海尔集团财务共享服务中心实施对策与研究.pdf

对外经济贸易大学 硕士学位论文 海尔集团财务共享服务中心实施对策与研究 姓名：邵新智 申请学位级别：硕士 专业：高级管理人员工商管理 指导教师：张建平 20100301 摘要 共享服务中心是进行全球化经营的跨国公司所推行和推崇的一种管理模式，是实 现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业实施全球化战略起到极大 的支持和推动作用。海尔集团正处在全球化品牌战略阶段，如何从国内运营向全球运 营战略的转变，提升集团的全球管理能力和创新意识，实现集团卓越运营、布局全球 的战略目标，是当前海尔集团所面临的一个重要问题。 本文在研究和借鉴欧美等跨国企业财务转型过程中经验，总结出跨国企业财务共 享服务中心的实施模式和操作经验，结合海尔集团具体的财务共享服务中心建设和运 营的案例分析，提出我国企业在国际化进程中的财务核算转型及财务共享服务中心的 实施工作的具体思路和操作建议。研究内容和主要结论包括： 第一，财务共享服务中心的实施能够有效促进财务部门的转型，促使财务部门从 “核算型财务”转变成为股东价值的“看护者”和业务部门的“合作伙伴”。中国企 业国际化进程中只有按照国际先进的财务共享服务中心的要求和经验，建立全球统 一、高效运作的财务组织和集成化的财务管理模式，把当地财务的标准通用的、交易 频繁的财务核算业务以及出具标准财务报表的活动进行外包或集中处理，才能促使财 务部门从冗余简单的日常事务中解脱出来，实现真正的转型。 第二，财务共享中心能有效地帮助中国企业在国际化进程中进行会计核算的转 型。在国际化的运作环境下，企业应通过实现集团范围内所有数据的统一定义，建立 统一的系统操作平台，推行标准化的操作流程和建立财务共享服务中心等转型工作， 实现数据在集团范围内的收集、共享和利用，降低集团范围的财务运作成本并保证会 计核算工作顺畅、高效、准确地完成，保证会计信息的“真实性、准确性、完整性和 及时性”。 第三，财务共享服务中心的实施必须由集团统一领导、精心布署、周密设计、系 统实施才能保证财务转型的顺利实现。财务共享服务中心的实施涉及到区域分布广， 相关利益人多，变革力度大，因此必须从“S P O R T S “ ( 选址、流程、组织、法规、技 术与服务水平协议) 等多个维度进行精心设计和布置，才能实现共享服务中心“以最 低成本为各成员单位提供最优质服务的目标，以顺利推动集团会计核算的转型，为 集团的卓越运行和全球化战略的实现贡献力量。 关键词：财务共享财务转型实施对策 A b s t r a c t S h a r e dS e r v i c eC e n t e ri Sam a n a g e m e n tm o d e lr e c o m m e n d e da n di m p l e m e n t e di n m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s I ti Sac r e a t i v ew a yt oa c h i e v es t a n d a r d i z e da n ds t r e a m l i n e d p r o c e s s e sw i t h i nc o r p o r a t i o n s I tp l a y sag r e a tr o l e i ns u p p o r t i n ga n dp r o m o t i n gt o i m p l e m e n tg l o b a lb r a n ds t r a t e g y H a l e rG r o u pi sc u r r e n t l yi nt h es t a g eo fi t sg l o b a lb r a n d s t r a t e g y I ti sc h a l l e n g e do nh o wt ot r a n s f e ri t sc u r r e n td o m e s t i co p e r a t i o n st oag l o b a l c o m p a n ya n di m p r o v ei t sc a p a b i l i t yo fg l o b a lm a n a g e m e n ta n ds e n s eo fi n n o v a t i o nw i t h i n t h eg r o u p ， S Of a ra st oa c h i e v ei t ss t r a t e g yo fo u t s t a n d i n go p e r a t i o n sa n dg l o b a l i z a t i o n T h et h e s i sa n a l y z e st h ef i n a n c i a lt r a n s f o r m a t i o ne x p e r i e n c ef r o mt l l ep r a c t i c e so f m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n si nE u r o p ea n dU S A ，s u m m a r i z e st h e i ri m p l e m e n t a t i o nm o d e l s a n de x p e r i e n c e si nt h e i rf i n a n c i a ls h a r e ds e r v i c ec e n t e r ，a n dt h e nc o m b i n e dw i t ht h e s p e c i f i cc a s eo fs h a r e ds e r v i c ec e n t e rw i t h i nH a i e rG r o u p F i n a l l y ，t h et h e s i sp u tf o r w a r d s o m er e c o m m e n d a t i o n sf o rC h i n e s ec o r p o r a t i o n sw h e nt h e ya r ei nt h ei n t e m a t i o n a l i z a t i o n p r o c e s so ff i n a n c i a la c c o u n t i n ga n dt h ei m p l e m e n t a t i o no fs h a r e ds e r v i c ec e n t e r s T h e t h e s i sm a i n l yp u t sf o r w a r dt h r e ei n n o v a t i v es u g g e s t i o n s ： F i r s to fa l l ，C h i n e s ec o r p o r a t i o ni Si ni t sp r o c e s so fi n t e r n a t i o n a l i z a t i o n ，i ts h o u l d b u i l dau n i f i e da n de 硒c i e n tf i n a n c i a lo r g a n i z a t i o na n di n t e g r a t e df i n a n c i a lm a n a g e m e n t m o d e l ，a n dac e n t r a l i z e do r g a n i z a t i o nt op r o c e s si t sl o c a lf i n a n c i a la c c o u n t i n ga n d r e p o r t i n ga c t i v i t i e su n d e ri t ss t a n d a r dr e q u i r e m e n t O n l yb yr e f e r r i n gt ot h er e q u i r e m e n t s a n de x p e r i e n c e sf r o mi n t e r n a t i o n a la d v a n c e ds h a r e ds e r v i c ec e n t e r ，w ec o u l dh e l p f i n a n c i a ld e p a r t m e n tt r a n s f o r mf r o m a c c o u n t i n g b a s e df i n a n c e t o c o r p o r a t ev a l u e c a r e t a k e r a n d “b u s i n e s sp a r t n e r o fo t h e rb u s i n e s su n i t s S e c o n d l y ， f i n a n c i a ls h a r e ds e r v i c ec e n t e ri Sa ne f f e c t i v et o o lt od r i v et h ef i n a n c i a l 仃a n s f o r i i l a t i o no fC h i n e s ec o r p o r a t i o n si nt h e i ri n t e m a t i o n a l i z a t i o np r o c e s s e s I na n i n t e r n a t i o n a lp r o c e s se n v i r o n m e n t ， c o r p o r a t i o n ss h o u l dm a k ea l lu n i f i e dd i c t i o n a r yo fa l l d a t ad e f m i t i o n sw i t h i nt h eg r o u p ，e s t a b l i s ha l li n t e g r a t e ds y s t e mo p e r a t i n gp l a t f o r m ， i m p l e m e n ts t a n d a r d i z e do p e r a t i o np r o c e s s i n ga n db u i l daf i n a n c i a ls h a r e ds e r v i c ec e n t e r ， S Oa st oa c h i e v ed a t ac o l l e c t i n g ， s h a r i n ga n du t i l i z i n g 埘t 1 1 mg r o u p ，t or e d u c eg r o u p f i n a n c i a lo p e r a t i o nc o s t sa n dt oe n s u r eas m o o t h ， e 衢c i e n ta n da c c u r a t ea c c o u n t i n g o p e r a t i o na n da c c o u n t i n gi n f o r m a t i o nw i t ha u t h e n t i c i t y ，a c c u r a c y ，c o m p l e t e n e s sa n d t i m e l i n e s s T h i r d l y ，t h eg r o u pC a ne x e r c i s eu n i f i e dl e a d e r s h i p ，c a r e f u la r r a n g e m e n t ，d e s i g na n d i m p l e m e n t a t i o no fs h a r e d s e r v i c ec e n t e rp r o j e c tt oe n s u r et h es u c c e s so ff i n a n c i a l t r a n s f o r m a t i o n S i n c et h ei m p l e m e n t a t i o no f s h a r e ds e r v i c e sc e n t e ri n v o l v e dm a n y s t a k e h o l d e r sa n dg r e a tc h a n g e s ，i ts h o u l db ee l a b o r a t e l yd e s i g n e da n da r r a n g e df r o m “S P O R T ”m o d e l I ti st h eo n l yw a yt oa c h i e v eS S Cg o a l ，p r o v i d et h eb e s tq u a l i t ys e r v i c e t oe a c hb u s i n e s su n i tw i t hl o w e s tc o s t ，t oi m p u l s et h eg r o u pf i n a n c i a lt r a n s f o r m a t i o na n d t oc o n t r i b u t eg r e a tp o w e rt og r o u p Sg l o b a ls t r a t e g y K e y w o r d s ：F i n a n c eT r a n s f o r m a t i o n ： F i n a n c eS h a r e dS e r v i c eC e n t e r ， I m p l e m e n t a t i o nS t r a t e g y V 第1 章引言 1 1 研究的背景 随着全球经济的生产一体化、贸易自由化、金融一体化、科技信息化的革命与 创新，党在十七大报告提出“拓展对外开放广度和深度，提高开放型经济水平”的 新要求，并具体阐明了中国企业国际化的战略方向，即要创新对外投资和合作方式、 支持企业在研发和生产销售等方面开展国际化经营，加快培育中国的跨国公司和国 际知名品牌，建立完善内外联动、互利共赢、安全高效的丌放型经济体系，实现我 国的产业结构调整和实现从外向型经济向开放型经济转变。这些发展方向和具体的 指引将进一步促进中国企业的研发、采购、销售、服务等经营变成全球化运作的活 动，呈现国际化趋势。 企业经营的国际化对于原本习惯于在一国经营的企业提出新的挑战，要求企业 在战略、组织、人力资源、企业文化、生产运作、信息系统、决策支持等方面转型， 以迅速适应全球化经营的需要。在这些方面，中国企业做得不尽如人意。据联合国 贸发会议对2 0 0 6 年各国对外直接投资流出绩效方面的排名，中国在全球1 2 8 个参与 排名的国家中名列第6 7 位。中国对外直接投资流出绩效数值比较低，表明中国跨国 公司总体技术水平不高、缺乏品牌和管理经验，处于全球产业价值链的低端。 国际化进程中企业管理绩效的提升是一个复杂的系统工程。由于企业国际化通 常伴随企业规模的扩大化、经营地点的分散化、组织人员的多元化、信息沟通的复 杂化等诸多难题。这些变化导致决策变量的增加，决策难度的提高，以及对决策支 持所需信息数据的准确性和时效性大大增强。但是正是由于国际化经营环境下管理 更加复杂化的这个特点，企业决策者反而更加依赖于财务部门所发挥的作用，要求 财务部门为决策提供更充分、及时、准确的信息，以及适当的决策方法和决策建议。 这些要求增大了财务部门工作压力，要求财务部门主动求变以适应外界坏境的变化。 在这种背景下，借鉴国际成熟企业财务转型经验，同时针对中国企业的具体问题来 研究企业国际化进程中的财务转型与财务共享服务中心问题，既是财务管理实务工 作的迫切要求，也是理论研究服务于实践的应尽责任。 1 2 研究的问题 企业集团国际化战略的实施是一个复杂的系统工程，中国企业在国际化进程中 的管控能力的提升也是一个很大的课题。在本案例研究中，本文拟定位于从财务核 算和财务报告流程入手，探讨企业随着经营范围和经营规模扩大所给财务管理的流 程、组织、技术等方面的影响，并探讨一种切实有效的应对措施。 对于海尔集团而言，通过“请进来”和“走出去“ 等一系列的应对措施，针对 国际化战略可能带来的影响提前做了有效的准备，也取得一定的成效。从海尔财务 共享服务中心的实施来看，目前围内部分的共享工作进展顺利，取得较好的成绩和 宝贵的经验。但是实际工作中大多数操作者只是“知其然，不知其所以然”，与此同 时，当财务共享服务在亚太区进行推广、在全球进行推广时，我们感觉到实施的复 杂性和难度都变大了。因此，在海尔集团的财务共享服务中心运行三年之际，重新 对财务共享服务中心这种管理模式进行系统的思考和反思，总结成功的经验和失败 的教训，重新设计海尔集团全球财务共享的目标模式，显得十分必要。因此，本案 例研究将重点研究以下三个问题： 第一，海尔集团财务共享服务中心在建设过程和运行过程中的经验教训是什么， 这些经验教训背后的原因是什么? 第二，海尔集团全球财务共享服务中心的全球推广的目标模式和实施计划如何 设计，具体的推广对策是什么? 第三，海尔集团财务共享服务中心的设立和运行真的推动了海尔集团财务部门 从“核算型财务”向股东价值的“看护人“ 和业务部门的“合作伙伴”这个角色进 行转变了吗? 如果答案是肯定的，那么这种转变又是如何实现的呢? 当前海尔集团正处在全球化品牌战略阶段，如何总结企业在实际工作中的经验 教训，快速提升集团的全球管理能力和创新意识，实现集团卓越运营、布局全球的 战略目标，是当前企业管理层重点考虑的一个问题。通过对海尔集团具体的财务共 享服务中心建设和运营的案例分析，总结出跨国企业财务共享服务中心的实施模式 和经验，提出其他企业在国际化进程中的财务核算转型及财务共享服务中心的实施 工作更有普适性的指导思想和操作建议，具有重大的意义。 1 3 概念的界定 ( 1 ) 财务共享服务 什么是财务共享中心? 财务共享在许多企业已不是一个新名词，财务共享从8 0 年代起由美国的福特公司率先实施，目前中国企业中华为、中兴通讯等企业均已建 立起自己的财务共享服务组织，以为企业高速发展提供高效、标准、合规的财务核 算服务，通过集中的更集中、分散的更分散策略，使财务部门能集中更多的优势资 2 源为企业提供高附加值的财务服务。 财务部门作为支持企业运营的服务部门，如何通过专业化的服务，使企业获得 更快的运营效率、更多的盈利空间、更大的风险控制能力呢? 财务组织的转型势在 必行。据I B M 所调查的全球范围内的多数企业都进行了财务组织转型，其中美国财 富5 0 0 强中进行财务组织转型的比例达到了8 6 ，业务外包、集中化和标准化成 为当今的流行语。企业都在寻找方法将非核心业务实现业务流程和基础设施的集中 化，这使得建立财务共享服务中心同益受到全球企业的欢迎，财务共享的运营模式 也在全球范围内逐步推广。具体来说，财务共享模式就是通过在一个或多个地点对 人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程和应用系统的标准化和精简化 的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务通过建立一个提供卓越服务 的中心，以客户服务的文化和持续改进的文化为核心，旨在打破业务部门之间的“围 墙”，实现端到端的价值导向服务，促使公司在更大范围内，甚至在全球范围内能够 聚焦于其核心能力，从而为各业务单位提供更多的附加价值服务，其又简称S S C ( S h a r eS e r v i c eC e n t e r ) 。 ( 2 ) 企业国际化 企业国际化是企业由国内市场向国际市场发展的渐进演变过程。企业国际化可 以理解为企业积极参与国际分工，由国内企业通过某些优势发展进入国际市场的过 程。当企业的经营活动与国际经济发生某种联系时，企业国际化进程就开始了。从 广义上说，国际化是一个双向过程，它包括外向国际化( O u t w a r d ) 和内向国际化 ( I n w a r d ) 两个方面。外向国际化的形式主要指直接或间接出口、技术转让、国外 各种合同安排、国外合资合营、海外开设子公司和分公司；内向国际化活动主要包 括进口、购买技术专利、三来一补、国内合资合营、成为外国公司的子公司或分公 司( 段军山，2 0 0 5 ) 。 如果说过去的十年“全球化“ 的威胁仅只停留在理论层面的探讨，并未构成实 质上的商业问题。那么在今天，中国企业“走出去不单只是为了进一步发展的需 求，而是成为保证企业健康地生存下去的“基本需求”，然后才是进一步的发展的更 高需要。党的十七大报告中开始用“国际化“ 这个关健词来定义中国企业的战略布 局。我们可以看到推动中国企业走出去，培养一批高水平的跨国企业，对中国国家 战略的重要意义，能够有效推动产业升级及国家经济结构调整。具体到海尔集团的 “全球化“ 问题，已经不是停留在理论层面或者战略层面进行探讨，而是从具体的 3 战术和操作层面米为企业集团更好更快发展来出谋划策。 ( 3 ) 财务转型 财务转型是指一个企业的财务部门从财务战略、角色定位、组织结构和操作流 程的全方位转变。对于处在国际化进程中财务部门应该进行财务转型，改变过去“单 体企业”的经验和做法，借鉴成功的跨国企业的先进做法，使财务部门角色向先进、 合理方向所做的改善。财务转型不仅包括财务组织中C F O 或财务负责人角色的转换， 更包括先进技术的应用，以及在信息系统支持等技术支持下的财务组织在职能定位、 组织结构、人力资源等方面的优化。 目前关于财务转型的研究主要见于“四大”会计师事务所或咨询公司的研究报 告。比如，安永、普华永道、德勤、I B M 、等均对此专题发表过专项研究报告。这些 研究表明大多数财务组织的现状与期望之间存在较大的差距，在标准化、常规流程、 工具应用程序的缺乏以及信息的支离破碎，最终导致企业决策的效率下降，影响了 企业的业绩。基本结论是企业应通过标准化、简化及优化工作降低结构复杂性，同 时还须整合企业范围内的信息，以实现基于事实的决策。财务的职能不仅限于会计 信息的提供，更在于公司的战略决策及业务支持。因此，他们不再是“数豆者”，提 供核算和财务报告，更应该为业务决策提供信息和分析支持，成为企业价值的管理 者，确保企业价值的实现。 1 4 研究的意义 对中国企业在国际化进程中的财务转型和财务共享服务中心实施问题进行系统 研究，具有重大的理论和现实意义。 ( 1 ) 解决企业现实问题角度的意义。 随着信息技术的发展、日益开放的业务标准、业务模式与系统使业务模块化成 为可能。模块的专业化可以带来最佳的工作分配和进一步的整合，进而推动和促进 了企业全球化进程。综观外资跨国企业发展历程，在发展初期，面对全球市场不确 定性，唯有有效整合企业内部资源，形成强大的战略合力，通过战略转型和运营层 面的转型方能有效降低企业经营风险与成本。因此，吸收来自全球行业最佳实践、 设计一个较为完善的财务管理框架和财务共享服务中心的管理模式，为像海尔一样 已经走出和正在走出国门的跨国企业提出具体指导意见，最终实现中国企业国际化 战略的最终落地，对中国企业来说具有重要的现实意义。 4 ( 2 ) 理论创新角度的意义 从所查阅的国内对跨国企业的研究文献来看，这个领域的理论研究较为缺乏且 相对滞后；从实践经验来看，只有一些国际性咨询公司为中国企业实施财务转型和 共享中心设计项目，但是目前进行财务共享中心尝试的企业集团尚没有成型的系统 理论指导如何实施财务共享。本研究基于财务集中控制理论提出了财务共享服务中 心的目标框架、发展方向和具体对策，将丰富这一领域的研究成果。 第2 章海尔集团实施财务共享服务中心的可行性分析 2 1 海尔集团背景介绍 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了2 9 个制造基地，8 个综合研发中心，1 9 个海外贸易公司，全球员工总数超过6 万人， 已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多 元化战略和国际化战略，2 0 0 5 年底，海尔进入第四个发展战略阶段全球化品牌 战略阶段。创业2 5 年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2 0 0 9 年，海尔品牌价值高达8 1 2 亿元，自2 0 0 2 年以来，海尔品牌价值连续8 年蝉联中国 最有价值品牌榜首。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视( E u r o m o n i t o r ) 发布最 新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5 1 。这是中 国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以1 0 4 与 8 4 的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字 化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。海尔已跻身 世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 “行百里者半九十”。在成绩面前，集团管理层保持了一贯的冷静和低调。集 团C E O 张瑞敏曾经借用国外谚语“台风来了，猪都会飞“ 来表述近年来中国企业这 几年的飞速发展的原因，认为有些成绩的取得在一定程度上不是管理者主动通过企 业管理与卓越运营来实现，而是这个时代给了企业千载难逢的发展机会。随着国内 生产要素价值上升、人民币升值压力增大和全球竞争加剧，海尔的全球化品牌战略 是不二的选择，但是如何与其他跨国企业在国际市场竞争，依然是集团管理层每天 都在担忧和考虑的问题。在接受财富( 中文版) 的多次采访中，张首席反复强调 的是“对海尔而言，国际化是最重要的，也是最困难的”。 2 2 国际化进程中财务部门存在的问题与转型需求分析 在过去海尔的困际化进程中，通常会在每一个业务所在困配备财务和其他后勤 部门，来保证当地业务的迅速丌展。但是这也带来一定的“副作用”比如导致了后 勤职能部门分散化、操作重复化和软件硬件冗余化。从其他传统的跨国企业的运营 经验来看，财务信息是从不同区域的业务单元和不同的信息系统和电子表格传输系 统中获取，然后“由下到上”地汇总呈报给公司高层。在这个过程中公司或业务部 门的财务部门往往在月末结账时花费大量时间用手工从不同的营运点和系统中获取 数据，并且总是做出多版本的“真实数据。这些质量不可靠且不同来源、数据不 一致的信息又以更多的信息和预测数据予以补充，而紧张的报告截止时间要求又常 常使财务人员来不及对经营业绩做出更具价值的分析。企业管理层面临的财务信息 滞后或信息不一致，只是表现出来的问题，或者说只是冰山的一角，实际问题更为 复杂，可能包括组织、人员、系统和流程等多重因素造成。对于海尔集团而言，国 际化进程中财务部门可能存在以下几个方面的问题： 第一，会计核算实践存在控制的层次和力度的差异较大的问题。虽然有区域实 现了集中核算，但大多数区域仍采用在当地经营地成立独立的分散核算机构的模式， 以满足企业在当地迅速立足和开展工作的要求，造成核算标准和管控标准不一。由 于国际化进程中的企业将更多的精力投放在市场开拓方面，认为国外分支机构中财 务部门以业务的配角的身份发挥作用，没有从战略管控的角度来认识数据标准和核 算集中的重要性，所以国外分支机构的会计核算通常根据国外会计制度规定和税法 要求设立与中国总部规范不完全一致的帐套，独立承担会计核算功能，而未纳入总 部的集中核算体系。造成集团总部信息获取困难和控制力度弱。 第二，财务部门的工作重心仍然停留在以交易处理和报表工作上，把绝大部分 资源消耗在诸如登记凭证，报销审核等交易记录和控制活动上，工作的内容绝大部 分是事后的反映。信息滞后、缺乏前瞻性的工作内容制约了对决策支持的有效性和 说服力。对于来自于股东、企业的生产、经营人员在制定未来的生产计划时，他们 的问题仍然没有人能回答。“目前的生产组织方式是否最优? ”“哪类产品收益最 高? “ “哪类用户边际贡献力量最大? ”“部门问利益分歧时如何选择对公司价值最 有利的决策? ”这些重要的决策缺乏有效的财务支持。显然这种状况已无法适应国际 化转型的发展和竞争需要。 第三，传统的财务职能采取的是一种封闭的方法，独立于企业经营的业务活动 6 之外，把精力集中于完成财务、控制及规章制度所规定的传统职责，对业务部门缺 乏正向的决策引导。财务人员不能与业务、经营人员一起分析“为什么”，“是什么” 提出“做什么”。只在事后评判却不参与过程改进的工作方式使得传统的财务部门 脱离在公司经营业务之外，无助于决策的制定和改进。 第四，传统而陈旧而相对分散的应用系统，甚至手工的工作状态占较大的比重， 严重影响财务人员价值增值工作的丌展。面对全球化的变革和要求，传统财务管理 内容、支持手段和工具显得不足。 第五，在集团范围内不同区域、不同产品线的财务人员的管理水平不一，造成 数据的“可用性”和“可比性”降低，财务信息质量差，财务对业务监督和战略伙 伴作用难以真正发挥。以前在主产品线工作的人员管理水平高，边缘产品线因为财 务人员分散，很难保证他们能够达到同样的水平。 第六，会计分散核算这种方式给集团带来较大的成本。由于没有实现集中核算， 要求在每个经营地设置一套财务班子，当企业需要在全球各地经营时，这项高昴的 人工成本问题就会突显出来。 目前，海尔集团正在进行自1 9 9 9 年以来的第二次流程再造，一改多年来按照产 品品类组成事业部制的组织架构，根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同， 在内部重新划分为六个事业部( B U ) 和七个职能部门( F U ) ，财务部恰恰是重新整合 的重要职能部门之一。自2 0 0 7 年4 月开始了财务流程再造，研究如何在配合集团信 息化项目的基础上，把基础的会计操作与风险管控和决策支持分开，集中管理后台 的技术财务和交易处理，把财务部门从单纯的会计角色转变为洞察市场、驱动业务 的决策者。 2 3 财务共享服务中心的研究成果及成功经验 2 3 1 以财务共享中心模式推动财务转型的研究综述 在企业的国际化进程中，交易的复杂程度、不确定性和风险随之增大。传统的 财务部门角色已难以适应经营环境的变化和公司管理的需求。财务转型向着提高财 务效率( E f f i c i e n c y ) 和改善财务效果( E f f e c t i v e n e s s ) 的方向演进。许多企业实 施的第一次财务转型主要集中于提高财务效率，包括内部结构重造和程序标准化、 采用E R P 和物流技术、建立共享服务中心式新结构或采用第三方业务处理外包服务 ( B P O ) 等。 I B M 全球企业咨询服务部、沃顿商学院及经济学人信息部合作在2 0 0 3 年所做的 7 全球首席财务官的调查报告显示，传统的角色使财务部l 、J 虽然消耗了较多的资源( 平 均来看，传统财务组织消耗的成本约占销售收入的2 3 ，而新型财务组织仅占1 ) ， 但是创造了相对较低的价值。这是冈为传统的财务部I 、J 将主要精力消耗存制作凭证、 登记账簿、收付款项等交易处理( T r a n s a c t i o nP r o c e s s i n g ) 方面，而在财务分析 与管理控制为主的专业服务( S p e c i a l i s tF in a n c eS e r v i c e s ) 方面以及决策支持 ( D e c i s i o nS u p p o r t ) 方面的投入往往不足。在2 0 0 5 年进行的跟踪调查中，发现大 多数企业的财务部门进行了财务转型，其中制造业的财务转型比例更是达到1 0 0 。 。 、j ? 一 一 、 潮务琶7 埋散j ： + ，、 毗务翟：壁效粜 一一 。J 一一 一 ， 8 0 9 0 c ：二 ?压4 泫纪 业务肇元 l 必务 g 囊奉叁叁泰 麓翦豳蘧寓豳豳盛豳麓龋共率服务 图2 1 财务转型的方向 资料来源：I B MB u s i n e s sC o n s u l t i n gS e r v i c e s ，C F O s ：R i s i n gt ot h ec h a l l e n g eo f 图2 2 财务绩效的驱动冈素示意图 这个调查小组在2 0 0 7 年上半年再次对全球7 9 个国家的1 2 3 0 名集团层面的首席财务 官( C F 0 ) 再次进行调查，并于2 0 0 7 年1 0 月发布了研究报告通过整合财务组织平 衡风险和绩效2 0 0 8 年全球首席财务官研究。在报告中提出国际化企业成长需 经历的三个阶段：国际性的公司、多国经营公司和全球整合企业。报告中提出一个 全球化经营的公司，建立的整合的财务组织( I F 0 ) 的公司，其绩效比没有建立整合 的财务组织的公司的绩效要高。一个整合的财务组织的建立，要求公司建立了全公 司在全球范围内统一的标准、统一会计科目表、统一的数据定义和统一的操作流程。 参见图2 2 “财务绩效驱动因素示意图”。 表2 - 7 财务职能的具体内容 财务职能工作内容 业绩评价与分析、关键指标评定、目标设定与分解、投融资计 决策支持 划匹配、财务计划、现金流预测、滚动预测、项目价值分析 付款控制、内部审计、预算、资金管理、成本管理、财务与管 财务控制 理报告、政策与程序 会计核算出纳、对帐、关帐、核算、结算、抵销 资料米源：根据普华永道财务管理与集团内部控制( 2 0 0 2 ) 资料整理。 国际“四大”会计师事务所之一的普华永道曾在其研究报告财务管理与集团 内部控制中提出，企业的财务转型应重点从六个方面展 r ：业务渗透、战略支持、 资金管理、价值管理、成本管理、流程与系统。报告中所提的这六个方而转变重点 领域较少涉及到财务组织最基础和最传统的交易处理职能，主要侧重于非交易处理 9 雪 层面，即侧重于改变和提升财务部门角色定位。全球最大的咨询公司I B M 将财务职 能划分为三个层次，即会计核算、财务报告与控制、决策支持，认为财务转型应由 下到上依次展开。这三个层次的财务职能对应的具体内容如表2 一l 所示。对于会计 核算层次的财务职能转型，通常伴随着流程优化和信息化，这表现在流程重构行为 和信息系统的建设，达到如何获取“正确的财务数字”的目的；而财务控制层次的 转型关注财务管控系统，如预算、风险管理等方面的转型，这个层次要实现的目标 是“正确地应用财务数字”；对于决策支持层次的职能转型，则通过为管理层和业务 人员提供正确的决策支持信息，为提升公司的价值提供“专家型财务”的见解。 2 3 2 国际化企业财务共享中心的成功实施案例 国际商业机器公司( I B M ) 企业发展史充满传奇色彩，值得我们深思。从I B M 自 身发展过程中，我们可以清楚看到财务部门从在一个本土公司发展成为国际化企业， 再到一个跨国企业，最后发展成一个全球整合企业的转变中角色定位的转换和组织 架构演变过程。 在过去的几十年问，I B M 完成了从一个国际企业( I n t e r n a t i o n a lC o m p a n y ) 到 跨国企业( M u l t i n a t i o n a lC o m p a n y ) 的发展历程，而今天为了应对全球技术和市场 的变化，I B M 再次主动求变，开始向一个全球整合企业( G l o b a lI n t e g r a t e d E n t e r p r i s e ) 过渡。在过去，全球I B M 的分部就像一个小型的I B M 总部，具有总部 全部的功能。不论是H R 还是财务，不论是研发还是咨询，每个分公司都是“五脏俱 全。这种分权模式存在较大的弊端，例如各子公司财务管理各自为政，缺乏一体性、 全面性、安全性和有效性。每个分子公司都有一套完整的管理体系和系统使得公司 成本激增。以I B M 善长的信息系统为例，在九十年代初每年在这一个领域中就花费 占了4 0 亿美元。但是高额的花费只是形成了数百个数据中心和遍布全世界的网络， 彼此间无法进行数据沟通。它们中的大部分都被闲置着或没有得到充分有效的利用。 过于分散的组织直接给财务管理带来巨大的问题。比如，由于存在大量的独立核算 主体，从单个主体来说，在每个层次都可提供正确的财务信息和决策信息。由于彼 此之间的数据定义和流程不同，在某个国家进行合并得出某一个国家的决策信息时， 这时准确率仅为8 0 ；随着管理层级上升，在大区( R e g i o n ) 的报表合并时，数据 的准确率仅为2 0 。最终，当这些数据在公司层面进行合并时，数据的准确性和参 考价值只剩下1 。显然，这种财务管理模式严重影响到跨国公司整体财务目标的实 现。 1 0 如何改变这种现状? 为了应对这个挑战，I B M 公司董事会力邀郭士纳( L o u i SV G e r s t n e r ，J r ) 加盟，进行大刀阔斧的变革和转型，保持I B M 的完整性和进军I T 服 务业，带领I B M 这家曾一度没落的高科技公司重新振作起来，走上新的辉煌，使得 I B M 这只“大象跳起舞来。在I B M 掌舵的1 9 9 3 年到2 0 0 2 年之间的9 年时间，公 司持续赢利，股价上涨了1 0 倍，成为全球最赚钱的公司之一。在全球整合企业的模 式中，公司允许充分发挥各地区的优势，各分公司的业务功能将进一步强化，不同 国家和地区将承担整个工作的某一部分，以最适合的成本，将最适合的工作放到最 适合的地方。I B M 也变成为全球统一架构的实体，从而真正实现了最佳的优化组合。 按照这个原则从郭士纳入主I B M 管理层开始发动了内部的整合和重组。到1 9 9 5 年底， I B M 就已经从信息技术系统节约了2 0 亿美元的开支。将1 5 5 个数据中心削减为1 6 个，还将3 1 个固定的内部交流网络削减为1 个。在2 0 0 6 年是I B M 在全球范围内对 其流程和职能进行整合，整合重点是法律、财务、人力资源、信息技术等内部辅助 性职能，并将在各国的重复机构和流程进行整合。例如，马来西亚分公司成为I B M 全球的会计中心。每个月美国或者是日本I B M 员工手里的工资单都是从马来西亚的 结算中心分发出来；菲律宾成为I B M 的人力资源中心；印度、俄罗斯和中国也将成 为研究的重点基地。 进行财务转型以后，I B M 的财务组织遵循了“集中的更集中，分散的更分散 的原则。即I B M 将核心财务的职能都集中到总部，例如财务预算、公司并购与对外 投资决策、审计和资金管理的职能集中在美国总部。将与业务密切相关的职能，如 税务、成本核算、运营管理转型与风险管控等支持职能分散到全球各个经营地。将 能够规范化和标准化的会计核算与资金管理职能集中起来，成立财务共享服务中心 和资金管理中心，以提高财务核算的效率、控制相关风险和降低相关成本。 从I B M 自身发展过程中，可以清楚看到财务部门在一个企业从一个本土公司发 展成为国际化企业，再到一个跨国企业，最后发展成一个全球整合企业的转变过程 中的定位和组织架构的转变。通过恰当的转型，I B M 的财务部门与业务部门都能够 利用全球的资源，充分发挥各分部的优势，成功地将部分固定成本转化为可变成本， 不但在降低成本的同时大幅提高了管理效率和运营灵活性，使I B M 全球成了一台整 体运行的机器，而且使每个部件都具备了更独特更具体的功能，协助整个机器更好 地运作。通过转型，财务部门从繁杂的具体的核算业务中解脱出来，加强风险管理 和业务决策支持功能，保证企业更好更快发展。 1 1 2 4 海尔集团财务转型的目标模式 2 4 1 海尔集团财务组织的职能定位和转型目标 财务组织的角色定位( 或称职能定位) 足财务转，弘工作要考虑的重要问题。角 色定位的问题如同公c d 战略。 j 企业定位的问题，要提供关于一个组织为什么存在以 及做什么等基本问题的答案。如图2 3 所示，财务职能定位定义了财务部fJ 在氽业 管理中的角色和定位，在这个定位下决定了财务部门“交易处理职能”、“报告和控 制职能”与“决策支持职能”的流程和实现方式。以上三种职能的实现，必须有一 个良好的系统来支持。 赠雏战略 1 务职能 报 臌2 I - q 和 控 制麟 黪戮i 笺鬻 隧攀蒸 鬻鬻鬻照澳霉漓溪豳辫糙攒黧黧翟戳鬻避 图2 3 跨国企业的财务战略、职能定位与系统的关系示意图 全球化背景下，首先财务部门需要成为一个成为制订各项会计核算、财务管理 政策与管理办法的制定者，成为财务信息的维护者与高效处理者。能够按照标准的 流程对经济活动进行准确的交易处理，及时整理面向投资人、税务与政府部门、债 权人等法定或外部会计报表。针对管理需求进行多维度的管理会计核算，对财务与 相关业务信息进行加： 和冉整理；财务交易处理的流程、系统和机制的设计者。 在全球化的背景下，财务部门需要成为业务的合作伙伴。财务部门需为决策层 和业务部门提供及时高效的管理报告、财务与成本分析、业务活动经济性测算与评 估、多维度的盈利能力分析；帮助评估新投资、新项目、价格分析、税务优化策略、 预算平衡、财务计划等决策支持服务；其次财务部门需成为业绩管理团队的天键成 1 ， 员，准确地分析集团的价值动因，定义财务类的关键业绩指标，帮助评估企业整体 业绩，分析差异原因，提出应对措施。 在满足“高效的交易处理者”和“报告职能”的要求后，财务部门成为内控及 风险管理大师。能够设计并严格履行统一规范的内控制度及政策，坚守财务业务流 程中的内部控制职责，帮助决策层控制经营风险； 此外，财务部门要能够提供“专家型财务”的职能。例如，成为外汇管理专家 和司库与理财顾问，测算与控制资金成本，提高资金利用效率，管理流动性等金融 风险，支持资本运作分析，最佳匹配和计划投融资与现金流量，进行低风险的资金 短期运作，管理与资金市场利益相关人的相互关系。 从上以分析可以看出，“交易处理”是解决“如何获取正确“ 的数字的问题，“报 告与控制“ 是“保证数字( 财务) 和业务平衡”的问题，“决策支持”解决的是“如 何正确地使用数字的问题。这三个方面是构成有效财务管控体系的三块基石。要 增强海尔集团的管控能力，必须首先从这三个方面出发，促进财务管理工作的转型。 因此，我们把海尔财务转型的目标确定为： 第一，通过建