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企业风险管理,主讲人：殷俊,一我国企业风险管理的背景,1企业风险管理的历史背景和相关文件 2企业风险管理的现实背景,1企业风险管理的历史背景和相关文件,（1）coso内部控制整合框架 （2）coso风险管理整合框架 （3）美国萨班斯法案 （4）证交所上市公司内部控制指引 （5）五部委企业内部控制基本规范 （6）国资委中央企业全面风险管理指引 （7）iso-31000风险管理标准,1992年，美国coso发布了coso内部控制整合框架，coso委员会（即美国“反对虚假财务报告委员会”所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会，简称coso委员会）； 1995年，澳大利亚和新西兰联合制订了世界上第一个风险管理标准（as/nzs4360）； 1998年，英国制订了公司治理委员会综合准则，该准则被伦敦证券交易所认可，成为交易所上市规则的补充，要求所有英国上市公司强制性遵守；,2002年7月，美国国会通过萨班斯法案（sarbanes-oxley法案），要求所有美国上市公司必须建立和完善内控体系； 2003年英国制订了airmic/alarm/irm标准； 2004年美国coso发布了coso-erm标准企业风险管理整合框架。 2009年11月13日，国际标准化组织（iso）针对风险管理起草的iso-31000系列标准正式发布。,（1）coso内部控制整合框架,控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监控,（2）coso企业风险管理整合框架,）内部环境 ）目标设定 ）事项识别 ）风险评估 ）风险应对 ）控制活动 ）信息与沟通 ）监控,（3）萨班斯法案,成立独立的公众公司会计监察委员会 要求加强注册会计师的独立性 要求加大公司的财务报告责任 要求强化财务披露义务 加重了违法行为的处罚措施 增加经费拨款,强化sec的监管职能 要求美国审计总署加强调查研究,我国企业风险管理的现状,风险管理理念和意识相对薄弱； 很少有专门的人员或机构进行企业风险管理活动； 企业中风险管理活动普遍没有做到全面化、系统化、制度化、规范化； 机械性引入国际通行的内控体系和风险管理框架，造成水土不服。,（4）五部委的企业内部控制基本规范,内部环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,内部监督,内部控制 基本规范,企业内部控制基本规范具体内容,(一) 内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 (二) 风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 (三) 控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 (四) 信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 (五) 内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。,内部环境相关风险事件,四川长虹1994年在上海证券交易所上市，曾一度是国内股市少有的绩优股。2004年12月28日长虹发布了上市10年来的首次预亏报告。亏损主要源自对单一应收款账户（美国apex公司）的坏账准备。从1998年到2003年，apex公司已经累计拖欠四川长虹4.67亿美元货款。长虹之所以出现问题，是因为其对主要经销商的运营缺乏充分了解，对运营风险掌握不足；缺乏有效的内部控制制度，以反映应收账款的回收问题。,风险评估相关风险事件,成立于1986年的郑百文原来是一个单纯的百货文化用品批发站，1988年在全国同行业率先进行股份制改革，成为全国商业批发行业的龙头；1996年在上海证券交易所挂牌上市；1996年销售收入41亿元，名列全国同行业前茅；1997年主营规模和资产收益率等在所有商业上市公司中排名第一；1998年郑百文在中国股市创下了每股净亏2.54元的最高纪录；1999年郑百文一年亏损掉9.8亿元，2000年8月，公司公告停牌重组。一个行业老大沦落到停牌重组的地步，主要原因是上市后披露虚假的财务信息；风险意识薄弱，缺乏一套合理的风险评估和控制体系。,控制活动相关风险事件,经营范围遍及全球85个国家的韩国控股公司在2008年春节爆发了4000万美元（约合3亿人民币）神秘失踪，其财务以及审计负责人李克江前后100余次截留转移运费收入，并携款潜逃。究其原因，主要问题是岗位设置严重失误，财务和内部审计居然为同一人负责；内部审计形同虚设，长时间多次作案总部毫无觉察；缺乏有效的内部控制制度，资金控制失效。,信息与沟通相关风险事件,中航油因石油衍生品交易巨亏5.5亿美元，2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。主要问题是内部监督机制形同虚设；集团公司控制不了下属公司的“人”权；风险管理制度不健全，未建立危机处理机制。,内部监督相关风险事件,2004年12月，伊利董事长郑俊怀等5名高管因涉嫌挪用公款牟取私利被逮捕。其背后反映出的问题是公司治理结构出现漏洞，缺乏有效的监督机制监控公司资金的不法流动。,（5）中央企业全面风险管理指引,2006年6月，我国国资委出台了中央企业全面风险管理指引，文件对中央企业开展全面风险管理工作的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面进行了详细阐述。,2企业风险管理的现实背景,（1）经济全球化； （2）信息化的普及和加深； （3）美国次贷危机的影响 （4）局部性金融危机； （5）全球股市动荡； （6）石油、粮食等大宗商品价格波动； （7）资产泡沫化 （8）国内宏观调控增强；,（9）通货膨胀预期 （10）银行信贷紧缩或松动，贷款利率、 准备金率处于变化当中，增加了企业风险； （11）人民币升值或贬值； （12）退税率上下变动； （13）原材料成本上升； （14）人工成本上升； （15）环境恶化与绿色环保要求； （16）资源短缺和对新能源的需求。,二企业风险管理，大风起于青萍之末,1我们生活的世界越来越不确定 2各类风险事件展示前车之鉴、后事之师 3风险管理背后的推动力 4风险管理势在必行,1我们生活的世界越来越不确定,经济,社会,政治,2各类风险事件展示 前车之鉴、后事之师,世界上最古老的商业银行巴林银行由于操作风险在1995年2月倒闭； 日本八佰伴1992年进入国内市场，与上海第一百货合资，在上海开设一座亚洲最大的百货公司。进入中国后八佰伴采取了急速扩张的战略，以至于背弃了原来的超市道路，不断地改变经营手法，更在物业市场上大额投资。然而大额的投资并没有带来大把的回报，相反地使八佰伴背上了沉重的债务负担，加之当时肆虐的金融风暴，1997年，八佰伴年度收益中有近一半用做贷款利息的支出，最终走向了破产。,全球第一大能源交易商安然因财务问题2001年12月2日申请破产，股票价格从每股90美元跌至几美分.原因是大量应用高风险的金融工具、大量举债、财务作假，虚增利润。 美国电信业巨头世界通信公司2002年第一季度将38亿美元的经营开支记到了资本开支帐户上，从而使该公司从巨额亏损变成了赢利15亿美元.,2003年3月，长虹因为信用风险损失44亿人民币； 2004年12月，中航油新加坡公司因从事石油期权投机造成5.54亿美元的巨额亏损； 2007年4月，河北邯郸农业银行发生内部员工盗窃5000万巨款案。,“银广夏”等上市公司财务舞弊事件 德隆集团的轰然倒塌 三九集团的瓦解 华源集团主业摇摆不定被收编 科龙顾雏军案（格林柯尔） 顺驰的盲目扩张 三鹿三聚氰胺事件 中国平安、中国铝业国际化风险,金融危机风险飞跃、合俊、江龙、华联三鑫、浙江纵横 领导人风险大午、华晨、天发、金正、伊利、健力宝、创维、万科、国美、东星航空、古井、轻骑、 组织变革风险实达、乐华 扩张风险日本八佰伴、巨人、爱多、秦池、太阳神、三株、蓝猫、铁本、顺驰、新科、天津家世界,资本运作风险德隆、华源、格林柯尔、澳柯玛、熊猫、斯威特、东盛、南方高科、南方证券、太平洋建设、五粮液 管理风险巴林银行、三九 财务风险安然、世通公司、银广夏、五谷道场、春兰、ppg ,产品质量风险南京冠生园、俞兆林、巨能钙、齐二药、安徽华源、光明乳业、康师傅、三鹿、蒙牛、伊利、章光101、王老吉、红牛、农夫山泉 信任风险分众传媒、东航、玖龙纸业、汇源、百度、山东移动 品牌风险乐百氏、芳草、双星、ut斯达康、大宝、水井坊 国际化风险长虹、tcl、中航油、中国平安、中国铝业,3风险管理背后的推动力,企业内外部日趋复杂的风险环境 风险管理技术的不断提高 国际组织及各国风险管理协会的大力推动 各国的立法,4企业风险管理势在必行,环境,现状,未来,事件,三企业风险管理构筑安全的防火墙,1.风险和风险管理的理念 2.风险偏好和风险容忍度 3.风险管理文化和哲学 4.风险预警 5.风险指标 6.固有风险和剩余风险,1.风险和风险管理,风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。 风险是由风险因素、风险事故和风险损失等要素组成。 风险损失的程度完全取决于风险管理！,风险的特点,风险具有不确定性 风险发生的关联性 风险发生的结果具有两面性 风险具有主观性和客观性 风险的普遍性,风险的分类,战略风险 财务风险 纯粹风险 市场风险 机会风险 运营风险 法律风险,战略风险：宏观经济环境恶化、客户与供应商陷入困境、企业面临被收购威胁、投资风险加大。 财务风险：贷款和融资难度增加，负债率上升、资产贬值，回款困难，盈利能力下降。 市场风险：外汇、商品和金融市场的价格大幅波动、产品和服务价格下跌、信用风险增加。 运营风险：需求下降、供应链脱节、对新市场、新技术、新产品的投入减少。 法律风险：合同执行困难导致法律纠纷。,风险管理,风险管理是管理主体(可以是个人、公司、事业单位、政府部门等)通过对风险的识别、衡量和科学的决策，采用合理的经济和技术手段，对风险加以处置，从而避免风险的发生或者使损失减少到最低程度。,全面风险管理,指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。,2.风险偏好和风险容忍度,风险偏好是指企业在制定和实现战略目标以及追求价值的过程中愿意承担的广泛意义上的风险数量、大小、种类。企业有时用高中低的定性方式来表述风险偏好，有时用定量数据来描述。 风险容忍度，也可称为风险承受能力，是一个企业在实现未来目标的过程中所能够接受的与目标的偏离度，也可以说是指企业希望接受何种程度的波动可能性与损失暴露。,3.企业风险文化,风险管理理念 风险控制行为 风险道德标准 风险管理环境,4.风险预警,风险预警是为了企业在风险来临时，能够从预先设定的风险预警系统里面获得相应信号，进而能采取相应行动所做的准备。,预警体系,风险监测 风险预报 风险预控,案例中美史克,5. 风险指标,基于现行企业经营管理所采纳的各类相关标准指标；,为企业本身主要的业务、关键性业绩和每一个项目操作设定风险指标。,企业设定风险指标有两个思路,基于企业外部约束 企业从内部角度出发,6.固有风险和剩余风险,固有风险是指企业在没有采取任何措施来改变整体（或某一种或某种组合）风险可能性或影响程度的情况下，企业面对的整体（或某一种或某种组合）风险。 剩余风险是企业在采取风险应对措施之后所剩余的风险，剩余风险如果超过企业的可接受风险水平，企业必须安排进一步的安全控制，将剩余风险降低到可接受的水平是风险管理的目标。,四企业风险管理的核心问题,1企业风险管理成熟的标志 2企业风险管理要成为什么 3企业风险管理的最终落脚点 4企业风险管理的实质 5企业风险管理始终关注的两个问题 6企业风险管理的四大保障 7企业风险管理是纲全面的风险管理,全面化,规范化,制度化,系统化,1企业风险管理成熟的标志,管理风险：巴林银行、三九,习惯,常态,2企业风险管理要成为什么,3企业风险管理的最终落脚点,制度 文化,资本运作风险,德隆、华源、 格林柯尔、澳柯玛、 熊猫、斯威特、 东盛、南方高科、 南方证券、太平洋建设,4企业风险管理的实质,平衡,风险偏好,风险容忍度,5企业风险管理始终关注的两个问题,风险发生的可能性 风险对企业的影响程度,6企业风险管理的四大保障,1,2,3,4,人力保障,组织保障,制度保障,信息保障,四大 保障,7企业风险管理是纲 全面的风险管理,政策形势风险 组织结构风险 战略方向风险 资本风险 企业管理风险 人力资源风险 财务风险 研发风险 运营风险,生产风险 质量风险 市场风险 文化风险 信息系统风险 合规风险 环境风险 安全与健康风险 国际化风险,五企业风险管理的实务操作 建立企业风险管理体系,1收集企业风险管理初始信息 2企业风险管理的总体规划 3风险评估和度量 4制定企业风险管理的策略 5实施企业风险管理的方案,6剩余风险的管理 7风险管理的监督与改进 8建立健全企业风险管理的组织体系 9完善企业风险管理的信息系统 10培育企业风险管理文化,1收集企业风险管理初始信息,战略风险初始信息 财务风险初始信息 市场风险初始信息 运营风险初始信息 法律风险初始信息, 宏观环境数据：如政治的、经济的、社会的、法律法规的、技术的等宏观环境数据； 行业基准数据：如行业的特性、行业市场份额分布、行业发展方向和市场走向、行业竞争程度、行业竞争对手动向、竞争对手失败或成功案例等行业基准数据；,宏观环境数据,（1）经济全球化 （2）信息化的普及和加深 （3）次贷危机的影响 （4）局部性金融危机 （5）全球股市动荡 （6）石油、粮食等大宗商品价格波动 （7）资产泡沫化 （8）国内宏观调控增强,（9）通货膨胀预期 （10）银行信贷紧缩或松动，贷款利率、准备金率处于变化当中，增加了企业风险 （11）人民币升值或贬值 （12）退税率上下变动 （13）原材料成本上升 （14）人工成本上升 （15）环境恶化与绿色环保要求 （16）资源短缺和对新能源的需求,金融危机风险： 飞跃、合俊 、江龙、华联三鑫、浙江纵横, 企业的历史数据：企业过去的战略目标和战略规划数据、战略目标的达成评估数据、战略执行和监控数据等； 竞争态势数据：企业的供应商、消费者、替代者、直接竞争者、潜在竞争者对企业战略目标的影响数据； 财务数据：如资金使用率、周转率、投资回报率、财务安全等；, 人员事项：人员的技术、业务素质 、思想情绪； 操作事项：非人为因素 、人为因素； 运行环境事项：设备环境 、自然环境； 外部专家数据：从专业咨询师、法律顾问、外部审计师、财经专家、注册论证机构那里获得的与企业相关的数据；, 服务事项：客户投诉、承诺没有兑现、服务质量问题； 报告事项：企业自身对内报告、企业自身对外报告、行业报告、竞争对手报告等； 合规信息：法律事项、法规事项、道德事项、行为规范等。,2企业风险管理的总体规划,（5）开展全面风险管理体系认证,（2）体系设计阶段,（4）全面推广整合提升阶段,（1）基础建设阶段,（3）运行调试阶段,（6）全面风险管理体系的评审,3风险评估和度量,风险识别,风险分析,风险评价,（1）风险识别,企业风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。,1）风险管理的方法 2）项目准备 3）权限分配 4）风险点导入 5）识别确认,1）风险管理的方法,定量分析研究方法,定性分析研究方法,半定量分析研究方法,企业风险管理的方法,定性分析研究方法：问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和调查研究等。 定量分析研究方法：统计推论(如集中趋势法)、计算机模拟(如蒙特卡罗分析法)、失效模式与影响分析、事件树分析等。,情景分析：通过假设、预测、模拟等手段生成未来情景，并分析其对目标产生影响的方法，包括：历史情景重演法、预期法、因素分解法、随机模拟法等方法。 集中趋势法：指根据随机变量的分布情况，计算出该变量分布的集中特性值(均值、中数、众数等)，从而预测未来情况的方法。它是数据推论方法的一种。,失效模式与影响分析：通过辨识系统失去效用后的各种状况，分析其影响，并采取相应措施的方法。 事件树分析：以树状图形方式分析风险事件间因果关系的方法。,2）项目准备,信息平台,人员配置,风险菜单,3）权限分配,分配原则 业务负责人责任制,风险集中管理 风险分层管理 风险有序管理,4）风险点导入,导入信息平台,业务板块 经营流程,风险点固化 和标准化,实时和动态监控,1,2,3,4,5）识别确认,（1）政策形势风险 （2）组织结构风险 （3）战略方向风险 （4）资本风险 （5）资产风险 （6）企业管理风险 （7）人力资源风险,（8）财务风险 （9）研发风险 （10）运营风险 （11）生产风险 （12）设备风险 （13）项目管理流程风险 （14）项目风险,（15）质量风险 （16）市场风险 （17）文化风险 （18）信息系统风险 （19）合规风险 （20）环境风险 （21）安全与健康风险 （22）国际化风险,（1）政策形势风险,1）经济全球化； 2）信息化的普及和加深； 3）美国次贷危机的影响 4）局部性金融危机； 5）全球股市动荡； 6）石油、粮食等大宗商品价格波动； 7）资产泡沫化 8）国内宏观调控增强；,9）通货膨胀预期 10）银行信贷紧缩或松动，贷款利率、 准备金率处于变化当中，增加了企业风险； 11）人民币升值或贬值； 12）退税率上下变动； 13）原材料成本上升； 14）人工成本上升； 15）环境恶化与绿色环保要求； 16）资源短缺和对新能源的需求。,（2）组织结构风险,股东大会 董事会 监事会 经理层,（3）战略方向风险,领导人 思想有多远 方向、决策 稳步扩张 核心竞争力 创新,（4）资本风险,重大投资项目，国资委对于中央企业进行重大投资项目管理的依据主要来自于中央企业投资监督管理暂行办法，地方国企则主要遵照执行各地方政府出台的相关政策。 高风险投资项目，如金融期货交易、金融衍生交易 ，它们有优势，也有缺陷。对此国资委出台了 中央企业投资监督管理暂行办法、中央企业全面风险管理指引来加强规范。 资本并购的风险与防范。,资本并购的风险与防范,资本并购的过程中，以下风险经常会出现： 信息不对称风险 法律风险 融资风险 扩张过速风险 多元化经营风险 资源整合的风险,资本并购必遵循的几个原则,一、量力而行。根据企业的资金、管理实力确定资本运作的规模和速度，避免扩张过快导致资金紧张或管理疏漏，影响企业正常运转。 二、战略优先。资本运作必须有明确的战略意图，符合企业战略规划，有助于提升企业的竞争地位。 三、尽职调查。尽职调查又称审慎性调查，指资本运作过程中对目标公司经营、财务、管理、资产负债、市场情况、法律风险等各方面的详细了解和分析，是防范信息不对称风险的最重要手段。 四、关注整合。资本运作前考虑资源整合的可行性，绝对不要轻视资源整合的难度。资本运作的后期则要把资源整合作为企业管理的重要任务来抓，避免虎头蛇尾、功亏一篑。,（5）资产风险,资产损失 资产流失 资产被毁被盗,（6）企业管理风险,投资项目 规划战略 制定策略 组建机构 界定责权 调配人事 营销方案 服务客户 规范员工行为,企业管理系统是否完善？ 机构的组建否具有能动性？ 内部机构是否健全？ 职能是否明确？ 岗位责权界定是否清晰？ 部门信息传递是否通畅？ 分工协作是否紧密？ 规章制度是否完善？ 管理体制是否符合系统原则？,（7）人力资源风险,1 .招聘风险； 2. 工作评估风险； 3. 绩效考核风险； 4. 薪金管理风险； 5福利政策风险； 6. 员工培训风险； 7. 员工管理风险； 8 .人员流失及人员短缺风险。,（8）财务风险,资产结构风险 资产质量风险 投资和筹资风险 抵押担保风险 货币资金使用风险 货币资金安全风险 成本与费用控制风险 支付风险 预算执行风险 财务审计风险,财务危机和风险的信号,营业额持续下降 经营现金净流入量减少 平均收账期延长 不能及时偿付到期债务 超限度投资 存货周转期增加 综合毛利率降低,出现危机和风险信号的原因,财务决策失误 财务管理人员风险意识薄弱 资本结构缺乏科学规划 管理混乱 内控机制缺失或有制度不执行,如何化解财务危机和风险,提高财务危机和风险意识 将风险防范贯穿于财务管理工作的始终 合理确定资本结构，控制债务规模 以财务为核心 ，形成统筹协调的经营链条 未雨绸缪，建立财务风险的应对机制,（9）研发风险,1经营风险，由于研发业务流程设计、资源配置等不合理或控制不当，可能导致研发出来的产品或服务不符合市场需求，研发投入远远超过预期，导致企业经营受到重大损失，严重损害股东利益； 2财务风险，由于对研发业务的不确定因素控制不当，可能造成研发投入产出的数据不准确，高估或低估研发投入产出金额，致使研发成本不真实，甚至利用财务报表进行财务造假； 3合规风险，研发业务可能违反国家有关法律法规或者政府部门相关规定，可能造成知识产权纠纷，研发成果泄露，研发产品破坏国家、公众安全、环境等，导致监管机构的处罚等。,（10）运营风险（采购与付款风险）,1. 供应商管理风险； 2. 采购决策中的无标准风险； 3. 采购合同的审核风险； 4. 采购的质量检验风险； 5. 采购付款的风险； 6. 采购活动中舞弊行为； 7企业运输、存货等过程中的盗窃行为造成的财产损失。,供应商风险,1供应商计划不合理； 2企业自身的计划不合理； 3供应商发生意外； 4供应商不能遵守诺言，不能按时按质量交货； 5供货环节太多等。,应对：,与供应商进行完全、及时的交流，从一开始就让其了解所有的相关情况； 把生产计划提前告知供应商； 回避单一货源，做到尽可能23家备选，这不仅在供货质量、供货时间方面有益，而且对采购价格也有益； 要求供应商有一定的资质，如iso9000、iso14000等。,（11）生产风险,生产进度风险 生产成本风险 生产质量风险 生产安全风险,生产进度风险,1达不到交货期要求导致的客户投诉、合同取消、订单流失、销售额下降等； 2达不到交货期要求导致的企业形象受损； 3达不到交货期要求导致的罚款； 4达不到交货期要求导致的法律纠纷。,生产成本风险,1经营风险，生产管理及核算业务流程设计不合理或控制不当，导致企业生产经营偏离预期目标，生产消耗、费用支出或损失增大； 2财务风险，可能导致生产成本及费用的计量、归集、分配、摊提不规范、不真实，产品成本及有关存货计价不合理； 3合规风险，可能导致生产成本的业务处理违反国家有关规定而受到政府的行政处罚或法律制裁。,生产质量风险,1达不到承诺的质量要求导致的客户投诉、合同取消、订单流失、销售额下降等; 2达不到承诺的质量要求导致的企业形象受损、企业竞争力下降； 3达不到承诺的质量要求导致的罚款； 4达不到承诺的质量要求导致的法律纠纷。,生产安全风险,1生产过程中的工伤事故引起的生产效率下降和士气低落； 2企业生产过程中的盗窃行为造成的财产损失； 3企业生产过程中的其他意外事故造成的财产损失； 4工场暴力行为导致的生产效率下降和士气低落； 5工厂火灾导致的损失； 6生产过程违反有关法律法规导致的诉讼。,（12）设备风险,设备入库流程风险 设备出库流程风险 设备调配流程风险 设备革新流程风险 设备大修流程风险 设备报废流程风险 设备档案管理流程风险 备品备件管理流程风险,（13）项目管理流程风险,项目年度、月度计划编制流程风险，包括施工计划、设备维修计划、人力资源计划、采购计划、财务预算等； 项目计划变更流程风险，包括施工计划、设备维修计划、人力资源计划、采购计划、财务预算等； 项目准备流程风险； 项目启动流程风险； 紧急事项处理流程风险； 项目部内部事务处理流程风险；,（14）项目风险,项目部临时工招聘流程风险； 项目部工资发放流程风险； 项目部资金管理流程风险； 项目采购流程风险； 项目部材料入库、领用、保管流程风险； 项目部生产流程风险； 设备检修、保养业务流程风险； 项目部安全检查流程风险； 项目完工流程风险。,（15）质量风险,1员工意识问题：员工对产品和服务的质量没有足够的认识； 2设计问题：产品因设计存在不足或设计技术落后而导致产品质量不符合要求； 3产品陈旧，或更新换代不及时； 4供应商的问题：供应商提供的原材料、半成品、产品有质量问题； 5生产问题：质量是生产出来的，而不是检测出来的； 6运输存储问题：产品在运输存储的过程中，温度、湿度、有效期等没有得到保障，或者产品被污染。,（16）市场风险,产品或服务的价格及供需变化 能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化 主要客户、主要供应商的信用情况 税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化 潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况,（17）文化风险,风险管理理念 风险控制行为 风险道德标准 风险管理环境,（18）信息系统风险,信息失真：收到的信息与客观事实不一致； 信息不全：因信息采集不完整，或在信息传播的过程中有部分丢失、损坏，或者数据库的更新不及时等原因，造成信息的不完整； 信息过期：信息完整且真实，但已经过期，不再具有原来的信息价值； 信息泄露：在信息加工、存储或传播的过程中，信息被泄露； 信息安全：在信息处理、存储、传播的过程中，信息被篡改、损坏、丢失、盗窃等。,（19）合规风险,合规风险是指企业由于未能遵守国家法律法规或适用于企业经营活动的行业条例、相关自律组织标准、行为规范而导致的法律和监管制裁、重大财务损失、声誉损失的风险。 合规是一个非常广泛的概念，不仅包括企业对国家和社会法律法规的遵从，而且包括企业的经营层和操作层对企业内部规章制度的遵从，以及董事会对公司章程的遵从。,一是建立强有力的合规文化，合规必须从高层做起，董事会和高层管理者应确定合规基调，树立正确的合规理念，提高全体员工的诚信意识与合规意识，形成良好的合规文化； 二是建立有效的合规风险管理体系，董事会应监督合规政策的有效实施，以使合规缺陷得到及时有效的解决。高层管理者应贯彻执行合规政策，建立合规部门的组织结构，并配备充分和适当的资源，确保发现违规事件时及时采取适当的纠正措施。合规管理部门应在合规负责人的管理下，协助高层管理者有效管理合规风险，制定并执行风险为本的合规管理计划，实施风险识别和管理流程，开展员工的合规培训与教育； 三建立有利于合规风险管理的三项制度，即合规绩效考核制度、合规问责制度和诚信举报制度，加强对管理人员合规绩效考核，惩罚合规管理失效的人员，追究违规责任人的相应责任，对举报有功者给予适当的奖励，并对举报者给予充分的保护。,（20）环境风险,自然环境风险：因自然环境恶化、地震、洪水、火灾、台风、暴雨、沙暴、雪暴、天文异变、交通事故、危险品泄漏、环境污染、地质（地基）变动等造成损失。 社会环境风险：政治和文化条件、劳动力供给条件、资源供给条件、交通条件、基础设施条件、地价条件、税收条件。,（21）安全与健康风险,工作时间过长、长期加班、工作压力大，造成疲劳、内分泌失调、高血压； 在力所不能及时搬运或抬举重物； 在员工工作场所，存在危险的机器和设备、噪音或震动； 工作场所有伤害肺、眼睛、皮肤的物质； 工作场所有易燃易爆气体或液体； 用电引起的危险；,吸烟等引起的火灾； 电磁辐射、放射性物质辐射； 红外线/紫外线等射线辐射，如一些激光、太阳光、焊接等，其中红外线可使人皮肤发红或被烧伤，紫外线可使人患结膜炎或皮肤癌等疾病。 工作场所脏、乱、差；,工作空间狭小，地面不整洁而造成的滑倒、绊倒、跌到； 厂房或办公楼存在隐患； 高空作业对下坠物品无应对措施； 车辆故障，因安检不及时或零配件老化造成爆胎、刹车失灵、方向盘失灵等事故；,（22）国际化风险,外部原因：所在国地理位置、风俗习惯、社会制度、文化差异，投资环境和市场情况。 内在原因： 重视二手资料，轻视一手资料！ 重视静态分析，轻视动态分析！ 重视单一数据，轻视比较数据！ 重视经济数据，轻视行为数据！ 重视速度，轻视效益！ 重视外部条件，轻视内部条件！,政治制度,意识形态,地区保护,本国利益,影响因素,（2）风险分析,风险发生的可能性应根据历史数据和相关方法确定，可分为：几乎肯定、很可能、有可能、不太可能、很罕见。 风险影响程度，可分为：可忽略的、较小的、中等的、较大的、灾难性的。,1）风险管理的技术（八种技术）,头脑风暴法运用技术 风险管理问卷设计技术 风险内部控制技术 swot分析技术 风险驱动因素图技术 风险坐标图技术 风险管理计量技术 影响计分卡和频率计分卡技术,头脑风暴法运用技术,头脑风暴法运用技术是一种通过小型活动的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的氛围中，自由交换想法，并以此激发所有参加者的创意及灵感，它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等,风险管理问卷设计技术,风险管理问卷是风险管理人员专门为从问卷对象那里获得某个主题的信息而设计的一组或一系列问题，它常常用于风险信息的采集、收集风险管理初始信息、风险识别等。,swot分析技术,swot是一种分析方法，用来确定企业本身的优势（strength）、劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机结合起来。,风险驱动因素图技术,企业内部因素 企业人才管理思维落后 企业领导人 企业使命 人才激励机制不健全 评估体系不完善 薪酬标准不合理 没有为员工做职业生涯规划 企业文化欠缺 人际氛围问题突出 劳保与安全问题没有解决 企业被兼并或重组,员工自身因素 追求自身价值的最大化 职业生涯的规划 试用期结束后的不适应 升迁无望 职位厌倦 人际关系 家庭问题 移民,企业外部因素 国家政策变化 跨国公司的吸引 本土其他公司的特殊待遇 人才竞争 自然和社会灾难 交通事故,员工流失 风险,风险矩阵图技术,高风险：只有当风险已经降低时，才能开始或继续工作；如果无限的投入也不能降低风险，就必须禁止工作。 严重风险：直至风险降低后才能开始工作；为降低风险，有时需要配给大量的资源；如果风险涉及正在进行的工作时，应采取应急措施。 中等风险：应努力降低风险，仔细测定并限定预防成本，在规定的期限内实施降低风险的措施。 低风险：不需要另外的控制措施，但应考虑效果更佳的方案或不增加额外成本的改进措施，并监视该控制措施的兑现。,风险坐标图技术,企业应根据风险与收益相平衡的原则以及各风险在风险坐标图上的位置，进一步确定风险管理的优选顺序，明确风险管理成本的资金预算和控制风险的组织体系、人力资源、应对措施等总体安排。,1,2,3,4,5,6,7,8,9, ,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,6,8,2）识别结果汇总,合并,分 类 归 总,归类图,3）风险动因分析和分布分析,内部/外部动因,分布表/分布图,弱化动因,及时规避,监控预警,4）可能性和影响程度分析,定性/定量分析,定性/定量的统一,）风险结构和属性分析,业务,部门,行业,类型,层级,风险属性分析,定性分析 动因、影响、内部/外部、机会/纯粹,定量分析 风险事件的属性统计 风险属性值的计算与分析,6）风险相关性分析,不相关：两类风险的变化趋势没有关联,正相关：两类风险的变化趋势同步,负相关：两类风险的变化趋势相反,（3）风险评价,1）财务工具和非财务工具 2）设定评价指标 3）明确权重 4）风险地图,1）财务工具和非财务工具,财务工具：预提风险准备金、购买保险、使用专业自保公司、风险融资、金融衍生品工具（金融远期、金融期货、金融期权和金融互换）； 非财务工具：合同、内部控制技术工具（控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督）；,2）设定评价指标,第三层次: ,第二层次：可能性和影响程度细分,第一层次：可能性和影响程度,3）明确权重,根据细分情况打分，确定指标权重；,由系统内置程序进行运算，得出指标权重。,4）风险地图,坐标图 归类图 比例图 对照图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,坐标图, ,坐标图,归类图,比例图,对照图,制作风险评估模板:控制点控制措施,控制清单模板,控制措施模板,示 例,示 例,4制定企业风险管理策略,指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。其中的风险管理有效性标准是指要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇。,风险管理策略,回避风险 减少风险 转移风险 接受风险 对冲风险,回避风险,回避风险，就是放弃或者拒绝可能导致风险的经营活动或方案，它是一种被动的、消极的风险控制方法。在风险事件发生之前，采用回避的方法可以彻底地消除而不是减少某一特定风险可能造成的损失，因而它的优点是比较彻底、干净利落。 避免风险的方法有很大的局限性，因为避免风险的同时，也意味着损失了企业的利润。,财务风险、质量风险、法律风险,回避财务风险,安然、世通公司 银广夏、五谷道场 春兰、ppg,回避产品质量风险,南京冠生园、俞兆林、巨能钙、 齐二药、安徽华源、光明乳业、 康师傅、三鹿、蒙牛、伊利、 章光101、王老吉、红牛,减少风险,在风险发生之前，尽量减少风险发生的可能性，减少风险事件发生的概率。在风险事件发生之后，尽量减少风险的影响程度。 如决策多方案、投资多元化、人员培训、设备预防检修、充分市场调研、签订合同以明确责任、内外沟通、预提风险准备金等。,合俊集团的风险,贴牌生产的商业模式存在着巨大的风险 盲目多元化造成“失血”严重，进入矿业 贷款银行全部集中在香港 内部管理失控导致成本上升 对负债能力预计过高，导致债务风险巨大,减少扩张风险,日本八佰伴、巨人、 爱多、秦池、 太阳神、三株、 铁本 蓝猫、顺驰、 新科、天津家世界,转移风险,通过某种安排，把自己面临的风险全部或部分转移给其它实体（保险公司、合作伙伴等），也就是通过转移或共享风险来减少风险发生的可能性或后果。 如套期保值交易（通过在期货市场在套头买卖交易，规避企业重要原材料、外汇价格波动带来的损失）、转包（企业把工程和产品零部件的生产制造转包给其他企业，把部分风险分散出去）、 向保险公司投保。,国航、东航、上航,接受风险,接受风险是指自己非理性或理性地主动承担风险。“非理性”接受风险是指对损失发生存在侥幸心理或对潜在的损失程度估计不足从而暴露于风险中；“理性” 接受风险是指通过对风险进行分析和权衡后，认为潜在损失在承受范围之内，而且自己承担全部或部分风险比购买保险要经济合算。,中国平安国际化风险,2008年10月2日，中国平安在其网站上发布公告，“中国平安终止投资富通资产管理公司”，证实了之前业界的预料中国平安对富通集团的并购计划将止步于此次世界金融风暴。为此，中国平安直接损失157个亿。尽管平安集团招揽了十多位来自高盛、摩根、安泰等大行的国际投资专家参与投资计划，有着极具竞争力的国际化、专业化的团队与管理平台，并在对富通集团投资之前做了充分的准备工作和调查研究，但中国平安的一位管理人员坦承，对于全球金融风暴的来袭始料未及，也说明中国平安在对于市场观察和风险防范上仍有不足。,对冲风险,对冲在资本市场和金融市场上很常见，就是用现代的金融财务工具、衍生工具等调换的手段来降低风险。具体指通过承担多个风险，使相关风险能够互相抵消的方法。使用该方法，必须进行风险组合，而不是对单一风险进行规避、控制。如：资产组合、多种外币结算、战略上的分散经营、套期保值等。,国航、东航、上航,注意点,风险管理策略并不是将风险降到最低，也就是说风险管理的目标并不是不惜代价消除风险，而是使剩余风险最多与企业的风险容忍度一致； 风险管理的策略都是根据企业的风险偏好或风险容忍度来制定的，可以单独使用，也可组合使用；,5实施企业风险管理解决方案,（1）风险管理的内部控制方案 （2）风险管理的全面方案,（1）风险管理的内部控制方案,指围绕风险管理策略目标，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的规章制度、程序和措施。,企业内部控制的框架,内部环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 内部监督,具体的内控内容,风险预警制度 风险报告制度 风险批准制度 风险责任制度 风险审计检查制度 风险考核评价制度 风险法律顾问制度 岗位授权制度 重要岗位权力制衡制度,中化公司的风险管理,1998年，亚洲金融危机爆发，当时正处于计划经济向市场经济转型的中化公司，受危机冲击陷入发展困境，几乎濒临破产。 2008年9月，美国爆发金融海啸，并迅速蔓延至全球经济，席卷大宗商品市场。中化公司在“上下游客户出现经营困难、甚至濒临破产”、“主要商品价格暴跌、拦腰斩”的情况下，财务状况良好，公司业绩稳定增长，总体风险可控。 两次危机，结果迥异，这缘于中化公司10年来苦练内功，形成了自己特色的管理体系。,1998年出现巨大经营危机后，中化公司通过内部讨论，并邀请麦肯锡对公司进行诊断，认识到：产生危机的真正根源是管理不善、内控薄弱，外部环境只是导火索和助燃剂。 组织功能软弱、无序，操作与监控重叠，岗位职责不对等，造成控制失效。 缺乏严谨规范的交易流程和有效的风险监控系统。 缺乏客户资信风险管理。 对资金配置及使用监控不力。 审计组织机构缺乏应有的独立性。 痛定思痛，中化公司在渡过支付危机后，通过10年的持续努力，以信用风险为切入点，逐步将市场风险、操作风险、物流风险、期货风险等纳入管理。,（2）风险管理的全面方案,指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。,假冒三鹿奶粉事件,6剩余风险的管理,剩余风险管理的最终目标,品牌风险： 乐百氏、芳草、双星、ut斯达康、大宝、水井坊,7风险管理的监督与改进,持续监督（各有关部门和业务单位 ） 单独评价（风险职能部门、审计部门 ） 报告缺陷（各有关部门和业务单位 ） 压力测试、返回测试、穿行测试、风险控制、自我评估。,返回测试：将历史数据输入到风险管理模型或内控流程中，把结果与预测值对比，以检验其有效性的方法。 穿行测试：在正常运行条件下，将初始数据输入内控流程，穿越全流程和所有关键环节，把运行结果与设计要求对比，以发现内控流程缺陷的方法。,三鹿集团败于管理失控,（1）醉心扩张， 高层管理人员风险意识淡薄 对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。 三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。,（2）快速增长，管理存在巨大风险,三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的