联想电脑大客户销售实战技巧.ppt

大客户销售实战技巧,联想大客户业务部 2006年1月,让我们一起回答二个问题,大客户与个人家庭采购it产品各有哪些特点? 我们每个sales平时的主要工作都做哪些?,分组讨论10分钟，呈现你们小组的观点,大客户采购三大特点,采购量大竞争激烈，要有策略 专家购买把握需求，体现价值 专家购买：多人、多部门 参与； 流程复杂；懂产品和厂家 持续采购深化关系（广、深）、长期经营,特点决定了,大客户销售二大任务,如何建立良好的客户关系？ 如何实现价值销售（促成订单或打单）？,大客户销售四大阶段,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,说明： 1、开发新客户时，会逐步 完成第 1、2 阶段 2、打单时，会迅速 完成第 1、2 阶段 3、把握机会，促成 第 3 阶段 4、创造条件 ，才可实现第 4 阶段,1、相互认识,4、长期合作,3、做生意,2、相互了解,二大任务相互关联、促进，密不可分,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、如何认识 初次拜访 发展线人 分析关键人,4、如何经营 持续获利 伙伴关系,3、如何做单 促成订单 谈判签约 跟踪服务 攻单方略,2、如何信任 了解需求 呈现价值 客户交往,课程提纲,交流技巧、适时使用 举一反三、随机应变,阶段目标： 了解客户的组织、需求，与关键人认识 让客户知道联想的产品和服务 主要挑战： 如何进行初次客户拜访 如何发展线人 如何分析组织结构与关键人,一、初识阶段如何认识客户,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、相互认识,4、长期合作,3、做生意,2、相互了解,案例讨论： (讨论10分钟),请1/2组先谈一下,编写案例: 内容:初次拜访客户(反面的案例,有些难度) 讨论题:你认为这次拜访出现了哪些问题,1.1如何进行初次客户拜访,很多新sales不敢去见客户 客户如是说： 在认识你之前，对联想的认识是模糊的，现在通过你介绍，联想变得很具体、很鲜活 客户特别希望了解商人的情况，有在商界的朋友，是一种资本。 客户特别希望了解联想的情况（整合等），了解联想的管理方法（信息化、管理）,增加事例,1.1如何进行初次客户拜访,二法则： 做足功课，才可下手 客户资料/联想与客户合作的状况 有拜访计划，先拜访谁，后拜访谁 首次拜访，先找下面具体操作的人 是了解客户信息，要找下面的人谈，了解信息（几个关键人的情况/喜好，信息系统状况、组织结构及关系，丰富资料和谈资，他说出来的信息是可靠的。如直接找负责人，一是在缺乏信任的情况下，不会马上落单，二是如遇到二位有矛盾的科长，其中一位要贬低对方，说自己如何重要或有所顾虑，不说实际情况。,三步骤： 拜访前收集信息 电话预约（重点） 拜访客户（重点）,增加事例,客户资料包括：,拜访前收集信息,目的： 有谈资 了解客户资料和购买联想产品情况 找对拜访人 知道适宜拜访的时间 了解客户采购负责人和工作节奏 途经： 上网检索客户资料 通过朋友、媒体了解 通过同事、数据了解 客户信息的收集要贯穿全过程，要不断丰富、深入挖掘,电话预约,过程： 、开场白： “您是。吗？您方便吗？或您收到我寄的资料吗？”； “我是。，您买过联想产品，我想了解我们的服务有什么问题？” 、拜访目的： 讲清能给客户带来的好处（价值或服务），让客户有兴趣见你 、了解使用情况；、送资料； 、确认预约时间： 让他感觉不会占用很多时间：“只用分钟”；建议二个时间，让客户二选一： 关闭式问题：“您看您（时间）或（时间）方便吗？”,技巧： 1、被拒绝时：、现在不行：马上说“我过小时打给您，行吗？” 、二个时间都不行：马上说“您看您什么时间方便” 、近期不行，下周吧：马上说：下周几您方便？ 、近期不行，二周后再联系：马上说：那我就。日与您 联系，行吗？（届时不能忘了打电话） 例子：某局信息中心主任与dell关系好，联想虽有专家关系，但也没用，线人反映，他有 意把联想的分数打到最低68分，其它国内厂家都8、90分。他是不希望你见他的，不 是怕打扰他，而是你与他的关系没到，他也有压力，对关系好的厂家也不好交代。经 常借口开会、出差等推拖。你拒绝我，我就每次跟进，按说好下次打电话的时间给他 打电话，约了5次终于约上了。后来与他熟了后，他说：当时都不好意思了。 态度：死缠烂打，弃而不舍，热情如初 要点： 要礼貌，态度平和：被拒绝时，不要显出烦脑，保持话语的质量 说到做到：到时候一定要打电话。这样一来，他就有心理压力了，否则，你未按时打电话，他会想，你都不按时，我更没事。他就没心理压力了 信任最重要：第一次电话预约到见面拜访，要准时打电话、准时到，信任是从这些小事上看出来的。客户会看你对公事是不是认真做事；将来从你这有利益，是不是很安全。,2、事先铺垫，避免唐突： 、邮寄资料 、借力：通过第三方介绍 3、打电话的时间：刚上班（8:50）就找到或午饭前（11:50）,避开午休. 4、提高拜访级别： 5、特殊情况： 、客户对联想已结怨 先道歉：我替联想向您道歉，我是新来的，以前的事不了解，你的问题我建议。你看行吗？或我马上与。协商，给您一个满意的解决方案，您看行吗？” 、客户就是不想见（与对手紧密或有怨气或。） 、找其他关系人，通过第三人介绍 、无关系人，不预约直接去。 、事先未预约，就请高层同去拜访一名客户的关键人物 （事先要让高层知道可能会遭拒绝） 、如有结怨，先道谦，再谈其它。 、如无怨：“这是新上任的上级。，特来走访，向您了解一下对 联想产品和服务的看法？”,拜访客户,目的： 1、互换信息（获取必需的客户信息） 、给客户留下好印象 、达成第二次拜访约定 拜访前: 带资料和小礼物（文件夹、联想标致） 仪表：首次见面着正装，体现职业和联想形象（第二次可视情况） 人去：与服务或技术或上级同去，体现实力，能解决客户的问题 或给客户带来价值,拜访中 过程： 先抬人：夸奖客户或被访人的成绩或变化（事先了解）。 了解客户的现状和期望： 使用品牌、数量使用情况和问题采购组织和流程； 客户在产品、服务等方面的选择标准和期望 能给客户带来的价值（主动、有重点、有事例） 总结、预约第二次拜访 技巧:（提问技巧会在后面讲） 观色：客户是否着急有其它事（老看手表） 察言：客户如反映有问题，可现场解决或回去商量拿方案 倾听、记录、确认（态度）：看对方（眼鼻三角区）；要带本记录（好脑子不如烂笔头），并不断与客户确认（不能我以为） 临走时要名片和手机号：（政府人员无名片，可事先准备好空白名片） 名片：“给您提供资料”；手机号“我不会在您休息时打扰您”,增加事例,拜访后: 事后写封邮件（尤其是高层去拜访）：表示感谢和主要备忘,案例讨论： (讨论10分钟),请3/4组谈一下,编写案例: 内容:发展线人(反面的案例,有些难度) 讨论题:你认为。,1.如何发展线人,线人：在客户内部认可我方价值并愿意通过透露资料促成双方合作的个人 目的：了解项目采购流程和更多信息（项目及人际信息） 如何识别：易获取，他有被重视和尊重的需要 、使用者，了解流程或组织（各部门下面的人） 、愿意说 、被冷落/失意者（职务低：办公室里的打字员、小职员等 或年龄大） 要求：发展双向导： 技术型向导、关系型向导,增加事例,技巧： 尊重他： 与任何人都不熟悉，只认他 依赖他： 表示出对行业人脉组织业务都不懂，都问他， 甚至是简单信息 保护他： 他给你信息，是有风险的，你要表示你的嘴很严， 要私下交往，在单位见面时点个头（以视尊重）。 个性化： 根据他的特点喜好,增加事例,案例讨论： (讨论10分钟),请3/4组谈一下,编写案例？: 内容:分析组织(反面的案例,有些难度) 讨论题:你认为。,级别 决策层 管理层 操作层 职能 技术部门 (技术选型/方案立项/运营维护) 使用部门 计划/财务/采购部门 采购角色 发起者 设计者 决策者 评估者 使用者,决策层,管理层,操作层,技术部门,计划财务采购,使用部门,1.3组织分析和关键人,第一步：掌握客户的采购决策流程 第二步：画出与采购有关的部门和人物,增加事例,xxx公司,xx,局长,运营维护部,部长,地市局,局长,计划财务部,部长,决策,中立,认识,xxx,xx,xx,评估,支持,约会,使用,中立,同盟,评估,中立,认识,地市局,xxx,设计,中立,信赖,地市局,工程师,xxx,设计,支持,同盟,运营维护部,部长,xx,使用,支持,同盟,部长,xx,中立,认识,计划财务部,部长,xx,反对,认识,工程师,使用,运营维护部,评估,第三步：分析关键人物之间的角色/倾向/关系程度和影响关系 第四步：制定客户关系攻关计划（认识5人以上）,关系：认识/约会/信赖/同盟 立场：反对/中立/支持 角色：发起/设计/使用/ 评估/决策,增加事例,销售箴言（初识阶段 ）,负责采购的人一般不会厌烦供应商的打扰，应主动拜访客户 客户不见你，他是有难处，你要找到原因 良好的合作从第一印象开始 要特别注意客户内部的政治关系，以免落入陷井,增加事例,二、相知阶段如何建立信任,阶段目标： 掌握客户隐性需求，与关键人约会 让客户认可你、产品/服务、联想，有意采购 主要挑战： 如何挖掘需求 如何呈现价值，处理异议 如何与客户交往，建立信任,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、相互认识,4、长期合作,3、做生意,2、相互了解,不用了解客户需求： 各厂家pc的配置、性能都差不多！ 根据客户的采购指标 选择合适的机型，报个好价就可以了！,2.1如何挖掘客户需求？,解决方法,解决方法,解决方法,采购指标,采购指标,采购指标,目标/愿望,问题/障碍,问题/障碍,问题/障碍,表 面 需 求,燃 眉 之 急,客户需求从何而来？,客户：不仅采购机器，更需要我们帮助他解决问题，实现目标 我们：从客户想解决的问题和达成目标， 拿出对我们有利的采购指标和解决方法，引导客户,增加事例,客户采购六阶段,发现需求,采购酝酿,评估比较,购买承诺,安装实施,系统设计,采购前期,采购后期,客户需求如何演变,增加事例,发现需求,采购酝酿,评估比较,安装实施,系统设计,提出初步的解决方法和建议,发起者,决策者得到汇报，对项目进行评估,发起者发现达到目标的问题和障碍,发起者与设计者初步讨论项目的可行性,决策者得到与设计者讨论项目的可行性,确定项目的时间表和采购预算,设计者分析问题，提出解决方案,设计者了解主要潜在供应商的产品特点,确定具体的、量化的采购指标,决策者,设计者,邀请潜在供应商，并提供采购指标,供应商依据采购指标提出方案和报价,根据采购指标对厂家进行评估,评估者,购买承诺,谈判,跟进 服务,客户需求如何演变 客户采购的具体过程你何时介入？,影响客户的设计标准，有利自己产品优势的发挥，抑制对手,增加事例,引导期,竞争期,发现需求,采购酝酿,评估比较,安装实施,系统设计,购买承诺,满足客户需求的销售过程,销售6阶段提前于客户采购6阶段，我们应该 发现需求：建立信任刺激使用部门的需求来促进需求的形成 酝酿和设计：把握需求参与指标的制定，提供技术资料，有利于自身产品 评估和购买：展现价值合理报价关注对手动态，有针对性的应对，谈判成交 安装：满意客户保质保量履行承诺,供应商,合作伙伴,局外人,朋友,机构需求,个人需求,满足机构的利益 满足个人的利益,不能满足机构的利益 不能满足个人的利益,客户需求的类别,满足机构的利益 不能满足个人的利益,不能满足机构的利益 满足个人的利益,机构需求：产品、质量、服务、品牌、技术 个人需求：生存：衣食住行、钱 安全：稳定、承诺 归属：参与活动、团队 自尊：奖励、称号 自我实现：成就、领导、升迁,显性需求：want 隐性需求：need 背后的需求 话外音,增加事例,项目需求：,产品需求： 产品指标：找使用者了解，根据业务需求确认 服务需求： 找运营维护的人进行确认 商务需求： 付款条件/流程、供货时间：找相关人确认 预算： 根据机型配置计算,增加事例,灵活结合开放式和封闭式提问，引导谈话向你期望的方向靠拢,如何挖掘需求提问方式,如何挖掘需求提问漏斗,分组演练：每组选出3人，一人扮演sales，一人扮演客户 一人扮演观察员和裁判。其他人可以帮助sales提问 规则：客户有7个方面的需求，sales已知道了一些信息， 但要通过提问挖掘出客户的7个需求具体是什么？ 我们看哪个组能将7个需求都挖掘出来。 （本组的sales不动，客户和观察员由其他组的人担任） 时间：15分钟,角色扮演：挖掘客户需求,时间：15分钟 观察员：请报一下各组sales挖掘出客户需求的个数 sales：请谈谈你的体会 客户：请谈谈你的感受 其他人：是否有补充？,点评：挖掘客户需求,如何挖掘需求法,提问针对性,特征,举例,针对现状,针对事实,局里有多少电脑？,针对问题,针对不满和问题,能服务的过来吗？,针对影响,针对问题可能产生的后果,使用单位有意见怎么办？,针对需求被满足,针对解决方案及价值,我们帮您配个专人服务好不好,由表及里，引导需求：帮助客户发现问题，提出需求,增加事例,如何挖掘需求特别提醒,“我以为”了解客户需求的最大忌讳 不要“我以为”根据客户的话，主观“猜想”他的意思。 正确的做法：简单叙述客户的意思，让客户进行确认（是这样吗？） 需求引导了解客户需求的最终目的 了解真正的需求（知道背后的原因或动机）： 提问：“您这样的目的是？” 或 “您的意思是？” 转换客户的需求（客户的需求不一定正确，或对我不利）： 先了解真正的需求，再用正面/反面案例说服引导 例如：客户要64位显卡，我们在128上有优势， 提问：“您要的64位的目的是？” 保险问题最后一句话：您还有其它问题吗？,增加事例,什么是销售：引导与影响客户信服我们产品或方案的好处， 从而做出购买的决定并付出行动,各厂家的产品是有差异的，对客户而言，都能接受， 关键看你如何打动他,价值,价格,顾客心理,2.2呈现价值,增加事例,在没有了解客户的需求前，不要贸然的开始推销 （拿一堆资料，滔滔不绝，我的产品如何好，如何好。你知道客户关注什么吗？） 在确认了客户的需求和关注点后，结合联想产品的优势（向自己的优势引导），展开介绍，注意针对每一点逐一介绍 客户关注的是利益（好处）而非特征（站在客户的角度）： -产品介绍与他的顾虑/关注点/需求连接， 我们的产品能帮您解决您的123问题 结合实例，说到不如看到 产品演示/参观服务站等 如果客户并非专业人员， 就使用通俗的语言 还有超越客户期望的地方,产品介绍（ffab）,增加事例,向客户介绍产品的有效程式,遇到客户的反对意见处理异议,客户经常提出的异议：（异议伴随销售全过程） 客户说:联想的pc机是有名的,但联想笔记本不如h吧? sales尚未了解客户需求时,客户说:我们正选择供应商,想先听 你们介绍一下你们的产品有什么优势和特色,好做比较 当sales问项目规模时,客户说:不算太大,中等规模吧 客户说:d的机器怎么比联想还低？ 客户说:感谢你的介绍,我们得商量一下,一有结论会通知你 客户说：我对你们的产品很感兴趣，但我一个人做不了主， 我还要和大家商量一下 注：1、不用讨论，直接回答 2、回答后，请其他组点评,请各组选一人谈谈准备如何应对？,处理异议,异议伴随销售全过程 意味着：客户购买的兴趣反对策略 提出异议的原因： 理性：没有实用性和使用价值 与内部系统或管理不兼容，替代方案代价太大 对产品的使用有误解 与需求不相符，针对性不强 想杀价 感性：不喜欢销售人员 不愿意承担使用的风险 并没有觉得对自己有利益 不愿意改变现状 购买该产品与自己的价观相违背 与竞争对手关系好,处理异议的禁忌,与客户争辩 表示不屑 不置可否 显示悲观 哀求 讲竞争对手的坏话 答案不统一,增加事例,处理异议的有效步骤,不马上回答缓和气氛，避免意气用事,“您的意思是”探求客户提出异议的根由,“还有吗？”用此类问题将异议彻底问清,避免扩大化，避免客户以后“炒冷饭”,尽可能使用事实数据，不作夸大承诺,表示尊重客户，判断解决方法是否可行,解决异议，继续推进销售,不同异议的应对,疑虑：不相信所阐述的特征和利益 消除给予保证：提供证据、资料证明 误解：认为不能提供特证和利益，认识不充分、不正确 克服说明真相，及时澄清 缺点：对某一特征和利益感到不满，与对手比较后的结论， 不能满足其需求 面对淡化、转移到总体或客户最重要的利益 （最优先需要/背后需求/对手不能提供） 投诉：以前使用过，但不满意或有问题 处理确有问题：道歉，给出解决时间和方案快速处理 客户问题：诚恳说明，提供证据证明责任所在,增加事例,2.3如何与客户交往，建立信任,目的： 让客户对你、对联想产品、对联想公司 了解、认同、信赖 交往对象： 客户组织的各部门、各层级的人 关键人物是重点,第一次拜访不找负责人，要找下面具体操作的人： 掌握了信息后，再找决策人： 情况1：某决策人就能决定，让他信任你，搞定他即可。 因他的时间有限，要针对他的需求谈，谈出你的建议， 让他觉得有用， 这样他会给你下次再谈的机会 情况2：如有二位决策人，且相互对立，要分别拜访，要分别让对方感觉 你跟他很好。 例：某单位采购部和技术部的决策人，一年中，从来没有同时拜访二人，即使听到一些反映， 但没有见到，也就说不出来。熟悉后就分别约到外面谈。二人都会帮你说话。 反例：同一天拜访二人，其中一人就会说：你找技术部吧，我没权利，推你。 情况3：如只搞定一位，另一位被对手搞定时，要视情况取舍或放弃，不要 让你关系好的决策人与另一决策人去争。 要尊重对手，保护与你关系好的决策人 例：在某客户的采购350台sv时，输给了d。无意中结怨：出差时，采购人告之有10台sv采购，问是否想要，我说想要。后来知道，当时使用部的人说要用d产品，采购人说比原来的a产品高150%，使用部门的人说已在用，就等付钱了，并找到老总，最后低于a10%购买，结果使用部的gm有意见，后来转向支持d,处理好与关键人的关系,关键人物关系的阶段,认识：客户仅仅知道销售人员是谁，甚至叫不出名字。 约会：销售人员可以在适当的时间将客户约到指定地点，进行与销售相关的活动。 信赖：客户本人对联想表示支持。 同盟：客户已经采取行动在内部帮助联想。,发展与关键人的关系,发展与关键人的关系,前二个阶段较容易做到： 认识：电话、拜访、小礼品 约会：展会、交流、参观、简单娱乐 后二个阶段较难做到： 信赖：私人活动、重礼、异地参观 同盟：提供资料、安排会晤、内部支持 客户说：你是个好人，很热心。 浅台词：你与他还没达到： 知心、朋友，他会帮你的时候,手段销售活动8种形式,增加事例,如何突破（或加深）关系的层次,因事而异：了解需求和困惑 因人而异：了解动机和特点,因事：了解需求和困惑(了解/信任联想产品和联想) 参观联想：参观生产线、800呼叫中心、信息化、深度沟通 邀请参加小型会议： 样机测试：事先了解测试环境和软件版本，做好准备 多品牌时，遮住logo客观评测 赠送产品：要说是“试用” 技术交流： 高层会晤： 专家培训：,增加事例,如何突破（或加深）关系的层次,因人：了解特点和动机(对你信任真诚的帮助客户) 保持拜访频度，持之以恒：按客户分类a：1次/月 投其所好：通过兴趣、爱好促进关系 先不谈项目，谈对方感兴趣的话题：男：事业、汽车；女：美丽孩子； 例1：女科长，未婚，喜欢足球，送“小贝”的画像 例2：某处长，喜欢炒股，天下股民是一家，沟通信息 主动提出，帮助他解决问题：哪怕是小事：公事、私事， 他可能想不到你 例1：x主任，你平时工作很忙，不容易，又在风口浪尖上，我们做事是很负责的，有什么事随时打电话 例2：与你是想长久合作，也想帮你解决问题，其它品牌不好摆平的事，如xx机器坏了，对方不管，你的费用又要上级签字，我来帮你解决。 例3：客户太太半夜生病，大雪天，打车不方便，开车送他们去医院 例4：帮助他解决孩子上重点学校问题 例5：帮他收集资料，写论文,敢跟客户提出要求，把单子给你 感情是在相互帮忙中加深的，朋友是要帮忙的，客户开始会很犹豫，会检验你与他的关系，即便不给，也会说明原因，拿不到单子，他会欠你一个人情 客户回访（单子虽做下来了，但关系并不好） 电话回访：有什么问题需要解决？采购后你主动，他被动，你主动与他联系，他会很感谢你 把客户当亲人：称他为“叔叔”、“伯父” 请求解决你自己的个人问题 例：中秋节那天，千里迢迢，跑到客户那里，说自己非常痛苦，自己失恋了，想找人聊聊，首先想到他了，然后狂喝酒，大醉，让客户很感动， 送他到宾馆。此后关系特别好。,增加事例,销售箴言（相知阶段）,一切源于客户需求 产品没有最好，只有最适合，利用产品差异给客户带来的好处 真诚和信任是打开客户之门的钥匙 要给客户“洗脑”，宣传联想公司、管理文化、产品，让客户信赖 对客户负责 不要轻易向客户许下诺言，一旦许诺，就要兑现 诚信和有诺必践永远是打动客户的灵丹妙药,增加事例,三、交易阶段如何打单,阶段目标： 随时掌握客户动态，关键人信赖联想 客户采购联想产品，对联想满意，联想占比逼近50% 主要挑战： 如何促成订单 如何签约和谈判（价格、服务、付款） 如何跟踪服务（订单、运输、安装、反馈、收款） 如何攻单,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、相互认识,4、长期合作,3、做生意,2、相互了解,3.1如何促成订单（colse）,饭吃了、人熟了、礼收了。 就是不给我单子？ 你主动提出了吗？ 突破自己的心理障碍 你找准时机了吗？ 不熟时，不问是否有商机，先提些好建议，有项目，建议尝试 你的方法适合吗？ 尝试法：客户小量采购，验证联想产品和服务 竞争法：客户引入联想产品，作为第二供应商，促进各供应商的良性竞争，为客户带来更好的服务和利益 需求法：引发客户的业务需求 临门一脚不行呀？,增加事例,了解/确认需求：您的需求是123 满足需求：我们能满足你的需求123 保险问题：您还有其它问题吗？客户说：没有啦！ （如客户说不行，你就问清原因，解决问题） 那我们就签订吧！给客户造成了压力 （如客户说：不行，有规定。，你就解决问题， 解决后说，我们可以签单了吧？） 成交后庆祝：只赞扬客户的选择是对的，不要节外生枝,colse-促成订单的程序,增加事例,看看你的客户属于哪种？,新客户：销售占比 50% 发展中的客户：销售占比 10%-50%,促成订单的方法,促成订单的方法,新客户：你很弱，对手很强，有很强的关系 使用方法： 攻（寻找同盟） 与所有的人接触，投入同等好处（例100元，投10人，10元/人） 静观其内部变化，肯定会有变化，有人发生松动 找到突破点，双簧促成销售（即使拿不到单，也打下基础） 例：省里被说通了，但不能直接说，要让下面的 使用人主动“跳一跳”：反映不好 技术人顺水“推一推”：提出新方案 攻：制造一些混乱，不为一单的得失,增加事例,促成订单的方法,老客户：你很强，有很强关系，对手不甘势弱 使用方法： 守（回忆利益） 在轻松的环境下，让客户关键人谈使用的感受 肯定有问题（例：下面反映报修太麻烦），让其发泄出来， 并记录下来，关心他的感受 分析问题的原因：是真麻烦？还是用户在挑刺，想分散采购？ 关键人认为有可能是在挑刺，你可以帮助化解下面的问题 引导回忆：统一采购管理给单位带来的好处，降低管理成本 打消顾虑 守：让所有的人（使用、采购、决策）知道 我们在做什么事，带来的好处,增加事例,促成订单的方法,发展中的客户：你与对手各有优势和关系 使用方法： 攻守兼备 守：对支持你的人： 给个说法：提供方案带来的价值，对对手提出的问题有应答话述 回忆好处：为什么支持联想，有什么好处 攻：对反对你的人： 盖大帽子：先公：他会保障单位的利益，不是损害单位利益的人 点到为至：后私：对他的支持我们也不会忘记，会给予一些利益 守：对支持的人，从大局上引导，回忆利益 攻：拉人进来，先公后私,增加事例,3.2谈判与签约,案例：在谈到价格时 某客户采购200台笔记本，客户经理已谈了2个月， 客户也认可联想，在采购前，客户对客户经理提出 购买联想产品的条件，说： 要不3个月后付款；要不降100元！,你做为客户经理该如何应对？,实际结果： 先降30元。说：我已作出努力了，只能降30元，我们是想长期 合作，为你们做好服务；客户还不满意，最终降了50元成交。 实际上，谈了2个月，不会不买，要给他一个面子/台阶 应对方法： 不急，不让客户觉得你急于拿下单子。我前期花了很多精力和投入，我们是想长期服务，是要承担责任的。 一定要还一回价，否则他会感觉你没尽力或不真诚，要给他一个面子/台阶。 （如：价格再低50元就买联想的，最终降30元即可）,法则： 谁先出价谁先输 (不了解对方的价格底线时) 三次报价法(非投标报价) 先按大盘子报 再整体打折扣 最后去零头 (要体现出你为客户做了很大努力),增加事例,案例：在谈到服务时 客户想将“验收合格后付款”写在合同上，却无验收标准 案例：在谈到付款时 客户想先付30%，货到付60%，3月后付10%,你做为客户经理该如何应对？,应对“服务问题”： 把球踢给他：你们有验货标准吗？ 相互信任：电脑是标准产品，联想的服务是最好的 应对“付款问题”： 尊重对方，再提我们的条件 我充分相信你，首付款先不要了，我们想货到1个月内付全款 联想是很严格的，如一个月没付，以后就没有这样的政策了 他会说，会付全款的，客户一般不会有意违约 对尾款难以收回的地区或客户(已成习惯),在报价时就预留好,3.3跟踪服务,包括多环节： 订单、运输、安装、服务、反馈、收款 对于老客户： 对流程已经很了解，重点在“反馈”： 回访客户有什么问题，并记录，拿出解决方案，给客户 对于新客户和发展中的客户： 对支持联想的人，多讲些流程，及时反馈 对反对的人（如商务人员）要关注细节， 并向支持你的人通报情况，让他知道，以便好对案 如是客户的用户，应重“服务”和“反馈”， 问对服务有何特殊要求，满足服务，有记录，并有反馈,增加事例,收款：重细节 按客户的付款流程 知道付款的前提条件：收货单、发票、主管人签字 帐帐清（每帐清）： 每月结帐时，每笔明细要清楚，否则易产生坏帐 体现 “客户至上，服务第一”,增加事例,3.4 如何打单,客户情况： 某省的一个大客户(a)招标采购5000台pc，属政府采购范畴。采购由a的三部门负责： 信息科以前权力大，现在只是参与技术指标的制定、装备科现在的权利最大、财务科负责费用管理。政府采购办隶属财政系统，负责组织、参与制定招标规则和选专家，不具有决定权。 a未公布评标标准，不知道价格、服务、技术、商务各占多少分？更不知道价格项的打分标准是采用最低法，还是取中值（平均价） 竞争态势：(技术上的竞争态势我没记清楚) t公司：与财务科关系好，利用产品价格低（费用低）的优势，获得财务科j科长的支持, 因价格较低,联想的机会变小。 f公司：与装备科关系好，客户经理m与q科长关系密切，在技术指标上强调agp,在屏蔽t 公司的同时,使联想有了参与机会 联想：与a的主管领导及信息科k科长关系密切，在上一年的竞标中输给f公司。与q科长 拉近关系未达效果，后通过该省的上层关系，由a的主管单位召集a参加专项会议， 意要a支持联想，引起j科长和q科长的反感,联想处于非常被动的境地。 你该如何应对？,我们分析一个真实的案例,案例结果,结果： 联想标书受到评委好评，中标5000台pc，且有较好赢利。 过程： 高层介入： 距投标时间只有几天，联想处于极其不利的地位，联想某高层领导得知后，立即介入此事。 经分析，关键人物是y科长，与 f公司客户经理m关系密切，是个重关系能左右此案之人 明确策略 ： 故只能采用与y科长建立联盟的方法，才能扭转局面，后在投标前1天通过m （说服m与联想合作），宴请y。 宴请沟通 ： 首先对以前与他沟通太少及此次让主管单位压他们表示道歉。y受到感动， 看到与m同来赴宴，领会到其中的奥秘。 后请他对联想的标书进行指教，通过他的暗示，领会到对技术/价格/服务等的要求。 最后双方达成默契。 调整标书： 针对性写标书，产品技术上强调agp、64位、17显示器和845gv主板，增加服务的内容 （达50页），最好受到评委好评。 你从中有何思考？,如何赢取公开招标项目？,搞客户 ？,争取专家？,合谋招标公司？,平衡竞争厂商、si？,合作伙伴利益分配？,四大方略 a、内定法：引导到我们的优势上 b、引导法：向所有的人引导并展示整体优势 c、联盟法：找到联盟，借力获胜 d、暂缓法：放长线或拼价格,好,客户重视关系,强,弱,差,与客户的关系,四种目的(或结果) a、拿单赚钱 b、拿单赚钱 c、不赔拿单 d、放弃（或吐血拿单）,打单的思路,第一步：先分析客户是不是重视关系及与客户关系的好坏 第二步：再分析与对手在产品/价格/服务/商务的优劣势 第三步：后采取相应的策略,打单的思路应对方略,情况一：有绝对优势，内定联想,方略：a、引导法 引导到我们的优势上，通过指标屏蔽对手，保持高毛利 操作要点: a、分析对手，通过客户给对手施加压力，做对手工作，让对手陪标 b、平时要认识对手的销售人员，在其中有人缘，晓之以理、动之以利 c、或对项目的几个分包各家互有侧重,情况二：各有优势、机会和风险 方略：b、引导法：向所有的人引导并展示整体优势 c、联盟法：找到联盟，借力获胜,操作要点: a、掌握决策人、用户、招标标准和对手情况 b、分析决策人的需求，搞定 c、如决策人不明确承诺，找其手下参与者 d、找出评标标准的侧重，有针对性的投其所好。写标书或呈现时， 针对客户的需求，有针对性介绍，忌统一模版、千篇一律 例1：如重服务，可赠送服务，将机器的价格报高 例2：如重价格，可用低成本的产品,情况三：我们处于劣势（是否报低价） 方略：d、暂缓法：,操作要点: a、不要轻易硬拼：客户已被对手搞定，你只有5%-10%的机会时， 如果硬拼，基本上是每次都输。 而且客户的感受不好，对手因也被压低了价格，給客户的利益没有保障 b、一般要报与市场上相当的价格： 告诉客户我们的价格有一定的空间，甚至可以告诉底价。 一是引诱一下，一般作用不大 二是让客户知道，你想着给他利益，以后有机会会与你合作 c、除非客户明确提出与对手的价格低多少，方可给低价。 例1：某客户公司cc，招标500台，以前用ibm、dell。投标时ibm价高、联想适中，dell认为没有把握报了低价。结果适得其反，以前的价格较好，有费用招待客户，以后不好保障，同时表明客户公司以前在价格上的决策都是错误的。这样报低价的结果甚至有可能失去客户。,分组研讨：有3个案例，每2组讨论同一个案例 要求：讨论并呈现：项目现状分析，制定攻单策略 时间：讨论15分钟；呈现3分钟/组,案例研讨：打单策略,增加案例,制定并掌控评分规则制胜公开招标项目,评分规则,t1:客户（技术、财务）,t2:招标方,t3:专家,t4:竞争对手（厂商、si),j4:商务方案,j1:价格方案,j2:产品、技术方案,j3:服务方案,design& control,target& job,打单密钥,make your targets design & control the policy,and get the 4 jobs done.,p:评分规则,t1:用户 t2:招标方 t3:专家 t4:竞争对手,j4:商务方案,j1:价格方案,j2:产品、技术方案,design & control,j3:服务方案,针对性的标书制作极其重要，销售人员必须参与；否则无法想象他对项目、客户的了解,评分规则体系 是公开招标项目工作的核心; 也是我们日常客户、销售工作的核心,了解掌握评分规则体系组成及修改 日常销售活动中留意评分因素优势宣传 加强日常客户拜访，提前发掘商机并引导评分规则 标书制定的重要作用：从内容到形式,评分规则体系的组成概况,j4:商务部分（812分）,j1:价格部分（3040分）,j2:产品、技术部分（2535分）,j3:服务部分（2030分）,各采购机构都有自己的模版 每次投标评分体系会和用户协商调整 用户可要求对评分体系的调整 你要想办法对该体系的了解 为了项目的顺利、客户的利益、各方工作贡献的评判，可利用对该体系的修正、执行,项目示例：评分规则体系为核心,j4:商务部分（812分）- 根据投标主体而设计,j1:价格部分（3040分）-我们不占优势/占优势/不定,j2:产品、技术部分（2535分）- 针对性的标书设计，特别是形式、目录的条理性、易发掘性,j3:服务部分（2030分）- 针对性的方案设计、应答技巧,技术性的参与项目，成为有技术含量的销售 细节决定成败-没有认真准备各环节就投递出标书，就是在拼运气。 标书制作过程中，销售要对标书内容提出要求 标案支持环节销售意识的加强 定量分析各环节价值，并确定相应成本。 多问一下，这个帮忙值多少钱？,打单密钥：,了解潜规则 规则：通过网站了解采购法 浅规则：什么条件可以不招标，使用协议采购，获得高利润 例如：100台以上要求招标，当200台的单子时： 分批采购/一次采购报二个预算编号/让客户写申请函 技术屏蔽 设定评委 别太明显：5或7名评委中，你确定4或6名与你关系好的专家 设局 教支持你的人，如何说你的优势，如何应对对手的问题 如何说对手的不好之处，并提供反面资料,打单密钥,使用线人 通过线人验证关键人、专家与你的关系，竞争信息 暗渡陈仓 将与对手关系好的人支开（让他出差）后，再招标 电话忙音 投标前夕，让客户的电话永远忙音，对手找不到他-狠 ,打单密钥：报价策略,一口价 关系不重要，量大（普教）：根据成本和回款风险，拼价格 看关系：在成本之上加价。关系好：中价，加200-400； 不好：低价，加50-100；付款条件不好，加80 二轮报价（主流） 一轮：虚价高报。可进入二轮（迷惑对手/给客户让利大） 二轮：拿标价格。关系好：中价；一般：中偏下；不好：低价 三轮报价 一轮（7/8家）：虚价 二轮（2-4家）：接近中标价 三轮（2家）：小退（退太多让人觉得无诚意） 特例 竞争性谈判：不足3家或3品牌，2家当场竞争，客户评议后公布 议标：a、客户与1家商量 b、非正式招标,销售箴言（交易阶段）,允许有不支持者，但不