研发项目管理实战.ppt

1,研发项目管理实战演练 讲 师： 徐 旭,2,专业背景,具备十八年产品研发、研发管理及研发管理咨询经验，是汉捷研发管理咨询公司的创始人之一。曾服务于国内某大型通信企业和某大型证券企业，先后担任过开发项目经理、电子商务部经理、技术总监等职位。曾参与了我国第一套掌握全部硬件技术的局用数字程控交换机的开发、升级、改造工作，主持了证券公司交易系统、电子商务系统、证券CRM系统的开发及推广工作。积累了丰富的产品开发、研发管理和咨询经验。,徐 旭 资深讲师、资深顾问,培训背景,曾负责或参与完成二十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。部分咨询服务客户：美的集团、中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、北京四方继保、青岛歌尔电子、北京科银京成、深圳晶辰电子、中山优加电器、台州新杰克、北京利亚德、深圳海洋王、广州兴森快捷等。,咨询背景,自2004年开始讲授IPD（集成的产品开发）、产品开发流程、研发项目管理等系列研发管理课程，是国内该领域最专业的讲师之一。曾在北京、上海、深圳等地多次举办研发管理公开课；为美的集团、海尔大学、中集集团、山特电子、晶辰电子、浙江万丰集团、宁波盖尔、中山优加电器、北京利亚德、深圳海洋王、深圳元征科技等一百多家企业讲授过产品开发流程、研发项目管理等内训课程。,3,分组,为小组命名 选定项目经理 派代表发表,4,产品开发项目管理面临的挑战和问题,外部挑战 产品生命周期大幅缩短 客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高 技术发展迅猛 价格竞争导致利润持续下滑 内部问题 项目本身的需求、范围不确定 关键人才短缺 技术导向的项目经理 团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑 跨部门沟通协调困难 组织及人员目标的不同 ,5,请根据案例材料，并结合我们公司的现状，从以下三个方面给出意见（8-12条）： K公司产品开发项目管理方面存在哪些典型问题？ 我公司存在哪些类似的问题？ 时间安排：分组研讨10-15分钟，汇报交流15分钟,研讨：产品开发项目管理存在的典型问题,6,产品开发项目成功需要先进的体系保障,7,SPAN,FAN,理解市场,市场细分,组合分析,细分市场BP,产品线规划,执行/监控,1.,2.,3.,4.,charter,xx细分市场 业务计划,xx产品线 业务计划,Project List,KPI Sheet,xx产品包 业务计划,WHO,WHAT,WHY,各步骤主要活动：,市场调查 数据收集 环境/市场/竞争分析 自身分析 SWOT分析 市场地图 业务设计评估,细分目的及框架 谁购买？ 购买什么？ 为什么购买？ 初选细分市场 验证细分市场 细分市场描述,战略地位分析 财务分析 组合分析 选择目标市场 更新细分市场描述,产品线目标假设 差距分析 ASOFF增长分析 细分市场财务目标 细分市场战略目标 细分市场价值定位 细分市场业务计划,产品线业务计划 产品策略分析 识别潜在项目 PDC组合分析 输出项目清单 制定产品路标规划,产品包业务计划 制定项目任务书 KPI考核表 业务计划执行 绩效监控及改进,通过产品规划优化研发资源配置,8,基于产品平台的系列化产品开发模式,技术平台,产品平台,平台产品 （主版本Version）,产品 （子版本Release）,CBB1,CBB2,CBB3,CBB7,CBB8,CBB4,CBB5,CBB6,产品平台1,产品平台2,核心技术1、关键技术2,产品线1,产品线2,产品线3,公共构建模块,通用技术1、通用技术2,9,技术开发提前于产品开发开展,10,项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。 项目干系人 项目经理、项目团队 客户 项目执行组织 发起人 其它,11,PMI定义的项目管理九大知识领域,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,项目综合管理,满足或超过项目干系人的需求和期望,工具、技术,工具、技术,项目干系人的需求和期望,12,项目管理五大过程,启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。 计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。 实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。 控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。,13,项目管理过程是重叠的,收尾,14,目录,一. 项目启动与目标管理 二. 项目组织结构 三. 项目计划制定 四. 风险管理 五. 项目计划控制 六. 项目沟通与团队激励,15,项目目标示例,某厨电产品开发项目2008年3月1日立项，其项目目标为： 在Lx802基础上增加免拆洗网、采用电子开关、吸力（风压）增加25%，噪音降低3dB，2008年11月20日上市。,16,项目目标的多个组成部分,时间，即进度目标 成本目标：设计成本目标、开发成本（费用）目标 质量目标：生产质量目标、维修率等 范围目标：关键产品特性（功能/性能等）、主要成果、 单型号还是多型号开发 财务目标：销售收入、毛利率等 市场目标：市场份额、占有率等 战略目标：品牌形象提升等,17,不同类型的项目目标有差异,产品开发项目 定制产品开发项目 技术开发项目（含工艺改进项目） 产品或技术预研项目,18,项目目标的标准SMART原则,明确性（Specific） 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？ 可度量性（Measurable） 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？ 可完成性（Achievable） 最终目标是否合理，能够实现？ 相关性（Relevant） 最终目标是否符合企业战略目标、是否值得进行下去？ 可跟踪性（Time-bound） 你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？,19,项目目标多个组成部分的相互制约,20,项目目标的平衡和选择,分析目标的可达成性 综合考虑多种因素 确定关键成功因素,分析目标各组成部分之间的冲突： 不同功能/性能项之间 功能/性能与成本 功能/性能与技术可实现性,21,研讨：,如何就项目目标与相关干系人达成一致？,22,项目目标与需求密切相关,卡诺（Kano）模型： 基本需求（Basic） 满意需求（ Satisfier） 兴奋需求（Attractor） /更有吸引力的,库柏提出的划分方式： 战略性需求/决定性需求 战术性需求/重要需求 细节需求,其他优先等级划分方式：1-5级，1-10级，,需求优先等级/重要等级划分方式：,23,需求优先级划分方式Kano模式,24,演练,每人选择一个实际工作中的项目，写下项目的名称 制定项目目标，并分析目标各个组成部分之间存在哪些冲突？如何平衡和选择？ 每小组选择一个典型项目作为代表进行汇报 注：所选项目要求稍复杂一些，不能太简单,25,产品开发项目启动过程,确定项目目标和初步的项目范围 指定项目经理及主要成员 明确项目所需资源 制定项目过程手册 建立项目环境 批准项目并下达项目任务书 召开项目启动会,26,生命周期,发布,验证,开发,计划,概念,成功经验：把项目启动作为重要过程,市场管理与产品规划,IPD流程,需求管理,创意开发,任务书开发,决策评审,决策评审,决策评审,决策评审,决策评审,决策评审,IPD项目启动涉及的内容和流程,27,产品开发项目任务书开发流程的内容,市场机会和目标市场分析,用户需求分析,销售预测,资源平衡,风险评估,项目预算、财务分析,任务书（决策）评审,任务书开发的输出： 产品开发业务计划书（初稿） 产品开发任务书,28,定制产品开发项目任务书开发流程的内容,合同财务评估,产品需求分析,技术可行性评审,风险分析,合同评审,资源平衡,任务书开发的输出： 产品需求说明书 技术要求书 初步总体技术方案 产品开发任务书,下达任务书,29,产品开发项目任务书的主要内容,从高层面概述该产品的目的是什么，有哪些功能； 它会在哪里出售； 它的销售群是什么； 竞争对手是谁，他们的产品怎样； 产品成本和费用目标是多少； 该产品在它的产品家族中定位何处； 是否会有独特的产品介绍； 主要成员有哪些？ 提议的阶段里程碑点。,30,资源调配,分析项目成功所需人力资源，尤其是关键人员 主动了解资源的可用性 就资源保障获取项目成员、相关部门管理人员的确认和承诺 确定主要团队成员及分工 ,31,演练：,项目启动时项目经理如何与管理层沟通计划与资源？,32,立项决策评审,项目是否仍有充分的业务潜力（相对于其他产品/产品包而言）？ 相对于其他可能争夺资源的产品/产品包，该产品/产品包的优先级如何？ 对产品机会的财务分析是否已足够详细, 可以对该计划进行评估？（销售量、投资回报率、盈利时间） 该产品/产品包能否支持公司财务计划？ 相对于风险和所需的资源，预期的收益（市场分额，利润率和投资回报率）是否适当？ 该建议是否继续有业务意义？,33,项目开工会,明确项目目标 描绘项目远景 领导动员 团队构成及分工 培训 ,34,IBM公司,0,5,10,15,20,25,30,35,概念阶段,计划阶段,产品开发,周,H公司 （1999年）,0,10,20,30,40,50,60,70,80,概念阶段,计划阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,周,H公司 （2003年）,0,10,20,30,40,50,60,70,80,周,示例：前期工作做充分对整个项目的好处,35,目录,一. 项目启动与目标管理 二. 项目组织结构 三. 项目计划制定 四. 风险管理 五. 项目计划控制 六. 项目沟通与团队激励,36,核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构,示例：“重度矩阵结构”模式的核心小组法，保证跨部门团队高效运作。,跨部门产品开发团队构成,37,团队在组织结构中的位置：模式一,研发规划办公室,审计部,射频技术开发部,产品开发一部,总裁,生产管理部,人力资源部,财务部,无线通信 研究 中心,总裁办公室,副总裁,副总裁,财务总监,总工办,董事长,董事会,企业发展部,市场营销部,工程部,市场总监,公司办公会,企业管理部,产品开发二部,产品开发三部,副总裁,38,团队在组织结构中的位置：模式二,供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,工艺部,PDT经理,PDT经理,市场总监,结构部,电气部,总 工,实验室,燃气部,产品经理,产品线总监,产品经理,产品总监助理,品质部,品质部长,供应部长,销售部,销售总监,人力资源部,HR总监,财务总监,总裁办,研究部,39,领导整个项目小组： 建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责； 召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通，将项目职责分配到PDT核心组成员； 启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策； 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层； 从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位； 及时提供项目的进展情况；,PDT经理（LPDT）的角色及职责,40,管理整个项目小组： 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合； 为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划； 制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺； 对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS； 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动； 进行风险评估和制定风险管理计划 ； 跟踪问题直到问题解决； 管理项目更改控制； 确保合法的有调整的需求被满足。,PDT经理（LPDT）的角色及职责（续）,41,支持PDT工作 在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺 避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议 建立优异的功能（能力） 招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评 持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化 领导职能部门的项目（如TDT、CBB） 执行职能部门预算 提供技术指导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作 对PDT和外围组成员提供技术指导,职能部门经理的职责,管理“人”， 而不是“项目”,42,PDT核心小组的职能专家 负责职能领域的设计并解决问题 代表功能部门做决策 共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行PDT与IPMT的合同） 对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 充当与职能部门的桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动 管理职能部门外围组的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审 向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入,PDT核心小组成员的职责,43,执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作（关注于特定的功能性任务，“Just do it”） 向PDT成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入 向PDT成员提供项目交付件状态和出现问题的输入 应PDT的要求参加PDT会议（如需要）,在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组 在PDT中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动,外围小组成员的职责,44,项目管理部 项目管理办公室,专职的项目管理机构定位,不同的定位： 项目管理决策和主管机构 项目管理专业指导机构,45,项目经理,市场代表,系统工程师,产品开发项目团队的三个关键角色,或产品经理，负责客户需求、市场分析等，确保产品满足市场需求。,对项目负总责，确保项目成功,技术负责人，或称技术经理，对技术负总责，确保项目的技术实现、技术，包括：技术方案设计、技术决策分析、技术指导、技术评审等工作。,46,专职项目经理，同时技术能力突出 专职项目经理，但技术能力突出不强 技术经理/负责人兼任项目经理 + 项目助理,项目经理及项目管理人员设置,47,研讨：,如何选择产品开发项目经理？,48,优秀项目经理的素质模型,摘自哈佛商业评论,49,预算范围内的资金使用和审批权 项目成员选用权 批准后的人力资源使用权 批准后的设备使用权 一定的考核和奖励权,项目经理的权利,示例一：某家电企业跨部门考核关系 示例二：某照明企业跨部门考核设计,50,目录,一. 项目启动与目标管理 二. 项目组织结构 三. 项目计划制定 四. 风险管理 五. 项目计划控制 六. 项目沟通与团队激励,51,计划是承诺！计划就是命令！ 计划是就项目成功进行筹划的过程,什么是项目计划？,52,全流程的、覆盖所有阶段的项目计划 包括所有跨职能部门（市场、开发、测试、制造、技术支援、财务和采购）的活动，确保各职能部门间的配合 进度、资源、成本、风险计划和控制过程有机的集成在一起,跨部门产品开发项目计划,53,项目计划是一个上下沟通的过程,由上往下制订与由下往上修改相结合 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系 与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调,70%,30%,资源线,自上而下制定,自下而上修订,54,Activity Sequence 活动排序,Scope Planning 范围计划,Activity Definition 活动定义,Activity Duration Estimate 活动工期估算,Schedule Development 进度计划制定,Scope Definition 范围定义,Resource Planning 资源计划,Cost Estimate 成本估算,Project Plan Development and Control 项目计划制定和控制,Risk Management Planning 风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,Quality Management Planning 质量管理计划,质量管理,Cost Budgeting 成本预算,项目计划核心过程,55,项目计划书实例： 质量目标及过程质量控制计划 客户试用计划 测试与生产设备计划 研发物料采购计划 人力资源计划 文档归档计划 知识产权计划 安规认证计划 风险管理计划 ,产品开发项目计划的主要载体项目计划书,56,工作分解结构WBS,WBS： Work Breakdown Structure（工作分解结构） 分割主要工作单元，使它们变成更小更易操作的要素，直到工作单元被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展 复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制,57,WBS的分解方法,按产品开发流程分解到第一层 依照产品分解结构进行分解 各项活动分解到步骤 利用WBS模板 头脑风暴法，列出活动清单,58,将各领域工作按阶段集成到产品开发流程,角色 / 阶段,产品概念开发子流程,业务计划开发子流程,系统设计子流程,软件开发子流程,产品测试子流程,研发采购子流程,生产导入子流程,新产品上市子流程,产品退市子流程,概念,计划,开发,生命周期,验证,发布,项目管理,技术评审,决策评审,C B B 管理,变更管理,配置管理,产品数据管理,过程质量保障,文档管理,业务类子流程,支撑类子流程,工业设计子流程,硬件开发子流程,结构开发子流程,机械开发等专业子流程,物料选型和认证子流程,工艺开发子流程,需求分析与跟踪子流程,可靠性工程子流程,59,研发工程师,技术路线选择,系统设计,原型机物料风险采购申请,项目经理,批准风险采购,决策层,关键物料清单,关键物料复核,采购代表,制定初步供应商和关键物料选择计划,更新供应商和关键物料选择计划,概要设计,详细设计,下达原型机物料采购计划,供应商谈判,订购原型机物料,下发预测BOM,原型机测试,工程样机测试,下达初始产品物料采购计划,订购初始产品物料,锁定BOM,确定供应商,下达生产物料采购计划,长货期生产物料采购,各类物料计划、采购与设计活动的衔接,60,新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中,61,通过流程裁剪适应企业多种产品开发类型和业务模式,不同的业务模式，如自主开发与定制开发 不同的产品类型： 全新产品开发：完全不同的产品线，如抽油烟机厂家开发热水器产品。 新一代产品开发：在现有产品线基础上采用全新技术、全新系统架构的产品开发 升级产品开发：在现有产品基础上局部采用新技术的产品开发 现有产品改进：在现有产品基础上改进现有产品不足或局部功能扩展的产品开发 降成本产品开发 ,公司标准过程不可能适用于所有的产品开发,62,产品开发流程裁剪的主要步骤,新产品开发流程 P0,产品生命周期 P1、P2、P3,项目裁剪细则,组织级裁剪： 业务模式 产品类型 开发类型,项目级裁剪： 技术复杂度 项目周期 项目规模 人员技能 项目风险,项目定义过程,项目计划,63,销售信息系统 Beth,问题界定 Beth,系统分析 Jim,系统设计 Tyler,系统开发 Hannah,测试 Maggie,实施 Beth,收集 数据 Beth,可行性 研究 Jack,准备 报告 Rose,会晤 用户 Jim,研究现 有系统 Steve,明确用 户需求 Jeff,准备 报告 Jim,数据输 入输出 Tyler,处理数 据建库 Joe,评估 Cathy,准备 报告 Sharon,菜单 Tyler,数据输 入屏幕 Tyler,定期 报告 Steve,特殊 问题 Jeff,硬件 Joe,软件 Hannah,网络 Gerri,准备 报告 Jack,包装 软件 Hannah,定制 软件 Maggoe,硬件 Gene,软件 Maggie,网络 Greg,装备 报告 rose,培训 Jim,系统 转换 Beth,装备 报告 Jack,O级,1级,2级,3级,1,2,3,4,5,6,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,5.1,5.2,5.3,5.4,6.1,6.2,6.3,3.1.1,3.1.2,3.1.3,3.1.4,4.1.1,4.1.2,WBS示例,64,WBS的分解标准,完整性：活动的总和完全定义了项目所有要完成的工作任务 识别出各领域全部监控点 分解足够深入、细化，可控性强 如：最底层工作包的历时 不超过80h（PMI） 不超过20h（IPD） 最底层工作包可分配给个人 清晰的工作衔接 难点任务与简单任务分离，根据工程师级别分配不同难度的工作,65,里程碑计划 1/2级项目计划 1/2/3/4级项目计划 周工作计划,产品开发项目多级计划形式,66,产品开发项目的分层计划实施,分层实施、分层监控,LPDT(项目经理),各专业/职能领域代表,子项目经理/ 模块负责人,项目成员,一级计划,二级计划,三/四级计划,个人工作计划,67,各级监控点的设立遵循两个原则： A、里程碑 B、时间间隔比较合理 监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。 计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。 通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志。,计划监控设置,68,项目计划监控点设置示例,69,分阶段滚动 按时间段滚动，如按月、周滚动 出现明显偏差时滚动 1/2级计划保持稳定，3/4级计划滚动,滚动计划制定,70,制定计划的时机,示例：产品开发项目制定计划的时机,71,完成开始 Finish-to-Start (FS) 开始开始 Start-to-Start (SS) 完成完成 Finish-to-Finish (FF) 开始完成 Start-to-Finish (SF) 某活动结束前另一活动必须开始。,前,后,前,后,前,后,后,前,活动之间的四种依赖关系：,活动的排序1,72,制作活动和紧前事件序列表：,活动的排序2,73,1、估计的层次 （产品）系统级估计； （软件/硬件）子系统级估计； （模块）项目级估计； 活动级估计； 2、估计的对象 可分为三类：规模、工作量、工期(进度) 3、规模、工作量、工期(进度)的关系 工作量 规模/生产率 工期(进度) 工作量/资源(人数),工期估计,74,类比/比较 专家估计法 三点估计法 推测,估计方法,75,Delphi专家估计法,76,采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。 1、最可能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间 3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6,三点估计法,77,类比/比较是工期估计的首要方法 专家估计法是第2通用方法 留有一定的余量（10%-25%） 持续使用一种方法，逐步估计准确,估计方法应用经验,78,PERT（Program Evaluation and Review Technique：网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。 用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系； 通过计算找出计划中关键工序和关键路线； 通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施； 在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。,计划评审技术PERT,79,PERT图示例,需求分析,10,07/01,07/10,总体设计,21,07/11,07/31,A概要设计,7,08/01,08/07,总的开发时间为27天，与关键路径相比，时差14天,总的开发时间为34天，与关键路径相比，时差7天,41天,80,研讨：项目进度计划分析,阅读并分析案例材料，从以下二个方面提出意见： （列出6-10点） 提出案例材料中做得比较好的地方 提出如何完善项目计划,81,目录,一. 项目启动与目标管理 二. 项目组织结构 三. 项目计划制定 四. 风险管理 五. 项目计划控制 六. 项目沟通与团队激励,82,风险及其影响,83,风险管理步骤,风险识别,风险评估,风险响应计划,风险监控,项目团队,风险管理的4个步骤：,84,风险识别,标识风险的常用方法 访谈、调查 头脑风暴（Brainstorming） 专题讨论会（Workshop） 历史经验数据、风险数据库RDB（Historical Information） 专家建议法（ SMEs ：Subject Matter Experts）,85,风险评估,风险评估维度 发生概率（Risk Probability） 得失量（影响程度）（Amount at stake） 风险影响（Risk Impact）= 发生概率平P * 得失量A,86,确定风险等级（定性）,概率P,得失量A (影响程度）,高 中 低,低 中 高,87,风险响应计划,风险应对策略 规避 转移 缓解 接受,88,风险控制/监控,风险控制（Risk Control） 对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过程。 这是一个在产品生命周期内持续进行的活动，所以在风险控制过程中，必须注意识别新风险。,89,定量风险分析,预期货币价值分析 决策数分析,90,示例：定量风险分析,提前备料的风险分析：,提前备料或小批量后备料,提前备料,先小批量后备料,大量订单,少量订单,大量订单,少量订单,-120万元,200万元,65%,80万元,90万元,35%,-30万元,该方案预期货币价值：41.5万元,120万元,65%,70万元,60万元,35%,10万元,-50万元,该方案预期货币价值： 49万元,91,做好项目风险管理的几个关键,风险识别要具体、明确 风险对策需要有备选方案 将风险对策纳入整体项目计划 定期风险回顾和持续的风险监控,92,演练：,每人选择一个产品开发项目 识别1-3项风险。 制定风险响应计划。 每小组选择一个典型项目作为代表进行汇报,93,目录,一. 项目启动与目标管理 二. 项目组织结构 三. 项目计划制定 四. 风险管理 五. 项目计划控制 六. 项目沟通与团队激励,94,计划监控的重要性,95,项目报告 项目会议 里程碑管理 风险管理 技术评审 项目变更控制：设计变更、计划变更 项目问题管理机制 计划测评 非正规控制,计划控制的主要手段,96,管理高层,项目管理部,部门经理,产品经理,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,反馈解决问题、风险,反馈解决问题、风险,反馈解决问题、风险,反馈解决问题、风险,项目状态报告,汇总报告,项目状态报告,质量周报,质量周报,项目状态报告,升级问题,汇报、反馈相对应，业务线与质量线相互牵制，达到质量与进度的平衡,控制手段：项目报告,97,报告关系示例,常用的项目报告,98,产品开工会 产品周例会 产品月度例会 产品阶段决策评审会 产品项目结束会议,计划控制手段：项目会议,99,会议内容（以问题为中心） 里程碑计划为什么没有完成？ 其影响如何？ 工作何时可以完成？ 是否需要替补行动计划？ 何日才能回到计划进度上来？ （如何保持会议高效？）会议程序 会前 会中 会后,会议内容与程序,100,阶段进展情况 实际进度与计划的偏差 主要问题、困难和风险 纠偏措施,阶段性回顾,101,产品级评审：引用子评审的结果对产品质量进行评估，对PDT提出改正建议。包括：需求评审、技术方案评审、概要设计评审、样机评审、试产评审等。 子评审（功能级）：对各功能领域活动输出质量把关。包括：软件/硬件/测试/结构评审、工艺/装备开发评审、产品数据评审等。 正规检视/走读（模块级评审）：非正式，同行设计和问题讨论。包括：PCB走查、软件代码走读、零件图纸走查等。,控制手段：技术评审,102,走读/走查,走读是最宽松的一种评审形式，被走读的材料量比较少。 走读可兼有培训、指导的目的。 通常情况下都是由作者兼任组织者、讲解者、记录员。 在走读过程中，收集数据无正规的项目要求，可就地做。 在需做决定时，都由作者来决定。 发现问题或缺陷的更改，是作者的权利。 更改验证留给其他项目控制人员。,103,正规检视流程,评审会议前，评审人员做好准备，发现问题 评审会议上，确认问题并寻找解决方案 评审会议后，解决所有发现的问题,104,正规检视流程说明,计 划：确定产品是否满足检视入口标准，安排检视资源和计划。 介绍会议： 可选阶段。开发人员向检视小组介绍产品的背景信息。如果检视小组成员对被检视对象很熟悉，可不用召开产品介绍会议。 会议准备： 这是一个关键阶段。本阶段检视小组的成员单独对检视对象进行审查，检查和发现错误。发现的问题将在检视会议上进行确认。 检视会议： 正规检视的小组一起审查产品，发现、分类和记录经确认的问题，但不讨论问题的解决方法。 第 3小时会议：可选阶段。主要讨论无法确认问题的解决方法，也包括其它问题的解决方法等。 修改错误： 修改已确认的错误。 问题跟踪： 确认错误是否被改正，并保证修改过程中没有引入新的错误。,105,技术评审常见问题,没有评审计划 不合适的评审专家 评审专家投入不足 过于依赖技术评审会议 技术评审会议前充分准备和沟通 技术评审会议中偏离主题、过多的争论 没有评审检查单（checklist）,106,评审计划,预审材料自检,预审材料审核,预评审,预审问题沟通及解决,签署并发布评审报告,评审问题处理及跟踪,技术评审会议,技术评审流程,107,预审材料自检,由项目组成员完成 也可建立互审机制，不同项目组之间互相检查 对照评审要素表进行检查 自我确认是否达到评审要求,108,预评审,是项目组和各评审专家在评审会前的沟通 各评审专家要留出充分的时间阅读评审材料 各评审专家提出问题 项目组就问题与各评审专家沟通 项目组主动提出潜在问题和希望讨论的重点 能形成一致意见的按意见实施，需要解决的问题及时解决 不能达成一致意见的留到评审会上讨论,109,技术评审会议,主要是就预评审不能达成一致意见的问题进行讨论 项目组不在评审会议上介绍情况 各评审专家不在评审会议上了解情况,110,技术评审中的角色和职责,SE“技术主持人” PQA “过程主持人” PDT核心组代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任 技术专家贡献个人才智，不承担直接责任 PDT Leader以业务需要为出发点对技术问题做决策 IPMT介入到PCR（项目更改请求）中,111,技术评审的三个结论,通过： 没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题 有条件通过： 遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过： 遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决，然后再次进行技术评审,112,做好技术评审的关键,留出充分的时间和预算给评审工作 评审前充分准备和沟通 安排合理的预审时间以便评审人员阅读评审材料 技术评审应当“就是论事”，不要把评审会开成“批斗会”，避免挖苦、讽刺等人身攻击 记录评审中出现的问题，跟踪改进 定期改进技术评审检查单，把检查单作为知识经验积累的重要载体 自查、走查、评审相结合，抓住容易出错的环节重点评审 评审者必须是领域内的专家,113,研讨：下列情况如何进行变更控制？,系统方案设计过程中，市场部提出增加蓝牙功能。 系统集成测试时，测试工程师发现某个重要模块没有自检测功能，要求增加。 结构设计评审时，硬件工程师提出需要增加按键位。 小批量试产过程中发现某个电容的耐温性不足，需要进行换成其他型号的电容。 批量试制过程中发现主要物料的一致性不好，需要换成其他品牌的物料。,114,控制手段：设计变更管理,计划,发布,概念,开发,验证,生命周期,BL(基线),BL,BL,BL,BL,各阶段过程中应进行版本控制，对于尚未建立BL的内容进行的变更，不需执行变更控制流程,产品开发工作的交付成果经过评审并建立基线(BL)后，对该交付成果内容进行的变更，都应执行严格的变更控制,115,变更控制流程,提出变更,变更分析,变更批准,变更实施,116,提出变更,描述变更请求原因（变更可能来源于：客户需求、评审、测试发现的缺陷或不符合项、降低成本、压缩进度等） 描述重要程度 变更简述 变更详细描述 参考资料 标记变更类型,117,做好变更分析,哪些系统/模块、哪些工作、哪些文档会受到影响？ 变更带来的好处是什么？ 变更对成本的影响有多大？ 变更对项目进度的影响有多大？ 变更对产品质量的影响有多大？ 变更对资源分配的影响有多大？ 当前是否处于一个只要进行变更就会给项目带来很大影响的时刻？ 在项目中，变更是否能推迟进行？在产品开发中，变更是否能推迟到下一版本？,118,建立设计变更影响分类标准,示例：典型的变更影响程度分类标准,119,变更批准,由相应层级的CCB（公司级、项目级）进行批准 如：影响较大的变更由公司级CCB批准，影响较小的变更由项目级CCB批准,例：不同变更影响程度的批准者,120,示例：变更控制委员会CCB的构成,项目级CCB,公司级CCB,121,控制手段：问题受理和升级机制,提出问题,受理问题,指定问题责任人,分析、制定解决方案,项目经理,制定解决方案,IPMT决策,项目组,职能部门,决策层,问 题 升 级,升 级,问题解决,问题解决,决策,122,控制手段：计划变更管理,计划变更：对里程碑计划变动超过一定程度的变更 影响程度： 绝对时间，如：2周以上 时间比例，如：总计划10% 对客户试用产生影响 ,123,重新确定项目目标 重新定义项目任务 确定任务先后顺序 分析资源需求 协调所需资源 确定任务分工 重新制定计划 就计划达成共识,项目计划变更管理步骤,124,实战演练与研讨：,如何推动项目进展？,125,目前的计划完成率R= 即：已完成阶段的计划完成率的平均值 其中：若Ri1，Pi=1；Ri1，Pi=Ri,控制手段：计划测评,某一阶段计划完成率 Ri = ti ti,126,常用的项目测评指标,项目计划完成率（总体计划达成、阶段计划达成） 开发周期（总体平均周期、各阶段平均周期） 设计成本目标完成率 开发预算执行偏差率 设计变更次数（方案