之一。,4,可视管理第一个原则：使问题曝光,现场的问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程。大部分从现场产生的信息，经过许多管理阶层的传达，最后才送到最高管理人员，因此在往上级呈报途中，信息就愈来愈抽象而还远离了事实。 然而，在实施可视管理的场所，管理人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在，而且可以在当时、当场下达指示。可视管理的技法，使得现场的员工得以解决这些问题。,5,可视化管理第二原则：当场直接地接触到现场的事实。,可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现qcdf的目标。,6,5m,现场里，管理人员必须管理5个m： 人员( m a n p o w e r ) 机器( m a c h i n e s ) 材料( m a t e r i a l s ) 方法( m e t h o d s ) 测量 ( m e a s u r e m e n t s )。 任何与5 m有关的异常问题，都必须以可视化呈现出来。,7,人员方面,员工的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。 你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。 你如何知道员工的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。 你如何知道员工的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。,8,机器方面,你如何知道机器正在制造良好质量的产品？ 是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。 当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？,9,材料方面,你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。 物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误；可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。,10,方法,督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。,11,测量,你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。 你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标，仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？ 现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。,12,现场可视化例,13,现场管理的主要工具：5s,14,整洁有序的现场是生产高品质产品的基础,15,5s 管理源于日本，指的是在生产现场，对材料，设备人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、修养等活动，为其他管理活动奠定良好的基础，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。 整理、整顿、清扫、清洁、素养的日语外来词汇的罗马文拼写时，它们的第一个字母都为s，所以日本人又称之为5s，,16,现场管理 5s,a visual work place,17,5s的含义,5s translates into a fundamental clean-up of the workplace 5s helps to make the “hidden factory” more apparent by applying the visual workplace, waste (known defects) appears immediately and can be acted on by exposing the “hidden factory”, opportunities for improvement (green belt projects?) readily appear and the process can be standardized,improved lead-time, improved quality, and reduced costs,18,一、 整理（seiri）的推行方法：,将必需物品与非必需品区分开，在岗位上 只放置必需物品,含义,腾出空间 防止误用,目的,如果你的工作岗位堆满了非必需物 品，就会导致你的必需物品无处摆 放；你可能希望增加一张工作台来 堆放必需品，这样一来就造成浪费， 并形成恶性循环。,特别说明,19,20,坏榜样,21,上图的环境能生产出？,22,1、 深刻领会开展目的，建立共同的认识。 a) 确认不需要的东西； b)向全体员工解说，取得共同认识； c) 下达整理的决心； d)不需要的东西，规定不能带入厂内。,23,2、 对工作场所进行全面检查，检查哪些东西是不需要的，如： a) 办公场地（包括现场办公桌区域）： 办公桌抽屉，文件柜的文件、书籍、档案、图表； 办公桌上的物品； 测试品、样品； 公告栏、看板； 墙上标语和月历。 b)地面（特别注意内部死角） 机器设备、大型工模夹具； 不良的半成品、材料； 放置在各个角落的合格品、不合格品、半成品； 油桶、油漆等流质性物品； 垃圾筒； 纸屑、毛坯、小部件。 c) 室外 堆置在场外的生锈材料； 料架、垫板上的未处理品； 废铁； 杂草、扫把、拖把、纸箱；,24,d)工模夹具架上 不用的工模夹具、损坏的工模夹具； 是否有其它非工模夹具； 破布、手套等消耗品； 工模夹具（箱）是否合用。 e) 小仓库 原材料、呆料、废料； 储存架、柜、箱子； 标识牌、标识、垫板。 f) 天花板 配线配管； 蜘蛛网； 单位、部门的标示牌； 吊灯、日光灯。,25,3、 订定“需要”与“不需要”的基准 a) 工作现场全面盘点，可就现场盘点的所有物品逐一确认，判明哪些是“要”，哪些是“不要”的； b)根据上面的确认，订出“需要”与“不需要”的标准表来； c) 让员工根据标准表，实施“红单作战”。,26,4、 不需要的物品“红单作战”（大扫除） a)“红单作战”，即使用红色标识对公司各角落的“不需要物品”，不管是谁，都可以发掘，并加以整理的方法。 b)红单作战的对象：库存品、工作场所、机器设备、空间地面。,27,5、 不需要物品的处置 a) 实施再分类； b)依再分类的各种类别，该报废丢弃的丢掉，该集中保存的专业保管。,28,29,二、 整顿（seiton）的推行方法,将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。 即寻找时间为零。,含义,工作场所一目了然； 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序。,目的,整顿其实也是研究提高效率的科学。它 研究怎样才可以立即取得物品，以及如何立 即放回原位。任意决定物品的存放并不会让 你的工作速度加快，它会让你的寻找时间加 倍。我们必须思考分析怎样拿取物品更快， 并让大家都能理解这套系统，遵照执行。,特别说明,30,坏榜样,31,坏榜样,32,1、 整顿就是将需要的东西加以定置摆放，并保证在需要时能立即取出使用。 2、 落实整理的工作，撤除不需要的东西，整理出放置的地方，规定放置的场所。 3、 决定放置场所,33,a) 经整理后留下的需要的东西、物品都要定位； b)依使用频率来决定放置场所； c) 首先以黄线明确区分通道与作业区域； d)应考虑到搬运灵活，切忌随意放置； e) 堆高要限定高度； f) 不良品箱要放置明显处； g) 不明物品不放于工作场所； h) 看板要置于明显看到的地方，且不妨碍观察现场的视线； i) 危险物品、有机物等应放在特定的地方； j) 无法避免将物品放于定位线之外时，可竖起“临时存放”的牌子，并将理由、时间注明其上。,34,4、 决定放置方法 a) 放置的方法有料架、料箱、塑料框、塑料袋等方式； b)在放置时，尽可能安排物品的先进先出； c) 尽量利用料架，向立体空间发展，提高收容率； d)同类物品集中放置； e) 料架、柜子内部要明显易见； f) 必要时，设定物品“负责管理者”及“每日点检表”； g) 清扫器具以悬挂方式放置。,35,5、 划线定位 a) 定位颜色区分 不同物品放置，可用不同颜色定位，以示区分，但全公司必须统一； 黄色：工作区域，放置待加工料件； 绿色：工作区域，放置加工完成零件； 红色：不良品区域； 蓝色：待判定、回收、暂放区。 b)定位形状，一般有下列三种： 全格法：依物体形状，用线条框起来； 直角法：只定出物体关键角落； 影绘法：依物体外形，实行满绘。,36,6、 标识 a) 标识是整顿的最终动作，也是目视管理的重点； b)标识可分以下两种： 场所标识，如一车间办公室、生产部办公室、检查点等； 产品标识，如29z26-04061、29z33-04081等。,37,好榜样,38,三、 清扫（seiso）的推行方法,如果你能将岗位上出现的垃圾马上清扫掉， 保持整洁干净，你就会引来许多赞许惊叹的眼 光：“啊！多干净的工作岗位！”同时，干净的 工作环境让人感觉到多么的身心愉快。,特别说明,将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备 保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。,含义,保持良好的工作情绪 稳定品质 达到零故障、零损耗,目的,39,坏榜样,40,1、 落实整理工作：在推动整理整顿5s活动时，依整理“需要”与“不需要”的基准，实施“红单作战”大扫除。 2、 执行例行扫除清净污秽 a) 规定例行扫除时间与时段，如： 每日5分钟5s 每周30分钟5s 每月60分钟5s 全员拿着扫把、拖把等工具依规定彻底清扫 单位负责人要亲自参与清扫，以身作则 要清扫到很细微的地方，不要只做表面工作：,41,3、 调查脏污的来源，彻底根除 a) 确认脏污与灰尘对生产质量的影响，如：灰尘使型砂含泥量偏高，使铸件粘砂；油污使产品表面太脏，影响外观等。 b)调查脏污的来源； c) 讨论对策方案。 4、 废弃物放置区的规划定位：室内外主要出入点放置垃圾斗或垃圾箱。 5、 废弃物（不需要物品）的处置：不需要的东西坚决丢掉。 6、 建立清扫标准，共同执行： a) 规定班组或个人“清扫责任区”，并公告说明； b)建立“清扫标准”供清扫人员遵守。,42,四、 清洁(seiketsu)的推行方法,要成为一种制度，必须充分利用创意改善和 全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，提 高工作效率。,特别说明,将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、 制度化,含义,成为惯例和制度； 是标准化的基础； 企业文化开始形成。,目的,43,好榜样,44,1、 整理、整顿、清扫是“动作”，而清洁则是“结果”。即在工作现场彻底执行整理、整顿、清扫之后，所呈现的状态是“清洁”。 2、 落实前3s执行 a) 彻底执行前3s各种动作； b)如果前3s实施半途而废，则原先设定的划线标识与废弃物的垃圾斗，势必成为新的污染而造成困扰； c) 单位负责人要身先士卒，主动参与； d)利用标语宣传，维持新鲜的活动气氛。,45,3、 设法养成“洁癖”的习惯： a) 没有“洁癖”的习惯，则地上纸屑、机器污物就自然会视若无睹，不去清扫擦拭； b)环境设备，不去清拭，也就懒得去做点检； c) 懒得做点检，异常就会发生，也无法察觉，当然现场经常产生毛病和问题； d)设法通过教育培训，参观5s做得好的单位等方式使员工因“看不惯脏污”而养成“洁癖”；,46,4、 建立视觉化的管理方式： a) 借整顿过程的定位、划线、标识，彻底塑造一个物品明朗的现场，而达到目视管理的要求； b)如一个被定为放“半成品”的地方，放了“不良品”或是一个被定为放置“垃圾斗”的地方而放了“产品箱”都可以视为异常； c) 除了场地、物品的目视化管理之外，对于设备、设施同样要加强目视管理，以避免产生异常。,47,5、 设定“责任者”加强执行：“责任者”以较厚胶片的较粗字体标识，且张贴或悬挂放在责任区最显眼的地方。 6、 配合每日清扫做设备清洁点检表 a) 根据不同设备建立不同的“设备清洁点检表”； b)将点检表直接悬挂于“责任者”旁边； c) 责任者必须认真执行，逐一点检，不随便、不作假； d)单位负责人必须不定期复查签字，以示重视。 7、 单位负责人随时巡查纠正，带动气氛：有不对的地方，一定要及时沟通纠正。,48,好榜样,49,五、 素养(seitsuke)的推行方法,对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养 成一种习惯。,含义,让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 铸造团队精神,目的,公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的 意识；此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义 。绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和 新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有 助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。修养强调的是 持续保持良好的习惯。,特别说明,50,细节之处反映了企业员工的素养,51,1、 继续推动前4s活动： a) 前4s活动是基本动作，也是手段，主要是借此基本动作或手段，来使员工在无形当中养成一种保持整洁的习惯； b)通过前4s的持续实施，创造一个可以让员工实际体验而养成“洁癖”的作业场所； c) 前4s没有落实，则第5s无法达成； d)一般而言，5s活动推动6-8个月即可达到“定型化”，但必须认真落实； e) 5s活动经过一段时间的运作，必须进行讨论总结。,52,2、 建立共同遵守的规章制度： a) 共同遵守的规章制度： 厂规厂纪； 各项现场作业标准； 生产过程工序控制要点和重点； 安全卫生守则； 服装穿戴的规定。 b)各种规则或约束在制订时，要满足下列条件： 对公司或管理有帮助； 员工乐于接受。,53,3、 将各种规章制度目视化 a) 目视化的目的在于让这些规章制度用眼睛一看就能了解； b)规章制度目视化的做法如下： 订成管理手册； 制成图表； 做成标语、看板； 制成卡片。 c) 目视化场所地点应选择在明显且易被子看见的地点。,54,4、 实施各种教育培训 a) 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度； b)对老员工进行新订规章制度的讲解； c) 各部门利用业余时间进行5s教育； d)借以上各种教育培训做思想动员，建立共同的认识。,55,5、 违反规章制度的要及时给与纠正 a) 单位负责人见到部属有违反事项，要当场予以指正，否则部属因没有纠正而一错再错或把错误当作“可以做”而继续做下去； b)在纠正指责时，切忌客气而处理不了事情； c) 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。,56,6、 受批评指责，立即改正 a) 要被纠正者立即改正或限时改正； b)杜绝任何借口“现在正生产中，所以无法”等之类说词； c) 要求改正后，单位负责人必须再做检查，直到完全改正为止。,57,7、 推动各种精神向上的活动 a) 各种会议； b)推动方针政策和目标管理； c) 推行礼貌活动； d)实施适合本公司员工自主改善活动。,58,好榜样,59,5s+safety（安全）=6s,60,所谓safety是一种行为，主要是塑造每个人都 能安心工作且健康愉快的工作环境。,确保遵守标准作业 塑造安定感 培养危险预知的能力,目的,建立安全管理体制，维护制度的推行，安全规则、基准的 制定，安全教育训练，设备、机械、环境之安全问題改善， 定期循环确认标准文件的执行与修正状况