国际EPC工程总承包项目管理实务-分包管理.ppt

1,施工分包管理 主讲人：* 中国*工程公司 2009年3月31日 *,2,分包管理,施工分包管理 （一）施工分包商的资质管理 （二）怎样考虑项目的施工分包策略 （三）项目的施工分包商短名单的确定程序 （四）施工询价工作基本程序与要求 （五）施工招标工作基本程序与要求 （六）施工分包合同的组成，管理程序，和注意事项 （七）项目执行中的分包商管理,3,分包管理,（一）施工分包商的资质管理 1、准入条件 （1）须是建设部核定的施工总承包、或专业承包一 级以上资质；有良好合作经历、相互了解的,其 专业承包资质，至少应是二级以上； （2）有良好的施工装备、专业人员配备； （3）财务状况良好； （4）业绩良好；,二、施工分包管理,4,分包管理,（5）与寰球的工程范围相适应； （6）有完善的管理体系（iso9000、iso14001、 gb/t28001） （7）与寰球有良好的合作经历，或虽没有合作经历， 但有诚切的合作愿望。,二、施工分包管理,5,分包管理,2、资格确认程序 （1）发出调查函 （2）分包商提交相关资料 （3）实地考察、了解 （4）审核、评议、批准,二、施工分包管理,6,分包管理,3、动态管理 （1）施工项目的履行情况 （2）报价项目的履行情况 （3）定期更新相关资料 （4）根据合作情况，定期复核，作必要调整,二、施工分包管理,7,分包管理,（二）施工分包策略 1、工作分包划分原则 （1）充分考虑施工程序、施工工作面,提前为下步 工作创造条件； （2）尽可能以区域划分，综合打包，减少分包商之 间的工作界面、减少交叉施工； （3）尽可能在分包商之间引入竞争机制； （4）分包商之间的工作界面要清晰、具体。,二、施工分包管理,8,分包管理,2、施工分包计划 （1）epc报价项目，在询价开始之前，即应考虑工作 包的划分策略，按工作包进行询价； （2）epc执行项目，在总部策划阶段,应编制项目施工 分包计划，该计划应经施工部评审，由项目经理 批准。,二、施工分包管理,9,分包管理,（三）施工分包商短名单确定 1、确定原则 （1）必须在长名单之中选择 （2）其施工专长与工作包内容要一致 （3）其资源现状能满足项目需求 （4）成建制合作单位优先考虑 （5）有良好合作经历的单位优先考虑,二、施工分包管理,10,分包管理,2、确定程序 （1）施工经理提出初始建议； （2）施工部主任、或分管领导组织相关人员讨论， 形成施工部的统一意见； （3）填写分包商短名单，相关方签字，报项目经 理、必要时项目主任签字批准。 用于施工询价的短名单，参照招标的短名单确定程序,二、施工分包管理,11,分包管理,（四）施工询价工作基本程序与要求 1、询价文件的内容与编制要求 （1）邀请函 （2）itb（报价说明） （3）附件（见详单）,二、施工分包管理,12,分包管理,附件1 技术要求（工程规定） 附件2 工程量清单 附件3 必要的施工图纸等资料 附件4 项目所在地相关资料（气候、交通、地质、 参考价格等） 附件5 分包合同初稿 附件6 商务报价格式（包括表格，最好将工程量清 单填进去） 附件7 技术报价格式（包括要求提供的各类表格）,二、施工分包管理,13,分包管理,2、注意问题 （1）做好工作包策划，尽可能按工作包进行询价； （2）重视询价文件的编制工作。事前统一要求和格 式，有利于各分包商统一标准，便于报价的分 析对比； （3）工程量清单一定要与设计认真校对、澄清，补 充漏项；,二、施工分包管理,14,分包管理,（4）尽可能按正式招标的程序去做； （5）保存所有过程资料，澄清和往来文件； （6）对分包商的技术和商务报价，要有分析对比， 提出自己的选用意见。 （7）提出统一的报价文件,经室里评审后报出（向 项目组）,二、施工分包管理,15,分包管理,3、基本程序 （1）参照招标工作的基本程序； （2）通常不组织开标、评标，但施工报价负责人要 对报价进行全面分析，提出评价意见。,二、施工分包管理,16,分包管理,（五）施工招标工作基本程序与要求 1、基本程序 （1）确定邀请参加投标的分包商短名单 （2）准备招标文件 （3）招标文件通过室里评审、项目组审批 （4）发出招标文件 （5）组织现场踏勘 （6）澄清（汇总分包商的问题，统一向业主、及向 设计人员进行澄清） （7）成立评标委员会,二、施工分包管理,17,分包管理,（1）接收投标文件 （2）统一开标 （3）评标委员会评标，评标澄清，提出评审报告 （4）施工部主任、项目经理（必要时项目主任批 准）共同确定中标人 （5）中标通知 （6）分包合同谈判 （7）分包合同签署,二、施工分包管理,18,分包管理,2、招标文件的组成 参见询价文件的组成,二、施工分包管理,19,分包管理,3、评标 （1）评标委员会，由项目部、施工部共同组成（必 要时，应包括业主人员）。 （2）评标开始前，制定评标的评分标准，经施工部 评审和项目经理批准; （3）评标工作集中、连续进行，评委独立评分 （4）标书中存在的主要问题，应在评分前进行澄清 （5）评标报告在综合各评委的基础上产生，所有评 委签字，并附上各评委的评分和评审意见。,二、施工分包管理,20,分包管理,技术标： 通常从管理组织、人员资质、施工方案、人机动员、进度计划、质量控制、hse管理、文明与现场管理等方面进行评分； 商务标 通常与标底价（或投标单位的投标平均价）进行对比，按其偏差值评分； 对单价合同，还可对其单价的合理性进行评审，对其单价的合理性给予一定的分值，由评委打分,二、施工分包管理,21,分包管理,4、中标通知书 由施工部主任、会同项目经理,依据评标报告,选 定中标人（必要时应经过项目主任批准）并签发 中标通知. 5、合同谈判 （1）施工经理组织，项目组相关人员参加; （2）重要问题应形成纪要.,二、施工分包管理,22,分包管理,（六）施工分包合同 1、分包合同内容与组成 （1）合同协议书 （2）中标通知书 （3）合同特殊条款 （4）合同通用条款 （5）工作范围分工 （6）供货范围分工 （7）进度计划,二、施工分包管理,23,分包管理,（8）技术要求 （9）澄清、谈判等记录 （10）投标文件 （11）招标文件,二、施工分包管理,24,分包管理,2、编制、评审、签署 （1）由施工经理起草时：施工部组织评审，由项目 组报相关部门审核和会签； （2）由项目合同工程师起草时：施工经理审核，施 工部会签并备案； （3）施工分包合同由项目经理签署。,二、施工分包管理,25,分包管理,（七）项目执行中的分包商管理（基本思想） 1、分包商和总包商之间是平等的，是以合同为基础 的合作的关系 - 注意工作态度 - 合同-编制时要严谨，执行中要合理,避免强加 于人 - 不听话的原因 - 卡、管、要,二、施工分包管理,26,分包管理,2、在业主的界面上,总包商与分包商之间应该形成 一个有机整体 - 协调一致（如管理标准、施工方法、作业时间 等） - 管理时效（业主的要求、总包的要求，贯彻及 时、有效） - 统一窗口（与业主之间只有一个正式窗口）,二、施工分包管理,27,分包管理,3、与分包商之间，总包商首先应该做好服务，其次 是起主导、引导作用，再其次才是监督管理 - 服务（如设备、材料的按时和配套供应，及时协 调解决设计问题，及时协调业主层面、外部的各 种问题、按时支付进度款等） - 主导与引导（统一的现场制度、规定、体系、管 理接口等，通过交底、沟通等引导手段保证现场 形成一个有序的整体） - 监督管理（现场制度、规定、体系的推行、实施 情况）,二、施工分包管理,28,分包管理,4、（分包商）干得好是基础，（总包商）管得好是保证 - 为了干得好，就必须选择一个合适的分包商，有合适的资 源、经验、管理组织，就必须充分发挥和调动分包商的自 主管理能力； - 总包商的管理是为了保证现场干得更好，千万不要让总包 商的某些管理行为成为分包商正常施工的阻 力，因此要 统一认识，端正态度