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管 理 学,徐天亮 讲授 联系电话0）h）,1 . 周三多等.管理学 原理与方法.复旦大学出版社,1999 2. 徐国华等.管理学.清华大学出版社,1998 3. 汪克夷.管理学.大连理工大学出版社,1998 4. 美斯蒂芬p罗宾斯.管理学.人民大学出版社,1997,参考书目,第一章 总 论,第一节 管理的基本概念 一、管理的定义 管理是人们为了实现组织目标而有效利用人力、物力、财力等资源的过程。,上述定义包含三层意思：,管理是人类活动 管理是对组织而言的，是对组织中各要素的协调 管理是为了实现组织目标,管理工作不同于作业工作,作业工作直接把生产要素转换成产品或服务，为企业创造价值 管理是为作业工作提供服务的活动，它通过计划、组织、领导、协调、控制等管理职能使作业工作更加有效,二、管理科学的特性,1.管理的二重性（自然属性和社会属性） 自然属性：指管理是与生产力相联系的，是由生产力的发展引起和决定的，是社会化大生产的需要。 管理是人类社会活动的客观需要 ，管理是生产力。,社会属性：,指管理是与生产关系相联系的，是一定生产关系的体现，管理必须维护资产所有者的利益，实现所有者的意志。 有些管理理论、管理方法与社会制度有关。,2.综合性,管理科学是自然科学与社会科学的交叉 。 管理的客体是人、财、物等基本要素。 对人的管理，需要许多社会科学方面的知识； 对财和物的管理，需要用自然科学的方法。,3.科学性,管理是一门科学。它与其它科学一样，具有客观规律性、实践性、理论系统性和真理性 。,4.艺术性,管理科学具有很强的艺术性，它的许多内容不能以逻辑思维的一般形式表达出来，更不能用定量的数学模型来表示，只能以形象思维的形式来实现。,第二节 管理与环境,一、管理环境的构成 管理的对象是组织，组织是一个系统，系统的母系统就是系统的环境。 分一般环境和具体环境： 对组织产生影响，但与组织又不直接发生联系的因素称直接环境。 对组织目标的实现产生直接影响或与组织直接发生联系的主体称直接环境。,1.一般环境,（1）经济环境。经济发展趋势、物价水平、财政金融政策等。 （2）政治法律环境。政治制度、政治形势、政治事件、法律规范、司法等。 （3）社会环境。人口状况、文化教育水平、社会风俗、道德规范、价值观念等。 （4）技术环境。科学技术水平、新技术的发明和应用情况。,2.具体环境,（1）供应者。向组织提供人力、物力、财力、技术、信息等资源的单位或个人。 （2）顾客。组织满足其需求的服务对象。 （3）竞争者。能够提供相同或替代产品的单位或个人。 （4）政府机关。作为社会的行政管理部门，通过行政手段、政策，直接影响组织的行为和目标。 （5）利益团体。社会上代表一部分人利益的群众组织，如工会、消费者协会、环保组织等。,二、管理与环境的关系,环境是客观存在的，组织对环境必须具有适应性 环境对管理职能发挥重要影响 环境对管理者具有选择作用,第三节 管理者,一、管理者及其分类 1.谁是管理者。组织中从事管理活动的人。 2.管理者的分类 按管理者在组织中所处的层次分类： (1)高层管理者。对组织目标的实现负有全面责任。制定战略决策、大政方针，对外沟通。 （2）中层管理者。在高层管理者的授权下，承担某一方面的管理工作。 （3）基层管理者。现场作业管理。,按管理者从事的工作领域分类：,（1）综合管理者。负责管理整个组织的=或组织中某一部分的全部活动。 （2）专业管理者。仅承担组织中某一类管理职能，如计划、生产、营销等。,二、管理者应具备的技能,1.技术技能。掌握一定的技能，用技术完成组织任务。 2.人事技能。通过与人沟通和对人进行协调以实现组织目标。 3.概念技能。洞察组织与环境之间的相互影响，综观全局，辨清各种要素，作出正确决策。,第四节 企业,一、企业的概念 所谓企业，是指从事商品生产、商品流通或服务性经济活动，实行独立核算，以营利为目的，依法成立的经济组织。,企业是商品经济的产物,最早出现的是工业企业。工业企业的早期发展经历了三个阶段： 资本主义手工业作坊 手工业工场 工厂企业。,二、企业的一般特征,1.经济性。 2.营利性。 3.社会性。 4.独立自主性。 5.能动性。 6.竞争性。,三、企业的类型 (一)按企业资产的所有制性质分类,1.国有企业 2.集体所有制企业 3.私营企业 4.混合所有制企业,中外合资经营,企业是由外国企业、个人或其它经济组织与我国企业共同投资开办、共同管理、共担风险、共负盈亏的企业。它在法律上表现为股权式企业，即合资各方的各种投资或提供的合作条件必须以货币形式进行估价，按股本多少分配企业收益和承担责任。它必须是中国法人。,中外合作经营企业,是由外国企业、个人或其它经济组织与我国企业或其它经济组织共同投资或提供合作条件在中国境内共同举办，以合同形式规定双方权利和义务关系的企业。它可以具备中国法人资格，也可不具备。合作各方依照合同的约定进行收益或产品的分配，承担风险和亏损，并可依合同规定收回投资。,(二)根据资本构成分类,1.个人企业。 2.合伙企业。 3.公司企业。 公司是依法定程序设立，以营利为目的的社团法人。,公司可进一步按照股东的责任范围进行分类,（1）无限公司。 （2）有限责任公司。 （3）两合公司。 （4）股份有限公司。,(三)按企业生产经营业务的性质分类,1工业企业 2农业企业 3商业企业 3商业企业 5交通运输企业 6金融企业,第二节 公司制企业制度,一、公司制企业的法人地位 所谓法人，是指具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事责任的组织。,公司制企业是依法取得法人资格,企业要取得法人资格，必须满足以下条件： 1.依法成立。 2.有独立的财产。 3.有自己的名称、组织机构和场所。 4.必须独立承担民事责任。,二、公司制企业的产权制度,1产权的概念 产权是财产权利的简称，是指财产所有权以及与财产所有权有关的财产权。,财产所有权,财产所有权是指财产所有者依法对自己的财产享有占有、使用、收益和处分的权利。 财产所有者的这些权利是财产所有权所具有的权能。 所有权的权能是可以从所有者那里分离出来的 。,与财产所有权有关的财产权,与财产所有权有关的财产权是由财产所有权派生出来的各种权利。 财产的概念是人们对经济资源的使用进行控制而由法律界定，并以货币来衡量的人与人之间的基本关系，因此，产权实际上是对经济活动中人与人之间利益边界的一种界定。,2产权的属性,（1）排他性。指某一产权主体，在行使对某一特定资源的一组权利时，排斥了任何其他产权主体对同一资源行使相同的权利。 （2）可分离性。指特定财产的各项权利可以分属于不同的主体。 （3）可分割性有两层含义：各项权利分离后还可进一步细分 。 （4）产权的不完备性是产权中的权利是受限制的。,3业主制企业产权制度及其不足,根据马克思的理论，协作是古典企业（业主制企业）产生的原因。 阿尔钦（a.alchian）和德姆塞茨（h.demsetz）认为，要使协作有效，一是要能有效地度量各要素投入者投入的要素（特别是人力）对联合产出的效率，二是各要素投入者要有与其投入效率相一致的报酬率，否则就会有“偷懒” 。,提出解决办法：,使监督管理者具有剩余索取权，即企业的监督管理者就是企业财产的所有者，实现所有权与经营权的统一。 所有权与经营权的统一，即业主制企业的产权结构，是业主制企业形成的基础。,4公司制企业产权制度的基本内容,根据科斯（r.h.coase）的交易成本理论：市场和企业都是执行协调职能因而可以相互替代的两种机制，无论是运用市场交易机制还是运用企业组织的行政协调机制都是有成本的，当企业组织行政协调费用低于市场交易成本时，企业就会扩张,使原来由市场交易进行协调的两个或多个企业变成由形成现代公司制企业。,公司制企业产权制度的基本内容：,（1） 公司制企业拥有独立的法人财产。 （2）公司制企业的所有权与经营权分离。 （3）公司制度企业的投资者负有限责任。,三、公司制企业的法人治理机构。,四、公司制企业的运行机制,(一)两权分离与代理问题 在法人企业的产权结构中,由于所有权与经营权是分离的,所有者与经营者之间形成委托代理关系,由于委托人与代理人的目标函数不一致，产生代理问题。,（二）代理成本及其构成,由于委托人与代理人的目标函数不一致，代理人为了个人需求的满足而会产生投机行为,给委托人造成利润损失。委托人为了维护自己的利益,需要对代理人进行监督,监督会发生费用,包括收集信息和建立监督机构所花的费用。 监督费用与利润损失之和构成代理成本.。,（三）降低代理成本的途径,1内部制度安排 （1）建立完善的法人治理机构。 （2）依法制订公司章程和内部管理条例。 2利用外部市场环境约束 （1）资金市场对代理者的约束。 （2）商品市场对代理者的约束。 （3）企业家市场使经营者优胜劣汰，促使代理成本降低。,第二章 管理理论的形成与发展,第一节 早期的管理思想。 亚当斯密劳动分工理论。他在1776年发表的经济学著作国富论中，以制针业为例分析了劳动分工能提高劳动生产率的原因有三个方面： 使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动生产率； 可以减少由于转换工作而损失的时间； 有利于创造新工具和改进设备。,二、古典管理理论,背景：形成于二十世纪初到该世纪中叶。 社会方面，劳资矛盾激化,急需通过管理来缓解劳资对立，协调劳资关系； 经济方面，市场竞争激烈，生产规模和市场扩大，需要一套系统的管理理论和科学的管理方法与之相适应； 技术进步，生产过程和经营活动变得复杂，需要进行科学的管理以提高生产效率和合理利用资源。,1.科学管理理论,以泰罗为代表，基本观点是： （1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率； （2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理； （3）实现科学管理，要求管理人员和工人双方在精神上和思想上进行友好合作。,泰罗的管理制度（称泰罗制）：,（1）对工人制定科学的操作方法和工作定额，实行工具和机器标准化； （2）实行差别计件工资制； （3）对工人进行选择、培训，根据能力分配工作岗位； （4）制定科学的工艺规程； （5）实行计划职能与操作职能相分离。,泰罗科学管理理论的局限性：,认为人是纯粹的“经济人” 偏重管理技术 只注重工作现场作业效率的提高,2.一般管理理论,以法国的亨利法约尔为代表 包括三个方面的内容 ： 一是将企业的全部活动概括为六大类，管理是其中的一类； 二是把管理的要素看成是由五大要素构成，即计划、组织、指挥、协调与控制，又称五大职能； 三是提出了管理工作的十四原则。,企业的全部活动分为六类：,技术工作。设计、制造； 商业工作。采购、销售； 财务工作。资金的筹集和使用； 会计工作。记帐、算帐、统计； 安全工作。商品、设备及人身安全； 管理工作。计划、组织、指挥、协调和控制。,一般管理十四条原则（法约尔法则）,劳动分工 权力与责任 纪律 统一命令 统一管理 (6)个人利益服从集体利益 合理报酬 集中 等级系链 秩序 平等 人员稳定 首创精神 集体精神原则,法约尔管理理论的特点：,系统性和理论性比较强 他对管理的五大要素的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架 提出的管理原则具有普遍的意义,3. 人群关系论,梅奥等人在霍桑试验的基础上提出 的。是行为科学的前期理论。基本内容： 人是“社会人” ； 企业中存在非正式组织； 满足工人的欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。,4.巴纳德的组织理论,主要内容: 组织是一个合作系统。是用人类意识加以协调而成的活动或力量系统。 组织存在要具备三个条件： （1）有明确的目标； （2）有协作的意愿； （3）有良好的沟通。 效力和效率原则。效力是实现组织目标，效率是实现个人目标。 权威接受论。,三、现代管理理论,背景： 二次世界大战后，各国都致力于发展本国经济； 科学技术迅速发展； 生产社会化程度日益提高，生产力发展加快。,1管理程序学派,代表人物是美国的哈罗德孔茨(harold koontz)和西里尔奥唐奈(cycil odonnell) 基本观点： 将管理视为一种程序，由许多职能要素构成，其中公认的是计划、组织、指挥、控制、协调职能； 根据这些职能可归纳出若干指导原则，按照这些原则进行指导，可以提高组织效力，达到组织目标。,2行为科学学派,代表人物是美国的马斯洛(abraham hmaslow)和赫兹伯格(frederick herzberg)。 管理中最重要的是对人的管理； 要研究人，研究人的需要、动机、行为以及它们之间的相互关系； 要尊重人和关心人。,行为科学的主要理论：,马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格双因素理论 弗隆的期望理论,3决策理论学派,代表人物是美国卡内基梅隆大学教授伯特西蒙(hasimon) ，基本观点： 管理就是决策，分为程序化决策和非程序化决策。 程序化决策是对反复出现的简单的管理问题事先制订一套例行程序，人们依照执行。 非程序化决策是对一次性出现或其性质或结构尚不确定的比较复杂的问题，无例行程序可循，需要决策者根据具体情况具体分析。,4系统管理学派。,代表人物是卡斯特(fekast)等人。 基本观点：把组织看成是一个系统，系统由相互联系、相互作用的要素构成。,5权变理论学派,代表人物是英国的伍德沃德(jown woodkward)等人。 基本观点：组织和组织成员的行为是复杂的，而环境也是复杂的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法 ，管方法应随情况而变 。,采用管理方法应考虑以下因素：,组织的规模和结构； 工艺技术的复杂性； 管理者的位置与权力； 人员的素质； 环境的不确定性。,6管理科学学派,代表人物是美国的伯法(esboffa) 。 基本观点： 采用数学模型进行科学决策，减少决策的个人艺术成份； 以经济效果作为评价可行方案的依据； 广泛使用电子计算机。,第三章 管理的基本原理,原理是人们在长期的管理实践中总结出来的，具有普遍意义的管理工作的基本规律。 原则是为了加强对人的行为的约束，根据客观规律规定的行为准则。违反了原则会受到组织群体的制裁。 管理者违背了管理原理，就会受到客观规律的惩罚，就要承受严重损失。,第一节 系统原理,一、一般系统的概念 由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。,系统必须具备三个基本条件：,必须由两个或两个以上的要素组； 要素与要素、要素与系统、系统与环境之间，存在着相互作用和相互联； 系统具有确定的功能。 三个基本条件缺一不可，否则就不能构成一个系统。,二、系统论的基本观点,1.要素相关性观点 相互作用、相互依赖、相辅相成、不可分割。 不应该存在与其他要素不相关的孤立要素。,2.结构有序性观点,要素空间排列有序 要素时间安排有序 要素运动的规则性,3.系统整体性观点,要素对系统整体效益的不可分割性； 系统整体功能对要素功能的非加和性，即系统整体功能大于各要素功能之和。 e-系统整体功能；ei-要素功能； p-结构功能。,4.系统动态性观点,平衡动态：在不改变系统内部结构的条件下，系统状态随时间变化 演化动态：系统的内部结构和行为功能会发生变化，而造成系统状态随时间的变化,第二节 信息沟通原理,管理活动是以信息为媒介来实现的，是通过信息的传递来进行的。,一、信息的概念,信息是人们对客观世界的反映。 信息以数据为载体。 信息与数据的关系是内容与形式的关系。,二、信息的量和质,信息的量是用“对不确定性的排除”来量化的。 信息的质是给收信者带来的价值或效用。,三、信息沟通效率,发信方发出的信息对收信方引起的效果与发信方意图符合的程度 。,四、如何提高信息沟通效率,必须提高信息的质 使渠道畅通； 发信者发出信息时应该根据不同对象的需求，使收信者愿意接收； 通过宣传教育，使收信者树立正确的价值观念 。,五、信息沟通的方式,语言沟通和非语言沟通，语言沟通的主要方式： 文件沟通。单向 、范围大。 会议沟通。单向双向均可、灵活性大、范围比较大。 谈话沟通。双向、范围比较小，信息反馈及时。 其他媒体沟通。广播、电视、报刊、宣传橱窗等 。,第三节 激励原理,激励原理是根据人的行为规律，通过强化人的动机，以调动人的积极性,一、关于人性的假设,1. “经济人”假设（x理论） 大多数人是懒惰的，不安愿意工作； 大多数人不愿意承担责任； 大多数人没有雄心壮志，图安逸； 对人的管理应该是强制性的。,2.“社会人”假设,人要求与周围的人友好相处，满足其社会和归属的需求； 人与人之间关系的影响力比管理措施和奖励具有更大的影响； 管理要善于引导，培养和形成职工之间的感情和归属感。,3.“自我实现人”假设 (y理论),员工视工作为休息、娱乐一样； 员工会自我指导和直我控制； 员工会主动承担责任； 大多数人有正确决策的能力； 管理上给员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策。,4.“复杂人”假设,人的需要是复杂的，而且会随着外部环境和自身的条件而变化； 人的动机是内部需要和外部环境相互作用形成的 对人的管理应采取灵活的不同的管理措施 。,二、人的行为理论,人是有需要的，需要产生动机，动机引起行为； 人的行为的目的就是满足需要； 人的需要得到满足后，又会产生新的需求要，引起新的行为。,一般人的行为模型,三、人的需要理论,人是有需要的，只有尚未满足的需要能够影响行为； 人的需要有高低层次之分，低层次的需要满足之后，高层次的需要才出现。,需要分为五个层次,生理的需要。 安全的需要。 感情和归属的需要。 尊重的需要。 自我实现的需要。,四、激励理论,1.双因素理论 使工作不满意的因素是外界环境引起的，称保健因素。 使职工感到满足的因素是工作本身产生的，称激励因素。 要调动职工的积极性,必须注意激励因素的满足,2.期望理论,激励力预期效价实现结果的概率 因此，要使员工对工作成果有正确的认识，提高效价，同时要使他增加实现目标的信心，即提高实现结果的概率。,3.帕特和劳勒激励模型,第四节 效益原理,一、效益的概念 效益=系统有效产出/系统全部投入,二、提高企业效益的主要途径,强化内部运行机制,降低经营成本； 不断开拓市场,增大规模,获取规模经济效益 ； 加强战略管理,防范经营风险。,第四章 计划职能,美国企业家理查史罗马(richard.s.sloma)在无谬管理一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切无在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标。”,第一节 计划与计划工作,一、计划 是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。 有时也称预算、规划、政策、程序等。 用数据加文字说明写成的一种书面文件。,二、计划工作。,运用计划形式，通过计划的制定、实施、检查和调整来实现对企业生产经营活动的管理。,三、企业计划工作的重要性,1为组织的管理提供了明确的目标。 2减少由于环境不确定性造成的风险损失。 3充分利用资源，提高效益。 4使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。 5为控制提供标准,第二节 企业计划的种类,一、按计划期的长短分类 长期计划。35年或更长。 年度计划。 自然年或业务年度。 短期计划。作业计划。,二、按计划的层次分类,战略计划。谋求企业长期生存和发展。 经营计划 。短期的，利用已有资源实现组织目标。 作业计划 。具体执行计划。,三、按计划内容和职能分类,生产计划。 销售计划。 研究开发计划。 劳动人事计划。 基本建设计划。 财务计划。,第三节 企业的目的与目标,一、企业目的与社会责任 1.企业目的 企业存在的理由：满足企业内外各利益主体的需要，即经济目的和社会目的。,2.企业的经济目的,企业是经济组织,必须盈利，生存的条件。 满足内部利益主体的需求，组织形成的基础。,3.企业的社会责任,企业的决策和行为对社会公共利益影响的责任。 企业对社会环境主体存在影响力，称企业社会权力。 社会环境主体为主张自己的利益，会产生一种平衡力，对企业产生各种要求。合理的要求就是责任。,4.对社会责任的两种观点,否定观点： 与经营者动机矛盾 勍侵害投资者的利益 阻碍市场机制的效率和经济效率 有皂招至政府介入的危险带来私权的扩大和单元社会化,肯定观点：,环境对企业期待的变化，得到社会的容忍 更好的企业环境 良好的众形象 回避政府规制 责任和权力平衡 企业资源对解决社会问题有帮助,二、企业目标,1.什么是企业目标 目标是指企业在未来一定时期内要实现的明确、具体的目的。 目的是抽象的，而且是没有时限的 。 目标是具体的，有时限要求，一般是量化的，便于衡量。,2.企业目标是多元的,所有权与经营权分离，各主体的目标不一致 效用最大化的经济人假设的非现实性，抽象的目标为顶点，派生具体的下位目标 连锁钻状的经营目标有利于环境变化而进行修订,第四节 计划编制,一、计划编制的过程 编制一份计划一般要经过两个阶段，即准备阶段和编制阶段。,1.准备阶段。,学习有关文件 分析报告期计划执行情况 调查研究市场环境，进行市场预测 分析内部条件,2.计划编制阶段,确定计划目标 。目标内容、指标、时间，试算平衡 发掘法办方案，选定方案 制定政策 审议修改 ，编制正式计划方案,二、计划编制的方法,4滚动计划法 每次制定计划时，在原有基上把计划期向前推进一个执行期，并以最近执行期的计划执行情况和对环境因素的分析为依据，修订新一周期计划。,第五章 组织职能,组织工作的一项重要内容是设计一套企业的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的基本保证。,第一节 组织与组织管理的概念,一、组织的定义 所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。 组织必须具有目标 组织是由人组成的,是人的集合 组织有序的结构性,巴纳德（chester i. barnard）认为：,“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。” 组织是协调系统 组织具有综合效应，在实现组织目标时满足个人的需求,二、企业组织的边界与构造体系,1.企业组织的边界 自然人企业的组织中组织工作只需要对经营者和从事生产经营活动的劳动者进行协调。 公司制企业中,由于所有权与经营权的分离,而且所有者不止一个,这时的组织工作的协调,还包括资产所有者之间以及资产所有者与经营者、劳动者之间的协调。,内边界与外边界,只包括经营管理者和劳动者的组织边界称为“内边界” 既包括经营管理者和劳动者，又包括投资主体的企业组织边界称为“外边界”,2.企业组织的结构体系,三个利益主体：所有者、经营者和一般劳动者。 投入生产要素的不同, 形成三个不同层次的组成部分：财产组织、管理组织和作业组织。,三、组织管理及其工作内容,组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。,确定实现组织目标所需要的活动，专业化分工、设立工作岗位； 划分工作部门，设计组织机构和结构； 规定组织中的职务或职位，明确责任，授予权力； 制订规章制度，建立和健全组织结构中的相互关系。,第二节 组织设计的原则与思想,一、组织设计的思想 1.传统的组织设计思想。把组织看成工作岗位构成的系统，严格的专业化分工。机械式组织。 2.权变设计思想。以活动过程为中心组成团队，拥有内部协调较多的自主权 。有机式组织。,二、组织设计的基本原则,1.效能原则。 2.统一协调原则。 3.精简原则。 4.责权一致性原则 。,三、组织设计应考虑的影响因素,1.经营业务的性质和内容 2.经营规模 3.技术复杂程度 4.人员素质因素 5.地理分布 6.外部环境因素的变化程度,第三节 组织设计的工作步骤,一、工作岗位设计 工作岗位是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的工作职位。 既要合理分工，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。,二、部门划分,部门是指一个管理人员有权执行所规定活动的一个明确区分的范围。 具体体现两个特征：一是部门之间的相关性应该小；二是部门内部应具有较大的凝聚度。,部门的类型：,业务经营部门 。直接参与经营业务活动 职能管理部门 。对业务活动进行计划、指导、监督和调节管理 。 后勤服务部门 。间接为经营业务活动服务 。,划分部门的具体方法：,按职能划分 按地域划分 按产品划分 按业务环节划分,三、管理幅度与层次设计。,管理幅度是指组织中的一个上级直接指挥下级的数量。 管理层次是等级链的级数。 层次与幅度成反比关系。 先代组织结构的形式朝扁平化方向发展。,如何确定管理跨度 ？,没有定论。 格兰库纳(v.a.graicus)的数学表达式只说明下级人数以算术级数增加时，领导者与其下级发生联系的工作量将呈几何级数增加。 (2n-1 ),影响管理幅度的客观因素主要有：,职能的相似性； 职能的复杂性； 地理分布； 指导和控制工作量； 计划工作量； 协调工作量； 下属人员的能力； 信息沟通的程度。,对管理幅度的一般认识,上层的管理跨度应窄一些，48人为合适 下层管理跨度应宽一些，1520人为合适 中层的管理幅度介于二者之间,四、领导者职位规定与授权,领导职位是指组织中各层次上各部门领导者的工作岗位 组织中的领导职位，要根据企业的法律形式、领导制度、规模大小和组织结构的形式来设置,授权职权,指一个单位的较高一级的领导或组织通过一定的形式或程序把一部分工作的责任和职权交给其下属个人或组织的过程。 权力是指一个人或组织影响他人行为的能力。 职权只是构成领导者权力的一部分 。,授权 的原则：,责任明确、责权对应 授权要适度，避免失控 视能而授 处理好职能职权与直线职权之间的关系,五、规章制度制定与关系协调,两个方面的内容： 一是工作时必须遵循的原则、法规 二是工作的准则，即应该达到的标准,第四节 企业组织结构的基本类型,一、直线制结构.,优缺点：,优点：结构简单、权力集中、指挥统一决策迅速。 缺点：对领导者的知识和能力要求较高， 横向信息沟通较困难。,二、直线职能制,优缺点：,优点：是权力集中、资源合理配置 、有利于专业化技能的 发挥 缺点：忽视目的和成果 、高层领导协调工作量 大、不能很好地发挥中层管理者的积极性,三、事业部制结构,优缺点：,优点：分权管理，调动了各经营部门的积极性 缺点：集权与分权的程度有时难以掌握 、容易失控、资源配置重复,四、矩阵制,优缺点：,优点：有弹性、适应性好、横向信息沟通容易、协调配合好 缺点是：缺乏稳定性，双重领导的结构容易产生矛盾,第五节 企业集团的组织结构,一、概念 企业集团，是以一个实力雄厚的企业为核心, 以产权联系为主要纽带, 通过产品、技术、经营契约等多种方式, 把多个企业联结在一起,而形成的多层次的法人联合体。,特点：,由多个法人组成的联合体 本身并不具有法人资格 控股公司通过控股、参股拥有对成员企业的控制权，协调和维持成员企业行为的一致性。,结构,控股公司与子公司,控股公司：指有其他公司一定数量的股份，达到实现对该公司进行控制的公司。 子公司：持股被控股公司或母公司控制的公司称为子公司。子公司具有法人资格。,第六节 组织变革,当企业进行战略调整或为了更好地为用户服务，这时需要改变组织结构或进行流程再造，即组织变革。,一、组织应与战略相匹配,几种典型的与战略相匹配的组织结构： 1单一经营战略的组织结构 单一经营战略的产业和服务单一，管理比较简单。对小企业，常采用直线制结构，大企业则采用直线制结构。,2纵向一体化战略的组织结构,企业规模扩大，生产、技术、营销都变得复杂，集权管理方式已不适应，采用模拟事业部或事业部制的结构，实行分权管理。,3多种经营战略的组织结构,大型企业实行多样化经营战略，企业规模大，涉及业务领域多，管理会更复杂，这时企业可能采用超事业部（战略经营单位，英文缩写sbu），项目型生产方式的企业则采用矩阵制结构。,二、改组,当组织机构不利于组织目标的实现，管理效率低下时，需要精简机构，裁减人员，即改组。 改组是为了提高效能和效率。,三流程再造,1. 流程概念：完成一项活动或任务的全过程。如： 图5-9 业务流程图,（2）流程的特性。,逻辑性。结构有序性 变动性。市场在变，企业目标变，流程变 可分解性。,（3）流程的功能,完成一定的目标和任务 协作分工一体化 界定执行者的责任 计量工作步骤的时间、工作效率,（4）基本流程的构造,构成要素：工作、逻辑关系、转换时间 纵向构造: 指从行政指挥到执行操作的整个过程，从上到下的指挥系统。决策。 横向构造: 投入产出总过程，生产作业，营销，信息收集,（5）流程再造的基本思路,出发点： 公司目标 为顾客着想 基于技术条件,(6)流程再造的实施步骤,设定基本方向：根据公司战略目标；给出流程的可行性 现状分析并确定改造目标 确定再造方案 制定解决问题的计划 实施方案,例：,四. 组织变革的障碍及其解决措施,组织变革总是会有某些障碍，这些障碍产生的原因主要是： 变革有成本,有风险; 权力、地位、利益的调整，受到既得利益者的反对； 认识和观念上的落后。,克服障碍的措施：,树立正确的价值观念； 加强沟通； 让员工参与； 强企业文化建设。,第六章 决策,一、基本概念 1决策的定义 决策是为了达到一定目的，从多个可行方案中选择一个满意方案的过程。 西蒙认为：管理就是决策。,2理性决策与有限理性决策,理性决策是指，完全客观和合乎逻辑的、决策过程始终如一地导向选择目标最大化的决策方案。 是一种理性假设的前提下进行的决策。,理性假设：,问题清楚。无歧义、信息完整。 目标导向。目标唯一，没有冲突。 已知的选择。能确定所有标准，能列出所有可行方案。 明确一贯的偏好。标准和方案的重要性都能按其重要性进行排序，不随时间变化。 没有时间和成本的约束。获得信息和寻求方案无时间和成本约束。 最大报偿。决策者总是选择组织利益最大化，而不是个人利益最大化的方案。,完全的理性假设是没有的,由于个人的知识能力、限制的感性偏见、事物的模糊性、目标相互冲突、组织中个体的利益、人们的保守偏见、时间和成本的压力等。,有限理性决策：,把问题的本质特征抽象为简单模型，在信息处理的约束下，决策者在简单模型的参数下采取理性行动。,二、决策的类型,按重要性分类 战略决策。谋求企业长期生存和发展。 管理决策。协调资源合理使用，提高效益。 业务决策。日常工作规范性、技术性问题，提高效率。,根据环境的确定性程度,确定型。稳定、可控。 随机型（风险型）。不知道发生的结果，但概率可以估计 不确定性。既不知道发生的结果，也不知到发生的概率。,根据问题的重复程度,（西蒙的观点） 程序化决策。 非程序化决策。,三、决策方法,随机型决策 有多个可行方案，每个方案有多种状态出现，状态的出现是随机的，以期望损益作为决策准则，期望收益最大或期望损失最小。 期望损益值的计算式：,i=1,2,n 表示方案 j=1,2,m 表示状态 ei=第i方案的期望损益值 pj=j状态发生的概率 xij=i方案在j状态下的损益值,e（a1）=0.35300+0.65(100)=40(万元) e（a2）=0.35120+0.6530=61.5(万元) 方案a2优于a1,例1 为生产某种新产品，有关部门提供了两个建厂方案，方案一为建大厂，需投资300万元，建成后如果产品销路好，每年可获利100万元，如果销路差，每年要亏损20万元；方案二是建小厂，需投资180万元，小厂建成后如果产品销路好，每年可获利40万元，如果销路差，每年可获利30万元。方案三是选建小厂，试销三年，若产品销路好再扩建。扩建需投资100万元，扩建后若产品销路好则每年的盈利可增至95万元。方案的使用期均为10年。根据市场预测，产品销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3。应如何进行决策？,图3-1 例1的决策树,各节点的期望值计算如下：,s3：1.0957-100=565 s4：1.0407=280 s2：0.7(403+565)+0.33010-180=389.5 s1：0.7100+0.3(-20)10-300=340 比较可知，决策者应采用方案三，即先建小厂，若销路好再扩建。,不确定型决策,表5-1 例：不确定型决策问题,状,态,损,益,方,案,（1）乐观准则法（大中取大）,由表5-1，先从各个方案中分别找最大收益值，再从各最大收益值取最大值，其对应的方案即为所选方案 计算式： 取a方案。,（2）保守准则法（小中取大）,由表5-1，先从各个方案中分别找最小收益值，再从各最小收益值中取最大值，其对应的方案即为所选方案 计算式： 取c方案。,（3）后悔值准则法（大中取小）,后悔值：某状态下最大收益值分别减该状态下各方案收益值，其差为各方案之后悔值。 步骤： 计算后悔值，如表5-2,表5-2 后悔值表, 找出各方案中的最大后悔值，比较它们，从其中选取最小者，对应的方案即为所选方案。,计算式：,四、群体决策,让下属员工参与决策，如委员会制。,优点：,提供更完整的信息 产生更多的选方案备 提高员工的积极性和可接受性 提高合法性,缺点：,1效率低 2妥协方案 3. 责任不清,群体决策的形式：,参与制定计划 民主讨论 合理化建议。 例如：松下公司1978年创业60周年，6.3万名职工共提合理化建议177万项。公司分八个等级奖励，一等奖2万日元，二等1.5万日元。,第七章 控制职能,作为一门科学的控制论，是由美国的数学家维纳(norbert wiener)创立的。 控制论是一门研究生物系统和非生物系统内部通信、调节和控制的一般规律的科学。 现代控制论已被广泛应用于研究社会现象、经济现象中的控制，经济控制论、社会控制论等。 控制职能属经济控制论或社会控制论。,第一节、控制与控制系统,一、控制与控制论的概念 所谓控制，是指施控主体对施控对象施加的一种能动影响或作用，以保持或改变对象的某种状态，使其达到施控主体预期目标的活动。,控制论的基本观点：,一切有生命和无生命的系统都是信息系统，具有信息变换的过程。 一切有生命和无生命的系统都是反馈系统，控制系统都是通过各种反馈来达到控制目的的。,管理控制,管理控制，是指为了确保组织目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，人们根据事先确定的标准或发展的需要而重新拟定的标准，对生产经营活动进行衡量和评价，并在出现偏差时予以纠正的管理活动。 管理控制属经济控制论的范畴。济控制论的一个重要的本质特征是：人的因素起重要作用。,二、控制系统,实现控制必须有两个系统或系统要素，即施控系统和受控系统。由施控系统和受控系统组成的系统称为控制系统。 控制总是通过信息的传递来实现的。,图5-2 控制系统结构示意图,图5-3 反馈控制系统结构示意图,第二节 管理控制的类型,一、按控制结构分类 分为集中控制和分散控制。 集中控制也称简单控制，在系统中只设一个控制机构，如直线制结构中，控制权集中在经理一人手中。 分散控制也称多级控制，即在系统中设有多层和多个控制机构，上层主管领导授权给下级部门的领导，由下级部门的领导在各自的管辖范围内实施控制。,二、按信息反馈分类,分为开环控制和闭环控制。 开环控制：无信息反馈。 闭环控制：有信息反馈。,三、按控制的时刻分类,事前控制。在计划执行之前，通过设置控制程序，执行程序达到控制目的。也称程序控制。 现场控制。在计划执行的现场进行控制。也称事中控制。 事后控制。在计划执行已出现结果或出现部分结果时才开始控制。,图5-4 管理控制分类,第三节 管理控制工作的步骤,三个步骤： 确定标准 衡量绩效与发现偏差 纠正偏差。,一、确定控制标准,管理控制的标准一般由计划提供，但有时计划指标并不能直接作为控制标准，需要进行分解或转换处理后方可作为控制标准。,二、衡量绩效与发现偏差,对计划执行的实际结果进行度量、统计、汇总，按照与控制标准相应的指标，反映计划执行情况。 在衡量绩效的基础上，将实际达到的指标与控制标准进行比较，找出偏差。,三、纠正偏差,纠正偏差，就是执行控制。 首先分析产生偏差的原因。 然后根据偏差的大小和形成的原因，或调整输入。,图5-5 控制过程,第四节 管理控制的实现形式,一、人事控制 人事控制是通过人事安排和人员培训达到控制的目的。 人事控制一般属于事前控制,二、组织结构控制,通过组织结构的设计，使企业内部的部门或个人之间形成一种相互牵制、相互协调的有效运行机制 。 一个部门或个人行使职能权力总是要被他人被监督和约束 。,三、规章制度控制,规章制度是一个企业内全体员工工作时必须遵循的原则、法则和工作准则。 通过规章制度的执行达到控制的目的。,四、审计控制,审计的概念。审计是对有关经济活动和经济事项进行认定，客观地获取和评价证据，以确定那些认定符合既定标准的程度，并传达结果给利害关系人的一个系统过程。,审计通常分为财务报表审计、合规性审计和经营审计。,管理控制主要是通过经营审计实现。以计划目标为既定标准，对企业或部门的经营活动收集和评价证据，判定其达到计划目标的程度。 经营审计适于对经营计划的实现结果进行控制。,五、检查评价控制,领导或主管人员亲自到现场收集和了解信息，掌握工作进度和服务质量情况，及时发现问题和分析原因，迅速判断并做出处理决策。,六、报告方式控制,由计划实施者以书面或口头形式向领导或主管人员详细汇报计划实施情况，领导或主管人员根据报告采取措施进行控制的一种方式。,第五节 控制的心理障碍与诱导策略,一、人们反对控制的心理因素 人们处于被控制地位或与被控制的事物有责任关系时，常常会产生对控制的反感。 人们对控制产生反感的原因主要有以下几点：,1不能接受的目标。,对控制目标不感兴趣 。 销售人员认为改善服务态度并不能促进销售，因而对服务质量目标不感兴趣 。 控制要花费时间和精力，认为不值得，因而对控制目标不感兴趣，产生反感。,2标准太高或多变。,标准定得太高，再努力也难以达到，缺乏信心。 控制标准经常变化，使被控制者无所适从，这时他也会讨厌控制。,3认为测度方式或控制内容不恰当。,测度方式不恰当会产生误差，使施控方与被控方发生矛盾，从而使被控方反对控制。 控制内容不当或过于严密，也会引起责任人的不满。如有些控制只强调过程，不注重结果，有的控制过于严密，使人们没有自主权，自我价值得不到实现。,4厌弃不愉快的事情。,人们一般都不愿意听到不愉快的消息。不愉快的事情，有的人会有一种挫折感，因而对控制产生反感。,5不公平的奖惩。,控制常常通过奖惩来鼓励先进，鞭策落后。如果奖惩不公，不但不能起到预期的作用，反而使人们对控制产生不满，有的会消极怠工，有的会公开抵制。,6繁琐的控制程序。,征控制需要按一定的程序进行，管理人员应随时检查工作进度，并要求汇报报告等。如果控制过程过于繁琐，会给被控对象增加较多的工作量，有时会引起他们的不满。,二、诱导职工对控制的积极态度,人们反对控制的原因，有些是属于工作方法不当，但多数则是人们心理因素的反应。对后者可以采取诱导的办法予以解决。,1 树立正确的管理控制的观念。,“没有规矩不成方圆”。按规矩办事就是一种控制。 没有控制，组织的计划目标就不可能达到 。 没有控制，组织内部就会混乱无序，组织的功能就不可能发挥作用 。 组织中的任何部门或个人既是施控的主体，也是被控的对象。,2 让下属参与制定目标。,使他们知道为什么制定这一目标、对企业和对个人有什么好处，有利于下属接受这一目标。 使下属对目标实现的可能性有较全面了解，对实现目标的困难有思想准备，以增强他们的信心。 让下属在心理上觉得介入了这项工作，从“自我实现人假设”来看，他们高层次的需求得到满足，从而增强责任感。,3 建立完善的档案管理制度。,可靠的控制信息来自工作过程中的原始记录，把信息收集整理工作分散到日常工作中去，做到“日清日毕，日清日高”。,4 实行目标管理，强调自我控制。,目标管理把计划与控制紧密地结合了起来。 强调自我控制，使每个部门和个人既是目标制定的参与者，也使目标实现的执行者。 自己认可的目标由自己去实现，目标的实现也体现了自我价值的实现。,5 注重控制的灵活性。,控制标准因环境条件的变化需要进行必要的修订 。 控制方法也随控制对象、控制内容的不同而改变 。 领导和管理人员必须深入、全面地了解实际情况，制定计划要留有余地。,第八章 领导职能,第一节 领导与领导者权力 一、什么是领导 可指领导活动，也可指领导者。 领导活动：是指带领、引导和激励他人为实现组织目标的工作过程。领导的实质是影响力。 领导者：是行使领导职能的人，即靠影响力影响他人行为实现组织目标的人。,二、领导者权力,权力是一个人或组织影响他人行为的能力。 权力来源： （1）领导者在组织中职位的高低。 （2）个人因素，包括技能、专长、资历、作风等。,领导者权力表现在五个方面：,三、领导者与管理者的区别,管理者被任命的，有合法的权力，其影响力来自他的职位权力。 领导可以是任命的，也可以是从一个群体中产生的，他的影响力来自他的职位权力和非职位权力。,四、领导的作用,1指挥作用 帮助人们认清环境和形势； 指明目标和达到目标的途径。,2协调作用,人们之间总会发生分歧，行动上偏离目标，需要协调。 分清责任 指明缺点 求同存异,3激励,创造条件满足需求； 教育、引导树立正确价值观念； 培养提高能力。,五、领导者如何树立自己的权威,1正确认识自己的任务和责任 领导者有两项任务： 实现组织目标 满足成员需求 两种影响力： 向下的影响力（权力） 向上的影响力（影响和改变上级的决策）,2树立正确的权威观,不要迷信职位权力，巴纳德的权威接受论认为，领导者的权力来自下级的认可。 强化非职位权力，身先士卒，以身作则。,3正确地使用权力,不乱用职权，以权压人 奖惩要公平，一视同仁 树立榜样的作用,第二节 领导特质理论,领导者应具有什么样的特征，领导才会有效。 包莫尔认为：企业家应具有十个条件。合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢冒风险、尊重他人、品德高尚。 吉塞利认为：领导者的智力极高和极低都会削弱领导效果，与下属不应过份悬殊。,我国选择领导者强调四个方面的素质,政治思考素质：坚持四项基本原则，坚持改革开放，全心全意为人民服务。 知识素质：基础知识、人文社会知识、科学技术知识、管理知识。 心理素质：追求、意志、感性、风度 能力素质：直觉能力、抽象思维能力、组织协调能力、自我发展能力、创新能力。,与领导高度相关的六个方面特质,进取心。高的成就感、高的努力水平。 领导愿望。有强烈影响别人的愿望，敢于承担责任。 诚实与正直。通过诚实与正直与下属建立关系。 自信。从不缺乏自信。 智慧。有足够的智慧分析处理问题，确立目标，作出决策。 工作相关知识。技术知识、管理知识。,第三节 领导行为理论,领导者的行为或作风对领导效果的影响。,一、领导方式的三种基本类型（勒温理论）,专制型。独断专行，以力服人。这种领导方式下，下属的攻击性语言