浅谈精益成本观.doc

浅谈精益成本观 挖掘企业的金矿 Jonah Kou 2014年1月出版的丰田汽车案例-精益制造的14项管理原则明确提出了“丰田管理模式”的说法，作者杰弗里莱克认为：丰田的贡献在于创造了一个货真价实的精益组织。精益战略是杜绝Muda（日语浪费的意思），Muda专指消耗了资源但不创造客户认知价值的活动，如生产了客户暂时不付钱的库存、不必要的工序、没有可得性的运输、过度的工艺标准等。精益管理模式使得企业采用了全新的创造性的生产战略理念JIT，也就是“在必要的时候，按必要的量供应必要的产品”，从而克服了各竞争基点的矛盾和排他性限制，同时实现成本、质量、时间、柔性等竞争优势。 企业经营的目的是通过向客户提供产品和服务来为企业创造利润。说白了就是“赚钱”二字。企业管理者迫切需要寻求如何从企业内部挖掘效益的良方，为此我们首先研究下针对经营效益。 什么是经营效益呢？ 在商业上，盈利是对购进的商品以购进价格加上一定的比率进行销售，这个比率就是是商业上的盈利，百货商店等商家的盈利就是这种方式；制造业的盈利是指购进原材料，用自己的机器设备，雇佣工人进行加工，是原材料的附加价值在生产中增值，把生产出来的产品卖给客户，从而获取生产过程中的增值部分，这部分就是制造业的盈利。 提高制造业盈利有两种办法： 提高产品的销售价格或扩大订单量 降低产品的生产成本 根据不同的盈利方法，企业的经营思想可分为成本中心型、售价中心型、利润中心型三种。 1、成本中心型 以计算实际的成本为中心，加上预先设定号的利润而得出售价，这种经营理念称为成本中心型。即 售价=成本+利润 例如：生产成本100元，利润定位成本的20%，即20元，则售价为120元。当市场需求增多，供不应求时，企业抬高售价来获得更多的利润。这类产品大都属于垄断性的商品，消费者没有选择余地，但这样的卖方市场也是十分有限的。 2、售价中心型 在供应大于销售时，以售价为中心，当市场售价较低时，利润也随之减少，这样的经营理念称为售价中心型。即 假如：市场售价120元，现在的生产成本为100元，利润就是20元。当市场竞争导致售价将为115元时，成本仍为100元，利润就降低为15元。采用这种经营思想的企业大都属于缺乏改善意识的企业，在市场竞争日益激烈的今天更加难以生存。 3、利润中心型 以利润为中心，当市场售价降低时，成本必须也降低，以获得目标利润不会减少，这种经营理念称为利润中心型。即 成本=售价-利润 例如：公司的目标利润是20元，现在市场的售价是120元，那么目标成本就是100元。如果市场售价降低至115元，为了维持20元的目标利润，则必须降低成本至90元。很显然，采用这种经营思想的企业通常可以在竞争中立于不败之地。 精益生产的核心思想是通过持续改善消除各种浪费现象，来实现降低产品生产成本，提高产品质量，改善整体效率的目标，从而提高产品的盈利能力。 假设公司有100人，每天按照法定工作日工作8h，依照传统的企业管理理念，企业获取了这800h的工作量，员工在这一天为企业创造了800h的价值，而实际情况是这样的吗？答案是否定的。请看以下图片a） 图描述一头牛被绳索栓在木桩上，牛用足力气挣扎，花费了大量的体力劳动，但没有完成农业劳动中的工艺要求，所以其工作不能获得收获，这种方式我们定义为非增值工作。b） 图中牛被栓在一个农户的农具上，农具就能够耕地并完成农业活动中的一道非常重要的工序，牛在用足力气工作的过程中，农业耕种的工序得到完成，最终能够实现农业收获，牛在用自己的体力劳动为农户创造价值。我们把这类工作定义为增值工作。 受到这个图的启发，100名员工一天合计为企业工作800h，但这800h多少是做a的工作，多少是做b的工作呢？某权威机构对一般制造业的制造过程的增值和费增值进行统计和分析发现，增值活动仅占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值的活动约为60%，其余35%为浪费，但客户只愿意为那5%的增值掏腰包。 而一切的浪费都会体现最终都会成本上。 例如我们熟悉的七大浪费的第一位就是过量生产的浪费，也是被精益认为最严重的浪费，是指制造过多或过早的库存而产生的浪费。丰田认为生产应该是产销同步，没有订货时，生产线应该停止生产活动，可视大多数工厂都做不到这一点。举例：顾客要买100个产品，1元一个，生产了120个，收益是多少？分析：收益只有100，多于的20个仅仅变成了库存，没有产生收益，是浪费。再分析：还要对多余的20个产品增加仓储和管理费用再再分析：生产这20个的时候，占用的设备和人工资源，很可能导致更紧急的订单无法生产或干扰订单的优先顺序。“购置的高额设备不使用就感觉损失点儿什么，雇佣的工人不干活工厂就受到了损失”，恐怕每个管理人员和经营者都会有这种想法。但这是自工业革命以来在人们意识中植入的固有批量生产思维，它的前提条件是：产能不足，即供不应求。它会导致以下问题： 1、只是提早用掉的费用而已，并不能得到什么好处。 2、会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、自然而然地积压在制品，使Lead time变长，而且会使现场作业空间变小。 4、产生搬运的浪费，使物料的先进先出作业产生困难。 5、产生库存的浪费，增加了生产的不均衡和产量的波动。 6、设备保养和维修工作欠佳。 7、废品率或次品率高。 8、人员安排困难，额外的加班 那么精益该如何降低成本从而获得盈利呢？那要从成本组成来分析，下图是杜邦成本地图 成本=直接材料+直接人工+制造费用+三费 举一个简单的例子，把工厂看作一台机器，输入就是原材料，我们需要花一定的运营费用OE(Operation Expense)把原材料变成成品输出给客户。原材料+运营费用就是我们的成本。一般来说每个时间段的运营费用基本变化不大，它主要包括设备折旧，银行贷款，工资及福利，厂房租赁等，里面会变化的部分主要是所得税和加班费以及外购的燃料动力等。所以可以写作 成本=原材料+其他变动成本TVC+固定运营费用如果能缩短原材料采购价格，我们会大大降低成本，目前公司很高比率的资金占压在原材料。或者降低其他变动成本，但这部分的比率通常非常小，而且也很难降低。再者就是降低单位时间内的固定运营费用。我们思考一下，如果以前1年能生产完10个部套，我们现在半年就生产完了，当然运营费用减半了。而用解放出来的产能能稳定住并销售除去，我们的投标价格会非常有竞争优势，同时由于缩短Lead time我们的资金周转率变快，不需要占压供应商的应付账款，可以实现和供应商的双赢而降