【精品】《MTP中层干部管理技能培训》【绝版好资料看到就别错过】 .pdf

前言前言 何谓管理？何谓管理？ 如何学习管理？如何学习管理？ 应学习些什么管理技能？应学习些什么管理技能？ 优秀管理者应具备的能力优秀管理者应具备的能力 管人管人 管人管人 管理别人管理别人 管理别人管理别人 管理自己管理自己 管理自己管理自己 执行力、控制力执行力、控制力 职职 业业 化化 职职 业业 化化 时时 间间 管管 理理 时时 间间 管管 理理 角角 色色 认认 知知 角角 色色 认认 知知 非非 人人 非非 人人 绩绩 效效 管管 理理 绩绩 效效 管管 理理 目目 标标 管管 理理 目目 标标 管管 理理 领领 导导 艺艺 术术 领领 导导 艺艺 术术 团团 队队 建建 设设 团团 队队 建建 设设 激激 励励 激激 励励 有有 效效 沟沟 通通 有有 效效 沟沟 通通 教教 练练 教教 练练 课程结构课程结构 第一部分：管理基础第一部分：管理基础 第一单元：第一单元：转换思维方式转换思维方式 第二部分：自我管理第二部分：自我管理 第二单元：第二单元：认清角色做对事认清角色做对事 第三部分：综合技能第三部分：综合技能 第三单元：第三单元：高情商沟通高情商沟通 第四单元：第四单元：100%100%100%100%执行执行 第五单元：第五单元：从团伙到团队从团伙到团队 第六单元：第六单元：教练技术教练技术 转换思维模式转换思维模式转换思维模式转换思维模式 -塑造成功基石塑造成功基石塑造成功基石塑造成功基石 第一单元：管理基础第一单元：管理基础 管理的价值管理的价值 成功的途径成功的途径 狠 稳 准 - - - -水平思维水平思维 稳 管 理 经 营 管理的实质是什么？管理的实质是什么？ 在企业中所处的位置？在企业中所处的位置？ 案例分析案例分析 根据以下报道，根据以下报道， 各位从人才管理各位从人才管理 变化变化趋势趋势的角度的角度 谈谈自己对其的谈谈自己对其的 感受。感受。 准 趋势趋势趋势趋势 抓住变化趋势抓住变化趋势 特点一特点一特点一特点一特点三特点三特点三特点三 特点四特点四特点四特点四特点二 特点二特点二特点二 准 趋势趋势由刚性到柔性的转变由刚性到柔性的转变 方法的转变方法的转变 -由由 式到式到 ; ; ; ; 方式的转变方式的转变 -由由 到到 ； 风格的转变风格的转变 -由由 到到 ； 第二单元：自我管理第二单元：自我管理 角色认知角色认知角色认知角色认知 -认清角色做对事认清角色做对事认清角色做对事认清角色做对事 案例分析案例分析1-1-1-1-问题问题 1.1.1.1.如果你是陈主管，你会怎么做？如果你是陈主管，你会怎么做？ 2.2.2.2.如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生 气，批评你：气，批评你：“ “ “ “到底这个部门是你是主管，还是到底这个部门是你是主管，还是 我是主管，为什么你不向我汇报，就自作主我是主管，为什么你不向我汇报，就自作主 张，这个月的考核你别想及格张，这个月的考核你别想及格”你会怎么你会怎么 做？做？ 3.3.3.3.如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而 被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么 做？做？ 管理者组织角色的功能管理者组织角色的功能 承上承上承上承上 承担单位职责承担单位职责承担单位职责承担单位职责 达成组织目标达成组织目标达成组织目标达成组织目标 执行上司的指示执行上司的指示执行上司的指示执行上司的指示 启下启下启下启下 做好组织的管理做好组织的管理做好组织的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥 平行间平行间平行间平行间 协调协调协调协调 公关公关公关公关 组织角色一：下属组织角色一：下属 1 1 1 1、下属职位产生的原、下属职位产生的原 因因 2 2 2 2、下属职位与上司职、下属职位与上司职 位的关系位的关系 思考思考: : : : 做好一个上做好一个上 司重要还是司重要还是 下属重要下属重要? ? ? ? 案例分析案例分析2-2-2-2-问题问题 你是否准备与上司反映该问你是否准备与上司反映该问 题？题？ 如反映，准备如何做？如反映，准备如何做？ 如不反映，准备如何安抚下如不反映，准备如何安抚下 属？属？ 还有无其它建议？还有无其它建议？ 1 1 1 1、下属的管理者常犯的错误下属的管理者常犯的错误 a a a a a a a a、“ “ “ “ “ “ “ “民意代表民意代表民意代表民意代表” ” ” ” ” ” ” ” 何为何为“ “ “ “民意代表民意代表” ” ” ” 为何会充当为何会充当“ “ “ “民意代表民意代表” ” ” ” “ “ “ “民意代表民意代表” ” ” ”带来的后果带来的后果 如何下情上达如何下情上达 下属的管理者常犯的错误下属的管理者常犯的错误 b b b b b b b b、“ “ “ “ “ “ “ “领主领主领主领主” ” ” ” ” ” ” ”思维思维思维思维 何为何为“ “ “ “领主领主” ” ” ”思维思维 “ “ “ “领主领主” ” ” ”的形成动机与改善的形成动机与改善 善意善意 无意无意 有意有意 案例分析案例分析3-3-3-3-问题问题 1.1.1.1.这个秘书是否有错？这个秘书是否有错？ 2.2.2.2.有错，错在何处？有错，错在何处？ 3.3.3.3.如果你是这个秘书，在收到上司错误的指如果你是这个秘书，在收到上司错误的指 令令时，你会如何处理？时，你会如何处理？ 下属的管理者常犯的错误下属的管理者常犯的错误 c c c c c c c c、向上、向上、向上、向上错位错位错位错位 向上错位的表现形式向上错位的表现形式 做上司对错的裁判做上司对错的裁判 超出职权范围内处理问题超出职权范围内处理问题 向上错位的心理分析向上错位的心理分析 以上司为榜样是成功的要素以上司为榜样是成功的要素 2 2 2 2、成功、成功下属的四个准则下属的四个准则 职业职业职业职业 准则准则准则准则 准则一准则一准则一准则一 你的职权基础是来自你的职权基础是来自你的职权基础是来自你的职权基础是来自 于于于于 准则二准则二准则二准则二 你是上司的代表，你是上司的代表，你是上司的代表，你是上司的代表， 准则四准则四准则四准则四 在职权范围内做事（不在职权范围内做事（不在职权范围内做事（不在职权范围内做事（不 要错位）要错位）要错位）要错位） 上司的决上司的决上司的决上司的决 定（不论对与错）定（不论对与错）定（不论对与错）定（不论对与错） 准则三准则三准则三准则三 职业职业职业职业 准则准则准则准则 组织角色二：上司组织角色二：上司 1 1 1 1、上司上司的职责和的职责和 使命使命 2 2 2 2、上司上司该干什么该干什么 错位一：业务（技术）员；错位一：业务（技术）员； 错位二：事必躬亲错位二：事必躬亲 错位三：老好人错位三：老好人 错位四：官僚错位四：官僚 错位五：个性化错位五：个性化 1 1 1 1、上司常见角色误区、上司常见角色误区 2 2 2 2、上司的角色回归上司的角色回归 角色一角色一角色一角色一 角色二角色二角色二角色二 角色四角色四角色四角色四 上司角色上司角色上司角色上司角色 角色三角色三角色三角色三 有效沟通有效沟通有效沟通有效沟通 -让下属认同的桥梁让下属认同的桥梁让下属认同的桥梁让下属认同的桥梁 第三单元：综合技能之第三单元：综合技能之 价值价值价值价值 沟通的价值沟通的价值 作用一作用一作用一作用一作用三作用三作用三作用三 作用四作用四作用四作用四作用二作用二作用二作用二 1 1 1 1、管理中的、管理中的“ “ “ “沟通沟通” ” ” ” 管理中最重的能力是什么管理中最重的能力是什么 双双70707070法则法则 成功定律成功定律 四维境界四维境界 生活中最易发生冲突的是什么生活中最易发生冲突的是什么 ？ a a a a、什么是沟通、什么是沟通 沟通是信息凭借一定的沟通是信息凭借一定的 符号载体，在个人或群体间符号载体，在个人或群体间 从发送者到接收者进行传从发送者到接收者进行传 递，并获取理解的过程。良递，并获取理解的过程。良 好的沟通不是双方达成协好的沟通不是双方达成协 议，而是议，而是准确理解准确理解准确理解准确理解信息意义。信息意义。 仔细听及阅读故事的内容，判断下述描述是否正确，并在相应的结论中作出选择仔细听及阅读故事的内容，判断下述描述是否正确，并在相应的结论中作出选择 描述（描述（不可提问不可提问） 正确 错误 不知道正确 错误 不知道 1 1 1 1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达 、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达 t t t t f f f f ？ 2 2 2 2、抢劫者是一男子 、抢劫者是一男子 t t t t f f f f ？ 3 3 3 3、来的那个男子没有索要钱款 、来的那个男子没有索要钱款 t t t t f f f f ？ 4 4 4 4、打开收银机的那个男子是店主 、打开收银机的那个男子是店主 t t t t f f f f ？ 5 5 5 5、店主倒出收银机中的东西后逃离 、店主倒出收银机中的东西后逃离 t t t t f f f f ？ 6 6 6 6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱 、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱 t t t t f f f f ？ 7 7 7 7、抢劫者向店主索要钱款 、抢劫者向店主索要钱款 t t t t f f f f ？ 8 8 8 8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙 、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙 t t t t f f f f ？ 离开 离开 9 9 9 9、抢劫者打开了收银机 、抢劫者打开了收银机 t t t t f f f f ？ 10101010、店堂灯关掉后，一个男子来了 、店堂灯关掉后，一个男子来了 t t t t f f f f ？ 11111111、抢劫者没有把钱随身带走 、抢劫者没有把钱随身带走 t t t t f f f f ？ 12121212、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的 、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的 t t t t f f f f ？ 男子，以及一个警察男子，以及一个警察 2 2 2 2、沟通网沟通网 3 3 3 3、沟通的冰山模式、沟通的冰山模式 表象是信息表象是信息传递传递 深层次是深层次是 最终反应的是最终反应的是 出发点是出发点是 a a a a、信息层、信息层-沟通原理沟通原理 编码解码 信息信息 解码 编码 反馈反馈 特定特定 信息信息 “ “ “ “理解理解” ” ” ”了了 的信息的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 1 1 1 1 多谈论行为（事实）少谈论个性（判断）多谈论行为（事实）少谈论个性（判断） 2 2 2 2 要明确沟通（对象、接受度）要明确沟通（对象、接受度） 3 3 3 3 积极聆听积极聆听/ / / /反馈反馈 a1a1a1a1、学会用图表说话、学会用图表说话 图表的功能图表的功能 图表常用的五种基本形式图表常用的五种基本形式 学会用图表说话学会用图表说话 a a a a、决定信息决定信息 信息信息 不是数据不是数据 不是计量标准不是计量标准 是你想表达的内容是你想表达的内容 常用在标题常用在标题 简洁而必须切中要害简洁而必须切中要害 b b b b、明确相对关系、明确相对关系 1.1.1.1.成分相对关系：占总体百分比成分相对关系：占总体百分比 2.2.2.2.项目相对关系：项目排名项目相对关系：项目排名 3.3.3.3.时间序列相对关系：如何随时间变化时间序列相对关系：如何随时间变化 4.4.4.4.频率相对关系：项目的分布情况频率相对关系：项目的分布情况 5.5.5.5.相对性相对关系：变量之间的关系相对性相对关系：变量之间的关系 c c c c、选择合适图表选择合适图表 成分成分项目项目时间序列时间序列频率分布频率分布相关性相关性 饼图饼图 条形图条形图 柱形图柱形图 折线图折线图 散点图散点图 b b b b、情感层、情感层-心态是关键心态是关键 父母型父母型-我行，你不行我行，你不行 主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通 者之间是被动的者之间是被动的 成人型成人型-我行，你也行我行，你也行（高情商）（高情商） 客观的、理性的、平等的，双向的，主动性客观的、理性的、平等的，双向的，主动性 儿童型儿童型-我不行，你行我不行，你行 弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表 4 4 4 4、沟通障碍、沟通障碍 语义问题语义问题语义问题语义问题 无反馈无反馈无反馈无反馈 信息选择不当信息选择不当信息选择不当信息选择不当 态度和观念态度和观念态度和观念态度和观念 地位影响地位影响地位影响地位影响 文化差异文化差异文化差异文化差异环境混乱环境混乱环境混乱环境混乱 传递者传递者传递者传递者 接收者接收者接收者接收者 请 根 据 案 例 中 的 情 景 指 出 请 根 据 案 例 中 的 情 景 指 出 此 次 沟 通 障 碍 的 成 因 此 次 沟 通 障 碍 的 成 因 5 5 5 5、高情商沟通的五项基本原则、高情商沟通的五项基本原则 主动 关心 顺应 同理 定位定位 6 6 6 6、高情商沟通应用、高情商沟通应用跨部门间跨部门间 理念：理念： 服务理念服务理念 认同第一认同第一 换位思考换位思考 反求诸已反求诸已 要讨论不要争论要讨论不要争论 技巧：技巧： 成人式成人式 7 7 7 7、高情商沟通的案例、高情商沟通的案例- - - -上下级上下级 1 1 1 1、选择有效的信息发送方式、选择有效的信息发送方式 2 2 2 2、关键的沟通技巧、关键的沟通技巧积极聆听积极聆听 3 3 3 3、及时有效反馈、及时有效反馈 4 4 4 4、充分运用肢体语言与环境、充分运用肢体语言与环境 仔细观察影片中的人物仔细观察影片中的人物 沟通的方式方法，有哪沟通的方式方法，有哪 些地方值得你借鉴些地方值得你借鉴 上级需要上级需要 部属沟通行为部属沟通行为 支持支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持 执行指令执行指令 承诺、聆听、询问、响应承诺、聆听、询问、响应 了解部属情况了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理定期工作汇报、自我严格管理 为领导分忧为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议理解上级，敢担重担、提出建议 提供信息提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息及时反馈，工作汇报，沟通信息 -怎样与上级沟通怎样与上级沟通 -怎样与下属沟通怎样与下属沟通 部属需要部属需要 上级沟通行为上级沟通行为 关心关心 主动询问、问侯、了解需求与困难主动询问、问侯、了解需求与困难 支持支持 帮助解决问题，给予认可、信任、帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助给予精神物质帮助 指导指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解理解 倾听、让部属倾诉倾听、让部属倾诉 重视重视 授权、信任、尊重、认可授权、信任、尊重、认可 得到指示得到指示 清楚的指令、不多头领导、清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道健全沟通渠道 及时的反馈及时的反馈 定期给部属工作的反馈定期给部属工作的反馈 给予协调给予协调 沟通、协调、解决冲突沟通、协调、解决冲突 第四单元：综合技能之第四单元：综合技能之 100%100%100%100%执行执行执行执行 -如何完成任务的学问如何完成任务的学问如何完成任务的学问如何完成任务的学问 1 1 1 1、认识执行、认识执行 执行是一门学问执行是一门学问 如何完成任务的学问如何完成任务的学问 要思考还是要行动要思考还是要行动 执行是企业管理者的主要工执行是企业管理者的主要工 作作 执行应当是一个组织文化中执行应当是一个组织文化中 的核心要素的核心要素 拉里-博西迪 拉姆-查兰 执行是一套系统执行是一套系统 对方法目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进对方法目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进 责任的具体落实责任的具体落实 根据环境对组织能力的评估根据环境对组织能力的评估 将战略与运营及实施战略的相关人员的结合将战略与运营及实施战略的相关人员的结合 人员协调人员协调 机制的维护机制的维护 执行是将想法变成执行是将想法变成 ，将，将 变成变成 的过程的过程 2 2 2 2、执行与执行力、执行与执行力 决策决策计划计划 目标目标 能力能力手段手段 3 3 3 3、执行力与战略及绩效、执行力与战略及绩效 比体力重要比体力重要 比速度更重要比速度更重要 也是机会也是机会 4 4 4 4、执行中常见的问题、执行中常见的问题、执行中常见的问题、执行中常见的问题 对执行的偏差缺乏敏感性对执行的偏差缺乏敏感性 不注重细节、不追求完美不注重细节、不追求完美 不坚持公司的制度与标准不坚持公司的制度与标准 不会在职权范围内处理问题不会在职权范围内处理问题 人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题 人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题 制度原因：由于制度缺失导致的执行问题制度原因：由于制度缺失导致的执行问题制度原因：由于制度缺失导致的执行问题制度原因：由于制度缺失导致的执行问题 制度原因：由于制度缺失导致的执行问题制度原因：由于制度缺失导致的执行问题制度原因：由于制度缺失导致的执行问题制度原因：由于制度缺失导致的执行问题 文化原因：由于文化不足导致的执行问题文化原因：由于文化不足导致的执行问题文化原因：由于文化不足导致的执行问题文化原因：由于文化不足导致的执行问题 文化原因：由于文化不足导致的执行问题文化原因：由于文化不足导致的执行问题文化原因：由于文化不足导致的执行问题文化原因：由于文化不足导致的执行问题 5 5 5 5、执行不佳的原因、执行不佳的原因 更重要的是更重要的是 更重要的是更重要的是 更重要的是更重要的是 第五单元第五单元 : : : :综合技能综合技能之之 团队建设团队建设团队建设团队建设 -从团伙到团队从团伙到团队从团伙到团队从团伙到团队 1 1 1 1、团队的发展团队的发展 要团队不要团伙要团队不要团伙 pk 积极主动积极主动 相互协作相互协作 责任第一责任第一 竞合共赢竞合共赢 是成功团队的习惯是成功团队的习惯 2 2 2 2、何谓团队何谓团队-好团队的特征好团队的特征 我们是否能成为团队？我们是否能成为团队？ 现实中常常出现的情况：现实中常常出现的情况： 说起来，团队重要，说起来，团队重要， 做起来，都是自己重要；做起来，都是自己重要； 说起来，都想建设团队，说起来，都想建设团队， 做起来，都是别人的不对；做起来，都是别人的不对； 各吹各的号，各唱各的调，各吹各的号，各唱各的调， 名为一个团队名为一个团队 实为一盘散沙。实为一盘散沙。 案例分享案例分享 以下是在团队训练中常听到的案例，以下是在团队训练中常听到的案例， 你有何感想你有何感想 面对他们，有无信心面对他们，有无信心 为何总是将危机作为团队的催化剂为何总是将危机作为团队的催化剂 团结拼搏团结拼搏创新创新/ / / /变革变革 快速反应快速反应积极主动积极主动 高效执行高效执行 危机文化危机文化团队文化团队文化企业文化企业文化 如何发挥作用如何发挥作用 3 3 3 3、团队的建设团队的建设 团 队 人 员 建 设 愿景 目标 价值观 心态 团 队 管 理 行 为 规 范 流 程 体 系 4 4 4 4、团队建设的五种机能障碍团队建设的五种机能障碍 缺乏信任缺乏信任 惧怕冲突惧怕冲突 欠缺投入欠缺投入 逃避责任逃避责任 无视结果无视结果 相互戒备相互戒备 一团和气一团和气 模棱两可模棱两可 低标准低标准 地位和自我地位和自我 团队评估团队评估 序号序号 描述描述 经常经常 3 3 3 3 有时有时 2 2 2 2 很少很少 1 1 1 1 1 1 1 1 团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提 防的情况防的情况 2 2 2 2 团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的 行为行为 3 3 3 3 团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作 对集体利益的作用对集体利益的作用 4 4 4 4 当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们 会马上真诚地承认错误会马上真诚地承认错误 5 5 5 5 团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的 利益（如申请预算的多少、头衔等）利益（如申请预算的多少、头衔等） 6 6 6 6 团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误 7 7 7 7 团队的会议令人鼓舞而不枯燥团队的会议令人鼓舞而不枯燥 团队评估团队评估 序号序号 描述描述 经常经常 3 3 3 3 有时有时 2 2 2 2 很少很少 1 1 1 1 8 8 8 8 尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大 家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动 9 9 9 9 如果集体目标不能实现，士气将大受影响如果集体目标不能实现，士气将大受影响 10101010 在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的 问题拿出来共同探讨问题拿出来共同探讨 11111111 如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事 12121212 团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互 攀谈这些内容攀谈这些内容 13131313 团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方 案，并且马上开始实施案，并且马上开始实施 14141414 团队成员相互监督各自的工作计划和进展团队成员相互监督各自的工作计划和进展 15151515 团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的 肯定，但能够很快指出他人的成绩肯定，但能够很快指出他人的成绩 团队评估团队评估 结果分析结果分析 序号序号得分得分序号序号得分得分序号序号得分得分序号序号得分得分序号序号得分得分 4 4 4 41 1 1 13 3 3 32 2 2 25 5 5 5 6 6 6 67 7 7 78 8 8 8111111119 9 9 9 1212121210101010131313131414141415151515 汇汇 总总 汇汇 总总 汇汇 总总 汇汇 总总 汇汇 总总 a a a a、缺乏信任缺乏信任 指团队成员不相信他们同事的言行是出于好意，指团队成员不相信他们同事的言行是出于好意， 在团队里总是小心翼翼或相互戒备。常见表现：在团队里总是小心翼翼或相互戒备。常见表现： 如何克服如何克服 b b b b、惧怕冲突惧怕冲突 为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论，不当面为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论，不当面 表达出不同意见，转而在背后进行人身攻击。常见表达出不同意见，转而在背后进行人身攻击。常见 的表现有：的表现有： 如何克服如何克服 c c c c、欠缺投入欠缺投入 是指团队内很长的时间里不能达成明确的共识，或是指团队内很长的时间里不能达成明确的共识，或 形成决策后不能真正接受，常见表现有：形成决策后不能真正接受，常见表现有： 如何克服如何克服 d d d d、逃避责任逃避责任 指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队 集体利益的时候，能够给予提醒，常见的表现：集体利益的时候，能够给予提醒，常见的表现： 如何克服如何克服 e e e e、无视结果无视结果 是团队成员趋于关注集体工作目标以外的事情，常是团队成员趋于关注集体工作目标以外的事情，常 见的表现：见的表现： 如何克服如何克服 实干者实干者 协调者协调者 推进者推进者 创新者创新者 完美者完美者 凝聚者凝聚者 监督者监督者 信息者信息者 技术专家技术专家 5 5 5 5、团队角色团队角色 测试自测试自 己属何己属何 种角种角 色？色？ 团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？ 实干者实干者 协调者协调者 信息者信息者 监督者监督者 凝聚者凝聚者 完美者完美者 推进者推进者 创新者创新者 团队缺乏团队缺乏团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？将会怎样？将会怎样？ 角色管理角色管理角色管理角色管理 人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队 可以通过不同角色的组合达至完美可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领 导要学会用人之长，容人之短导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏 之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作 6 6 6 6、团队的管理团队的管理 形成形成磨合磨合稳定稳定成熟成熟 要点描述要点描述 形形 成成 期期 一般行为一般行为 人际关系人际关系 主要任务主要任务 领导方式领导方式 沟通沟通激励激励授权授权教练教练 看看看看卡特教练卡特教练卡特教练卡特教练打造梦之队打造梦之队打造梦之队打造梦之队 看这部电影需要思考的看这部电影需要思考的看这部电影需要思考的看这部电影需要思考的10101010个问题：个问题：个问题：个问题： 1.1.1.1.如何树立成员的如何树立成员的如何树立成员的如何树立成员的自尊自尊自尊自尊？ 2.2.2.2.如何快速如何快速如何快速如何快速建立威信建立威信建立威信建立威信？ 3.3.3.3.如何治理如何治理如何治理如何治理棘手成员棘手成员棘手成员棘手成员？ 4.4.4.4.如何处理如何处理如何处理如何处理集体错误集体错误集体错误集体错误？ 5.5.5.5.如何阻止下滑的如何阻止下滑的如何阻止下滑的如何阻止下滑的认输心态认输心态认输心态认输心态？ 6.6.6.6.如何激励成员的如何激励成员的如何激励成员的如何激励成员的意志意志意志意志？ 7.7.7.7.如何调动所有成员的如何调动所有成员的如何调动所有成员的如何调动所有成员的斗志斗志斗志斗志？ 8.8.8.8.如何动员成员的如何动员成员的如何动员成员的如何动员成员的集体态度集体态度集体态度集体态度？ 9.9.9.9.如何找到提高如何找到提高如何找到提高如何找到提高业绩业绩业绩业绩水平的水平的水平的水平的关键点关键点关键点关键点？ 10.10.10.10.如何实现业绩的如何实现业绩的如何实现业绩的如何实现业绩的稳步提升稳步提升稳步提升稳步提升？ 场景分析一场景分析一： 根据影片的内根据影片的内 容，结合各自的情容，结合各自的情 况，有无类似的经况，有无类似的经 历，同时谈谈自己历，同时谈谈自己 对该类对该类团队团队的看法。的看法。 1 1 1 1、这个团队现在处在、这个团队现在处在 何种状况？何种状况？ 2 2 2 2、目前你认为他们主、目前你认为他们主 要问题是什么？要问题是什么？ 3 3 3 3、如果是你，你会如、如果是你，你会如 何处理？（或写下何处理？（或写下 你认你认为最急且重要为最急且重要 待解决的三件事）待解决的三件事） 场景分析二场景分析二： 根据影片的内根据影片的内 容，结合各自的容，结合各自的 情况，有无类似情况，有无类似 的经历，同时谈的经历，同时谈 谈应如何巩固权谈应如何巩固权 威基础？威基础？ 1 1 1 1、他们为何这样对、他们为何这样对 教练（领导）教练（领导）？ 2 2 2 2、新上任的领导要、新上任的领导要 不要立即树立威不要立即树立威 信信？ 3 3 3 3、如何才能树立威、如何才能树立威 信？信？ 场景分析三场景分析三： 根据影片的内根据影片的内 容，结合各自的容，结合各自的 情况，有无类似情况，有无类似 的经历，同时谈的经历，同时谈 谈如何处理棘手谈如何处理棘手 的成员？的成员？ 1 1 1 1、最棘手成员常有、最棘手成员常有 何特征？何特征？ 2 2 2 2、教练这样对克鲁、教练这样对克鲁 斯是否合适？有斯是否合适？有 无更好的做法？无更好的做法？ 3 3 3 3、如果是你，你会、如果是你，你会 如何处理？如何处理？ 场景分析四场景分析四： 根据影片的内根据影片的内 容，结合各自的容，结合各自的 情况，有无类似情况，有无类似 的经历，同时谈的经历，同时谈 谈如何提升团队谈如何提升团队 的凝聚力？的凝聚力？ 1 1 1 1、教练为何要用、教练为何要用 暗号？暗号？ 2 2 2 2、回头浪子收不、回头浪子收不 收？收？ 3 3 3 3、如果是你，你、如果是你，你 会如何处理？会如何处理？ 场景分析五场景分析五： 根据影片的内根据影片的内 容，结合各自的容，结合各自的 情况，有无类似情况，有无类似 的经历，同时谈的经历，同时谈 谈是如何面对团谈是如何面对团 队中骄傲的风队中骄傲的风 气？气？ 1 1 1 1、团队取得成绩常、团队取得成绩常 见的问题有哪见的问题有哪 些？些？ 2 2 2 2、教练用意何在？、教练用意何在？ 第六单元第六单元 : : : :综合技能综合技能之之 教练技术教练技术教练技术教练技术 -心动才能行动心动才能行动心动才能行动心动才能行动 问题问题 1.1.1.1.请问唐科部门出现这样情况可能是什么请问唐科部门出现这样情况可能是什么 原因，最主要的原因是什么？原因，最主要的原因是什么？ 2.2.2.2.针对唐科现在的情况，有什么好的建针对唐科现在的情况，有什么好的建 议？议？ 3.3.3.3.针对唐科的情况，应该如何预防？针对唐科的情况，应该如何预防？ 1 1 1 1、思想重在内生而非宣贯、思想重在内生而非宣贯 领导领导领导领导 经理人员经理人员经理人员经理人员 和参谋和参谋