编制房地产开发流程计划的方法.doc

编制房地产开发流程计划的方法1.作业目的一套科学的网络计划无论在项目管理的前期论证阶段，还是在实施过程中和后期的评估考核中都有着不可替代的纲领性的地位和作用。只有纲举才能目张，才能使项目中上百个环节高效地有序地协调地工作，达到预定的目标。当项目完成后，这张记录着历次实际进度前锋线和调整痕迹的网络计划图就是一份宝贵的原始资料。它可以对整个项目的进度管理作出评价，也可以检讨原计划编制的科学性和准确性，为今后的计划管理提供依据。2.决策岗位 总经理：负责批准计划和批准计划调整。主管岗位 总经济师：在与总建筑师和总工程师协商一致的前提下负责落实在项目前期策划阶段的计划编制，优化，过程检查和调整。总工程师：在与总建筑师和总经济师协商一致的前提下负责落实在项目实施阶段的计划编制，优化，过程检查和调整。协管岗位 总建筑师，总会计师：分别向主管总师提供分管范围内的进度目标和调整意见。主办岗位 营销策划：负责在标准流程计划的基础上按本项目的个性特点编制双代号座标网络计划，并根据各总师的意见修改完善。 项目经理：在计划实施过程中，根据具体情况提出调整意见，经各总师批示后报总经理批准。3.紧前条件和作业持续时间根据公司通用的双代号座标网络计划的标准图式和本项目的目标要求，总经济师在土地中标后十天内完成。总经济师和总工程师的主办交接界限为规划方案定稿之后。定期检查和调整的周期通常为一个月，遇紧急情况可以随时检查调整。4.双代号座标网络计划的四个要素4.1工作要素事件的内容称为工作，也就是按需要的粗细程度拆分而成的消耗时间或同时也消耗资源的一个子项目或子任务。在座标双代号网络计划中，采用一根连线和左右两个圆圈来表示某一项工作。圆圈中的编号从左向右依此排列。整个计划中编号不容许重复，所以某号到某号就能代表某一项特定的工作。4.2时间要素在网络计划的顶端设计一排以一个日历天为单位的横座标，称为时间坐标轴。它的起始原点对应着第一项工作的开始日期，它的终点对应着最后一项工作的结束日期。也可以把原点设计为零，依此以天数后续，那么时间座标轴的最后刻度就表示为项目的总工期天数。一项工作从开始到完成需要的合理时间称为该工作的持续时间。在网络图中以连线的长度来表示，其起始端对应着该项工作在时间座标上的开始日期，结尾端对应着该项工作在时间座标上的结束日期。两各相邻圆圈之间的时间段称为时距。在关键路线上，时距和工作的持续时间是相等的。在非关键路线上，工作的持续时间小于时距。也就是说在时距里存在一定数量的可利用的时间空间，这段机动时间称之为该项工作的自由时差。在网络图上用波形线表示并对应着时间座标。如何合理利用这段自由时差往往是在优化网络计划时最先考虑的潜力所在。4.3逻辑要素左侧的工作必须完成后才有条件去完成右侧相邻的工作。同一垂直面内的工作必须同步完成，它们之间没有先后依赖的关系。持续时间和时距相同的工作称为关键工作，自始至终全部由关键工作连接起来的路线，也就是线路上总的工作持续时间最长的线路称之为关键线路。各项工作的次序位置和连线表示着工作相互之间的逻辑关系，这是网络计划的精髓所在。如果逻辑出现错误，网络计划也就从根本上失去了可操作性。4.4责任要素相关的工作可以列在对应部门和岗位的水平线上，使每个部门和岗位清楚地了解自己在整个项目中要按怎样的顺序做哪些工作，每件工作从什么时候必须开始，到什么时候必须结束，其中有没有机动的时间，和其他工作有怎样的相互制约的逻辑关系，等等。便于部门和岗位事先制定操作方案，配合默契地做好各自的工作。便于上级的检查和职责考核。5.双代号座标网络计划的编制要点5.1确定目标工期和计划工期根据对计划执行的信心程度，将目标工期适当压缩后作为计划工期，以便给实施过程中的调整留有余地。5.2建立座标系统横座标是工期，如果以天为单位，则起始原点是零，终点是目标工期的总天数。如以日历的日期为单位，则原点是项目启动的首日日期，终点是项目结束的日期。纵座标是部门和岗位设置。网络计划中所有的工作都能对应纵座标上的具体负责操作的岗位。同时，所有的岗位都能归属在上一个管理层次的责任范围内，而管理层又归集到决策层。5.3分解出项目的具体工作，落实到岗位，限定它的持续时间，明确它与其他工作的顺序逻辑关系。可以预先列出草表，也可以按照限定的条件直接填写到座标网上。5.4检查各工作的逻辑关系，所有节点自左向右表示工作的先后顺序，如有部分工作的持续时间不足时距长度的，用波形线补足。5.5把没有自由时差的关键工作用粗黑线连接起来，形成关键路线。关键路线的尽端如没有超出工期，可把持续时间相对紧张的关键工作适当延长。尽端如超出工期，则把持续时间尚有潜力的关键工作适当压缩。反复调整到关键路线的尽端正好和工期平齐。重新誊清图式，双代号座标网络计划到此初步完成。6.双代号座标网络计划的优化和调整6.1事先优化成本目标，进度目标和过高的质量目标，只能三者兼顾，有所侧重，而不可能三者兼得。这是业内人士的共识。过高质量要求的结果会使某些工艺性工作的持续时间延长和材料人工费用增加；压缩工期的结果会导致资源消耗率增高，工作效率降低，从而使成本增加，出现安全和质量事故的概率提高；而削减成本又会打击承揽企业的积极性，诱发偷工减料，减少资源投入，使工期拖延。计划的优化能使三者兼顾，有所侧重的原则得到充分的体现。例如某个项目要求进度优先。我们可以首先在关键路线上选择资源投入率相对较少，持续时间相对较长的关键工作着手，看它是否能通过采取增加资源投入力度的办法使持续时间减少。当然这种调整引起的局部工作的效益下降必须控制在尚可忍受和不至于损害全局效益的程度范围内。其次看与它平行搭接的非关键工作的自由时差是否由此变成零甚至成为负数。因为这样会使非关键工作转变为关键工作，而关键路线的路径改变，将导致逻辑关系的变化，在多数情况下，不希望发生这种变化。在计划优化后如果仍达不到预期的进度目标，这只能说明预定的要求是不客观和盲目的，需要请示或说服上级领导加以修正。6.2过程检查在实施过程中会发生各种事先难以预料的事情，使实际进度发生变化。所以定期的检查和及时地调整计划不仅是难免的也是必须的。固定不变的计划只能作为流于形式的装饰品。过程检查可以采用前锋线方法，按检查时点从时间座标上的相应刻度起向下画一道垂直线，称之为检查时点基准线，然后再把各项工作在检查时点时的实际进度所达到的前锋点连接起来，形成一条垂直方向的折线，这条折线称为实际进度前锋线。前锋线曲折越多，说明各项工作的同步性越差。其中折线段处在基准线左边的工作进度为拖延，处在右边的工作进度为提前，其幅度可按前锋点到基准线的距离从时间坐标轴上量化而得。前锋线是宝贵的信息资料，应该一直保留在图上。经多次的定期检查后，通过对前后两次前锋线的对比分析，就可以在一定范围内对项目未来的进度和变化趋势作出定量的预测。在某个线路上前后两条前锋线所截取的线段长度（天数）除以前后两次检查的时间间隔（天数），所得的比值称之为进度比。该比值大于1，小于1或等于1分别表示某线路的实际进展速度与原计划相比是快，慢或者相等。如果保持实际的进展速度不变（即进度比不变），那么就不难预测若干天以后，线路的前锋将要到达的位置。需要说明的是，用进度比这种方法预测未来的进度，有其一定的局限性。因为同一条水平线路上的不同工作，进展的速度可能很不相同，也就是说某一工作的速度比并不一定可以套用在其他工作上。但是，对于同一道工作，特别是持续时间较长的工作（例如工程的结构阶段），采用进度比预测方法对于指导施工，控制进度将是十分实用可靠的。检查在于摸清情况，分析在于找出原因，预测在于掌握趋势，明确责任在于激励岗位的责任感，在这些基础上提出调整意见应该是胸有成竹了。6.3及时调整调整的原则是尽量使各条线路同步均衡地进展，这不仅是为了确保工期不拖延，对减少资源投入，控制工程成本同样具有非常重要的意义。通常有以下几种方法：6.3.1关键工作拖延的，一定会影响总工期。常用的办法是在后续的各项关键工作中选择一项持续时间相对较长或资源投入率相对较小的关键工作，压缩它的持续时间，这样做有利于减少赶工费用，当然最好不要由此改变与其他工作的逻辑关系，否则容易引起总工期延长。6.3.2 非关键工作拖延的，如果仅消耗了原有的自由时差，当然无关大局，计划不需作调整。如果超出了时距范围，就可能发生两种情况，一种是后续是关键工作的，那势必引起关键路线的改变。另一种后续也是非关键工作而且可以借用其自由时差进行弥补的，计划也不需要调整。如果不足以弥补的，就要设法尽量压缩它的持续时间，避免使它变为关键工作而进入关键路线。6.3.3 当关键路线的实际进度比计划进度提前时，先要确定计划总工期是否也要缩短。打算缩短的，应把后续计划当作一个新的计划重新编排。其中有些