项目管理平时作业答案

项目管理平时作业答案平时作业一： 一、填空题（每空1分，共10分） 1、项目管理是一种专业知识，是一个 管理方法体系 。 2、每个项目的过程必然经过启动、成长、成熟、 终止 这四个阶段。 3、一个项目一旦确立，首先将要面临两个问题：第一，必须确定项目与公司的关系，即项目的 组织结构 ，第二，必须确定项目内部的组成。 4、 层次化的 职能式组织结构是当今世界上最普遍的组织形式。 5、 矩阵 式组织是职能式组织和项目式组织两者的结合。6、 项目经理 是项目小组的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。 7、要建立一个有效的团队，首先要在项目小组内部建立一个有效的 机制。 8、项目经理的培养主要靠 工作实践 。 9、项目的目标具有如下三个特点：多目标性、 优先性 、层次性。 10、项目目标的确定有一个由一般到 具体到 逐渐细化的过程。 二、名词解释（每小题5分，共20分） 1、项目管理：是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。 2、项目目标：简单的说就是实施项目所要达到的期望结果。 3、项目目标文件：是一种详细描述项目目标、项目范围及其实施计划的文件，也叫项目建议书。 4、时间利用率： 指有效时间与正常的可支配时间的比值。 三、简答题（每小题8分，共40分） 1、项目管理的特点有哪些？ 答：1）是一项复杂的工作， 2）具有创造性， 3）需要集权领导和建立专门的项目组织， 4）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。 2、项目管理的基本内容是什么？ 答：项目定义，项目计划，项目执行，项目控制，项目结束。 3、职能式组织结构的优点有哪些？ 答：1）在人员的使用上具有较大的灵活性 2）技术专家可以同时被不同的项目所使用 3）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有知识和技术支持，对创造性的解决项目的技术问题非常有帮助。 4）当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术的连续性的基础。 5）职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。 4、项目组的组成成员有哪些？ 答：除项目经理和一定数量的科学家、工程师、技术人员和职员外，还需要一些关键人员：项目工程师、制造工程师、现场经理、合同管理员、项目管理员、支持服务经理。 5、项目启动会议的目的是什么？ 答：1）项目组的初步交流。 2）加深对项目目标的理解 3）统一思想认识 4）明确岗位职责 四、论述题（每小题15分，共30分） 1、请结合实际谈谈你对如何做一个优秀项目经理认识。 答：优秀的项目经理应该具备多方面的能力包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力以及创业能力、获得和分配资源的能力。1)获得充分资源的能力，2)组织和组建团队的能力，首先确定项目所需人才，其次获得人才，第三向项目组成员分配相关的任务，第四把人员组织起来，形成一个有效的项目小组。要一个有效的团队，项目经理起着关键的作用，首先要在项目小组内部建立一个有效的沟通机制，其次，不仅自己以最大的热情投身于项目，也要教育项目成员建立投身于项目的热情，第三，项目经理要关心项目成员的成长，对其进行有效的激励。3)权衡项目目标的能力，项目目标具有多重性，处需处理权衡之间的关系4)应付危机及解决冲突的能力，项目运行会存在各种风险和不确定性，需要果断处理危机，同时及早发现问题，预防危机的出现。5)谈判及广泛沟通的能力，谈判力能够顺利的解决冲突，广泛的沟通能够获得领导及成员的理解和支持6)领导才能及管理技能7）技术能力，专业的技术能力，对解决方案的有效评价和决策至关重要8）创业能力，需要全局的观点、伟大的志向和创业精神，项目经理应该把项目作为一项事业来做。优秀的项目经理应该是总经理式的人才。 2、请结合实际谈你对如何做好项目目标文件规划认识。 答：项目规划是预测未来，确定要达到的目标，估计会碰到的问题，并提出实现目标、解决问题的有效方案、方针、措施和手段的过程。是从现实出发的思考、想像和谋划，进而确定、决定和安排实现项目目标所必需的各种活动和工作成果。规划工作的内容主要是：1，收集资料，明确和收集制定项目计划的资料，数据，依据和前提。2，学习方法，工具和技术。3，写出项目计划书和有关辅助文件。项目目标文件的规划就是指如何来确定项目目标文件，即：定义产品、确定技术活动、估计各项活动所需时间、估计有关管理及支持活动的时间、确定项目小组成员及项目所需其他资源等。要确定项目目标文件，首先要定义产品，就是在项目进行过程中给顾客的交付物，它可以是一个实物，也可以是一些文件。例如：对于程序设计项目，标准的产品有：详细的程序说明书、程序及程序文件、程序安装计划。项目目标文件规划的最终目的是产生项目目标文件，项目目标文件也是项目的首个重要文件，文件的产生以及对文件的管理对项目的实施过程会产生重要的影响。平时作业二： 一、填空题（每空1分，共10分） 1、项目基准计划一经确定是 不变的 。 2、项目计划是项目实施的 基础 。 3、预算估算的两种基本策略即： 自上而下 和 自下而上 预算。 4、对一个项目来说，最重要的两个问题是完成它需要多少时间，以及完成它需要多大 成本 。 5、常用的制定进度计划的方法有以下四种； 关键日期法 、甘特图、关键路线法和 计划评审技术 。 6、项目经理的一个重要职能是在项目实施期间监督和控制资源的使用和 效果 。 7、项目资源计划的制定主要与综合分析以下两个方面的内容有关：一为适应资源的短缺而设计的各个计划方案的成本之间权衡 ，二为使用 各种资源方案 的成本。 二、名词解释（每小题5分，共20分） 1、项目计划 ：是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各种活动作出周密安排 2、活动总时差：是指在不影响整个项目完工时间的条件下，某项活动最迟开工时间与最早开工时间的差。 3、资源计划：是一个项目经理决定要获得哪些资源，从哪里获得、何时得到它们以及如何使用它们的过程。 4、额定能力：是指在理想的条件下，所获得的资源的最大产出量。 三、简答题（每小题10分，共30分） 1、项目计划在制定过程中一般要遵循哪些原则？ 答：目地性，系统性，动态性，相关性，只能性。 2、在进行项目计划方法的选择时，主要应考虑哪几种因素？ 答：项目的规模大小，项目的复杂程度，项目的紧急性，对项目细节掌握的程度，总进度是否由一两项关键事项决定，有无相应的技术力量和设备。 3、在确定资源方案时，常常要考虑哪些方面？ 答：1）在选择资源时，要尽量可能使其具有最大的适应性。2）如果某类特殊资源的使用数量达到一个确定的值以后，那么，对这类特殊资源的使用越多，单位时间区段的成本反而会逐渐减小。3）某种资源的边际贡献，会随着对它的使用逐渐减小。4）某些资源是分散的 5）资源是组织的财富。6）组织善于对其拥有的资源实施控制。 四、论述题（每小题20分，共40分） 1、论为避免产生延期，项目经理可能会采取哪些措施？ 答：在保证质量的前提下，在尽量按期完成的努力下，同时要向外界各方面（甲方、公司、上司）打定预防针，让他们心里对延期有个准备（这个同时也是向公司为兄弟们争取补偿的好机会）。任何在项目小组工作过的人都知道，很多原因都可能导致项目无法按期完成。很多工作实际做起来要比想象中的难得多，这并不是什么让人感到奇怪的事情。有些时候你会发现，很多工作的难度都被低估了。 作为一名项目经理，你一旦发现项目不能如期完成，要做的第一件事肯定是查明原因。如果不了解导致项目不能如期完成的原因就盲目的采取补救措施，这些措施是很难真正奏效的。 那么，在知道了导致项目不能如期完成的原因之后，应该怎样做呢？是不是应该立即通知客户，将项目延期呢？当然不。首先，项目经理和项目小组的成员应该努力采取补救措施，使项目能够重新回到预计的时间轨道上来。 如果在一个预计工期很长的项目刚刚开始进行的时候就发现了问题，那么可以有很多种解决问题的办法。但是，如果是在项目快要完成的时候才发现问题，解决起来就比较麻烦了。大家可以参考一下下面所提到的技巧，看看是否能够有所帮助。有一点要提醒大家，那就是下面这些技巧是没有先后之分的，采用哪种要根据你自己的实际情况而定。 （1）、加班：所有人都讨厌加班。但是，为了保证项目能够如期完成，加班是一项很合理的措施。如果大家能够延长工作时间，就能够在预定的工期内完成更多的工作。如果项目已经接近尾声，那么为了确保能够如期完成项目，加班可能是一个最好的办法。如果项目才刚刚进入初期阶段，可能还能够找到更为有效的办法。有一点不能忽视，那就是如果要让员工加班工作的话，加班费是必须要付出的。 （2）、重新分配资源 ：项目经理首先必须清楚的了解哪些工作对于项目的成功来说是最最重要的。因为，如果项目不能如期完成的话，肯定是在关键环节上出了问题。了解了这个问题之后，就可以考虑重新分配资源来解决问题了。有的工作并不重要，那么就可以延期进行，把节省下来的资源运用到最最需要的地方。但是必须要谨慎小心，因为有些工作的延期可能会使整个项目发生变化。 （3）、反复检查项目工期安排 ： 任何项目都必须按照一定的顺序完成。例如，如果你要盖一所房子，就必须要先打地基。如果项目工期安排不合理，很可能会导致项目不能如期完成。 （4）、确定可以缩短工期的工作 ： 有一些项目的工期是无法缩短的。例如，你要安排小组成员去参加为期五天的课程，派一个人去参加要用五天的时间，派十个人去参加也是要用五天的时间。所以，可以考虑一下在所有的工作当中有哪些工作的工期是可以缩短的，有哪些工作的工期是不能缩短的。可以采取不同的方法来完成同样的工作以达到缩短工期的目的。例如，如果把一份合同传递到客户那里本来需要三天的时间，通过多付邮资，连夜传递的方法可以把时间缩短为一天。 （5）、交换资源 ： 刚才我曾经提到过，当你发现项目可能不能如期完成的时候，要做的第一件事就是查找原因。可能有的资源并没有像你计划的一样得到了充分的利用。也许这是因为员工还没有掌握正确的工作技巧。也许是因为他们在特定的工作领域里不像在其他的领域一样有工作效率。不管是哪种情况，都有解决问题的可能。有的时候，可以通过在小组内交换资源的办法，让员工交换工作任务。也有的时候，也可以选择新的员工来代替现有的员工。 记住，要把工作效率最高的员工分配到最为重要的工作岗位上，而把不太重要的工作留给那些工作效率稍低的员工去完成。只要最为重要的工作得以如期完成，即使是那些不太重要的工作有所拖延，整个项目仍然是可以如期完成的。 2、考虑一个你熟悉的项目描述它，用本书第8章中的分类法对该项目中的每项资源分类。 答：ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。 ABC法大致可以分五个步骤。 （1）收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。 （2）统计汇总。 （3）编制ABC分析表。 （4）ABC分析图。 （5）确定重点管理方式。 我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么： 第一，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。 第二，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。 第三，作ABC分类表。在总品数目不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为6080的前若干品目定为A类；将销售额为2030左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数量很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。 第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。 第五，根据 ABC分析的结果，对 ABC三类商品采取不同的管理策略。 ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。 在质量管理中，我们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。例如，我们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。我们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，我们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类、B类和C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。 ABC分析法还可以应用在营销管理中。例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。由于A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的80，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。 应当说明的是，应用ABC分析法，一般是将分析对象分成A、B、C类三类。但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。平时作业三， 一、填空题（每小题1分，共10分） 1、 项目跟踪 控制是质量管理的主要内容。 2、跟踪是控制的前提，控制是跟踪的 服务对象 。 3、 控制 是项目计划跟踪控制循环中的最后一环。 4、风险管理的第一步是 识别 和 评估 潜在的风险领域，这是风险管理中最重要的步骤。 5、项目风险管理中有三种风险的处理对策，即 风险控制 、 风险自留 及风险转移。 6、根据项目审查进行的时间不同，它可以分为以下三种： 项目初始审查 、项目进展审查和 项目完成审查 。 7、沟通就是信息被 交换 的过程。 二、名词解释（每小题5分，共20分） 1、自动控制：是指控制信息源不是正在操作的人的人造物质受控系统的控制。 2、风险管理：是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。 3、项目审查：是一种评估，按一定的标准对项目的进展和表现进行比较，以发现存在的问题，从而为项目管理中的各种决策提供依据。 4、冲突：是项目结构的必然产物，通常作为一种冲突性目标的结果在组织的任何层次都会发生。 三、简答题（每小题10分，共30分） 1、要实现项目有效控制，控制系统至少应包括哪几个要素？ 答：1）建立系统（目标）标准。2）获得最新情况。3）偏差分析，评价。4）采取纠偏措施。5）通知所有有关部门 2、项目审查报告应包括哪些内容？ 答：1）引论2）项目现状3）项目的未来状况4）关键的管理问题5）风险分析6）局限性和假设 3、解决冲突的普遍方法有哪些？ 答：1）建立公司范围的冲突解决政策和程序2）在早期计划活动中建立项目冲突解决程序3）利用上级4）需要直接接触 四、论述题（每小题20分，共40分） 1、如果出现了能够发展成为有意义的冲突的局面，项目经理是在它产生有益的贡献时让冲突继续，还是争取尽可能解决冲突？请举例说明。 答：在项目中，冲突可能来自不同方面，可能来自项目内部，也可能来自组织内其他项目。常见冲突包括进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突等，而产生冲突原因包括项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新技术的流行等。良好的沟通技能是解决一切冲突基础，解决冲突五种基本方法策略如下： (一)、解决问题（Problem Solving）：利用问题解决的方法，允许受到影响的各方一起沟通，以消除他们之间的分歧。通过这种方法，队员直接正式问题，正是冲突，要求得到一种明确的结局。直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的最积极有效途径，也成为面对模式（confirontation Mode）； (二)、妥协（Compromise）：项目经理利用妥协的方法解决冲突，他们讨价还价、寻求解决方法，使冲突双方能在一定程度上满意。协商并寻求冲突双方在一定程度上的满意是该策略的实质，该方法的主要特征是寻求一种折中方案。尤其是两个方案势均力敌，优劣各半时，妥协也许是较为恰当的一种解决方式，但这种方法不一定总是有效的； (三)、圆滑（Smoothing）：“求同存异”是该策略的本质，即尽力在冲突中强调意见的一致方面，最大可能忽略差异。作为一种缓和或调停冲突的方法，并不有利于问题的彻底解决。 (四)、强迫（Forcing）：采用“非赢即输”的方法解决冲突，通过牺牲别人的冠带年来推行自己的观点。认为在冲突中获胜要比勉强保持人际关系更加重要。这是一种积极解决冲突的方式。当然，有时可能会出现一种极端情形，如用权力轻质处理，可能会导致队员的怨恨，恶化工作氛围。具有竞争或独裁管理风格的经理喜欢这种模式； (五)、撤退（Withdrawal）：指卷入冲突的某方从一个实际的或可能的不同意见中撤退或让步。这是最不令人满意的冲突解决模式。 项目经常处于冲突的环境中，但是冲突并不非“洪水猛兽”，如果处理得当，它能极大地促进项目工作的完成。冲突能够将问题及早暴露出来并引起团队成员的关注；冲突促进项目团队寻找新的解决发那个法，培养团队成员的积极性和创造性，从而实现项目创新；它能够引起团队成员的讨论，形成民主气氛，从而有利于项目的团队建设。 项目经理要开发和利用人力资源和沟通技能来帮助识别和减少项目冲突，这是至关重要的。发展合作技能的核心能力包括冲突的解决、协商和调停。这些技能对于任何领域的项目经理都非常重要。 例如：项目投资人和项目经理（或项目团队）最大的冲突： 1、成本，投资人希望越少越好，项目经理希望越多越好； 2、工期，投资人希望越短越好，项目经理希望越长越好； 3、质量要求：投资人希望越高越好，项目经理希望越低越好。 当然，这些都是在项目范围的框架内。 他们之间最大的统一：都是为了完成项目目标。还是让冲突继续吧！ 2、能否说“项目审查时项目控制的另一种方法”？试加以评述？ 答：项目审查：从本质上看，是一种评估。是指按一定标准对项目的进展和表现进行比较，以发现存在的问题，从而为项目管理中的各种决策提供依据。 项目控制是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。所以项目控制过程是一种特定的，有选择的，能动的动态作用过程。 所以说项目审查可以是项目控制的一种方法平时作业四：一、填空题（每小题1分，共10分） 1、最基本的项目采购策略有两种： 团体采购策略 和 项目采购策略 。 2、项目采购中，当买者为承包商时，卖者就是 分包商 。 3、采购微观环境就是项目组织实施采购过程 和程序。 4、资格预审是对申请投标单位进行事先的 资质审查 。 5、合同的解除是指消灭既存的合同效力的 法律 行为。 6、项目终止方式分为如下四种： 绝对式终止 、附加式终止、 集成式终止 、自灭式终止。 7、未来的商业组织将很少在市场和生产能力的基础上竞争，而更多地在 管理能力 和 复杂技术 上竞争。 二、名词解释（每小题5分，共20分） 1、项目采购:从项目组织外部获得货物和服务产品。 2、项目采购宏观环境：指能对组织怎样及何时进行采购产生影响的外界变化，包括市场季节的变化、社会国家经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。 3、项目合同的履行：是双方当事人根据项目合同的规定在适当的时间、地点，以及适当的方法全面完成自己所承担的义务。 4、绝对式终止：也就是说项目一旦终止，所有与项目有关的实质性活动都将停止，项目组将被解散，项目组成员回到原来的单位或重新安排工作 三、简答题（每小题10分，共30分） 1、项目实施组织在采购产品过程中应遵循哪些原则？ 答：1）凡是为项目采购的货物和服务，应注意节约和效率，充分体现成本效益原则2）采购的货物和服务质量良好，合适项目要求。3）所采购的货物及时达到，服务应及时提供，采购时间与整个项目实施进度相适应4）公平竞争，应给符合项目的承包商提供均等的机会。 2、作为项目合同应具有哪些构成要素？ 答：1）合同的彼此一致性2）报酬原则3）合同规章4）合法的合同目的5）依据法律确定的合同类型， 3、项目结束报告应包含哪几项内容？ 答：1）项目绩效2）管理绩效3）项目组织结构4）项目小组成员5）项目管理技术的运用 四、论述题（每小题20分，共40分） 1、未来我国哪些项目需要应用项目管理？ 进入21世纪以来，项目管理变化最快的八大领域是：（1）项目管理成熟度模型，（2）开发有效的程序文件管理，（3）多项目管理，（4）项目管理方法论，（5）持续改进，（6）容量计划，（7）能力模型，（8）阶段收尾评审会议。比如，项目管理成熟度模型， 在基于项目管理过程的基础上，把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。它是一种标准，这种标准是为了让组织了解本组织的组织项目管理状况，基于整套的和完整的组织项目管理的最佳实践来衡量成熟度。同时，该模型还可以组织改进和提高项目成熟度制定计划。成熟度意味着成熟的或条件完善的，它指组织在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率，项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。再比如，随着计算机和网络技术的飞速发展，我们迎来了一个知识和信息的时代，传统的纵向经济运营模式向着越来越横向发展，经济全球化的浪潮席卷全世界的每一个角落。在这种大背景下，从事项目管理研究和实践的学者和管理者们，把目光投向了如何对项目管理集成化，如何进行多项目的管理即项目组合管理或项目群管理。根据DLATJE ET AL（1994）的定义，一个项目组合是指为了增加效益而采取统一协调管理的一组项目，根据MARL LYCETT（2003）对项目群管理的定义，项目群管理是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成和管理，而当对单个项目采取独立的项目管理时，这一利益将无法实现。项目群管理和项目组合管理的区别就在于构成项目管理的这些项目之间是相互联系的，根据这些学者对项目组合管理和项目群管理的定义不难看出，尽管项目群管理更强调项目群中的项目具有相互联系，但是，项目组合管理和项目群管理的内涵是相似的。他们研究的都是对空间上分散于异地的多个项目同步地进行计划、组织、协调、控制、以加强信息交流的及时性、准确性和互动性，最终实现管理目管理网规范化，决策科学化，提升企业的竞争力。具体有：（1）面向市场，面向国际，加快我国项目管理在实践实用，理论研究、教育培训、学科建设等全面发展的步伐。（2）尽快在政府支持下巩固与发展我国项目管理可学会组织。（3）加大培训力度，以推进证书制为突破口，促进专业人员水平的提高和学科发展 2、项目采购的环境因素有哪些？它们对项目采购会产生哪些影响？ 项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，采购环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，战争、罢工等政局动荡，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部条件，包