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与 建 材装 饰2014 年 12 月 与 建 材装 饰 与 建 材装 饰 关于建立业财融合的全面预算管理体系 实践探索与理论研究 秦忠安 （广西电网有限责任公司桂林供电局广西 桂林541002） 摘要： 本文结合 eva 价值创造理念， 探索业务与财务有机融合的预算管理模式， 并对业财融合预算管理模式的主要 特征及基本框架进行了阐述。同时， 结合广西电网公司桂林供电局预算管理创先工作实践案例， 对公司的预算管理提出了 改进建议。 关键词： 业财融合； 全面预算管理 中图分类号： F275文献标识码： B 文章编号： 1673-0038 （2014） 49-0154-03 1 研究背景 全面预算管理（CBM， Comprehensive Budget Management） 是 企业管理中重要的组成部分。归纳起来， 全面预算管理就是企业 预算实施过程中集计划、 过程为一体的， 全员、 全过程的管理活 动， 这些管理活动包括预算的编制、 执行、 分析、 调控和考评等多 个方面。 全面预算管理率先在发达国家政府部门和经营单位 （以下统 称 “企业” ） 实施， 作为一种有效管理方法迅速被广泛接受， 目前 也被我国不少企业采用。20 世纪 80 年代后， 全面预算已成为西 方国家最主要的企业管理手段，当时美国大型企业几乎全部实 行预算管理。现今， 全面预算管理仍是企业管理控制的有效方法 和对子公司业绩评价的主要依据。同时， 全面预算管理通过不断 的完善和复合，使企业预算管理能够更好地适应复杂多变的竞 争环境。全面预算管理从计划、 协调生产发展到现在， 已成为具 有控制、 激励和评价功能， 并能贯彻企业战略方针的综合性管理 工具。 美国著名管理学教授戴维.奥利认为， 全面预算管理是为数 不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控 制方法之一。 2010 年，广西电网公司桂林供电局开展了全面预算管理创 先工作， 初步建立了战略导向型全面预算管理体系， 但是预算引 导资源配置和管控的作用及力度仍有待增强，预算的精细化管 理程度需进一步提高， 预算与业务的融合程度需进一步加强。 2 理论依据 20 世纪 90 年代初，为了适应企业经营环境的巨大变化， 美 国思腾思特咨询公司 （stern & steward） 于 1982 年提出并实施的 一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激 励报酬制度、 新的财务业绩评价指标， 以克服传统指标的缺陷， 准确反映公司为股东创造的价值。经济增加值 （eva） 是企业税后 净营业利润扣除企业全部资本成本后的余额，通过对财务会计 报表等资料加以调整、 用于企业经营绩效评价的指标， 体现了企 业的价值创造能力。 3 桂林供电局业财融合的预算管理实践 3.1 建立预算管理四级管理机制， 全员参与 建立预算管理委员会、 财务部、 归口管理部门、 预算执行部门 四级管理。 预算管理委员会由局领导、 副调研员、 副总师及局属各部室、 管理所、 分局及中心负责人组成。预算管理委员会是预算管理的 最高管理机构， 局长担任预算管理委员会主任， 是预算管理第一 责任人。预算管理委员会下设办公室， 为预算管理委员会的常设 机构， 办公室设在财务部， 办公室主任由财务部主任兼任， 办公 室成员为以上各部室、 管理所、 分局及中心相关人员， 分别设置 兼职预算管理员， 开展预算管理工作。预算管理委员会的主要职 责是组织落实广西电网公司 （以下简称公司） 预算管理要求； 审 核年度预算方案及调整方案；组织落实经公司批复下达的预算 方案； 监督预算执行； 协调解决预算管理中的重大问题。财务部 是预算综合管理部门， 在局预算管理委员会的领导下， 牵头负责 本单位的全面预算管理工作，负责预算编制、预算执行过程管 理、 预算监督和考核等工作。 财务部负责预算管理日常的组织和协调工作， 重大事项提交 预算管理委员会审批； 负责组织落实公司预算管理办法， 拟订和 修订本单位预算管理实施细则； 负责组织编制年度预算方案， 收 集、 整理、 审核、 汇总各部门预算， 编制本局财务预算， 提出预算 方案报告提交预算管理委员会讨论； 负责组织制定资金计划， 编 报月度现金流量预算。负责细化分解成本指标， 组织制定及落实 预算管控措施。负责组织预算执行、 监控分析和考核工作。 归口管理部门有两大类： 成本费用类 （如办公室负责办公类 费用、 设备部负责生产维修维护类费用、 营销部负责日常营销费 用类、 党群工作部、 薪酬福利职工教育经费类） 、 工程项目类 （包 括基建部负责基建、 城农网项目、 设备部负责技改修理项目、 信 息中心负责信息化科技项目、 营销部负责营销技改项目、 局办公 室负责后勤类技改车辆办公场所修理及改造、 新建项目） 。 预算执行部门就是具体提出预算需求、使用预算的部门， 即 各部门管理所。 四级管理机制， 建立了预算管理公平、 透明平台， 为预算管理 搭建了组织机构。 3.2 做深做细业务计划，建立没有计划无法开支的预 算管理理念 （1） 做细做实业务计划， 提高成本精细化管理水平。 参照大修 经济 管理 综述 154 与 建 材装 饰2014 年 12 月 与 建 材装 饰 与 建 材装 饰 项目管理模式做细做实日常成本费用业务计划，并对业务合理 性进行逐项审核， 形成各业务部门开支前有业务计划， 开支按业 务计划预算进行控制， 无业务计划预算不予支付的模式， 改变了 以往粗放管理方式， 提高了成本精细化管理水平。将业务计划固 化到系统中，使用资金调度及监控系统进行每项业务计划的预 算编制、 支付审批及预算执行情况查询， 有效提高各部门对业务 计划从预算到执行全过程管控。 （2） 建立 “业财融合” 的资金计划管控模式， 依托系统进行资 金全流程审批， 有效对资金支付进行控制。 对所有发生的经济业务均在系统中实现从经办人、部门主 管、 归口部门、 局领导、 财务审核、 财务主管、 财务复核全流程岗 位审批，实现了各部门通过系统对本部门发生的费用进行实时 查询和有效控制。各县公司按照网局统一模式同步实现系统全 流程审批， 县公司可以通过扫描附件形式， 将超过 5 万元的支付 业务传递到网局进行网上审批， 提高县公司报网局审批效率。 预算编制按照先编制业务计划、后编制财务预算的流程， 遵 循 “自上而下、 自下而上、 上下结合” 的程序进行： 按职能归口部 门的职责权限进行分工。自上而下。根据公司安排， 财务部于每 年 10 月中旬前制定下一年度预算编制的总体原则和要求， 并部 署各职能部门、 基层单位开展下年预算编制工作。其中工程项目 预算的编制要求：公司安排的工程项目预算于每年 8 月份完成 下一年度的项目立项审核并上报； 自下而上。各部门根据下达的 预算编制原则、 要求、 格式， 结合实际情况和对预算期经济形势 的初步预测， 根据财务部下发的预算编制报表， 编制本部门下年 度业务计划预算， 报归口管理部门初审、 汇总编制归口业务资金 预算， 归口管理部门在 10 月下旬报送财务部。 上下结合。 财务部 对报送的预算进行审核平衡，就预算修正事项通知归口管理部 门进行修编， 归口管理部门将修编后的预算报送财务部。财务部 根据归口管理部门报送的预算编制次年度财务预算，报预算管 理委员会审查通过后， 报公司审批。公司批复预算后， 按公司批 复的预算下达执行。 指标分解。根据公司批复的预算， 结合各部门实际需求和费 用定额标准进行分解，经预算管理委员会讨论通过后以文件形 式下达到各归口管理部门执行。 各部门应按月度业务计划每月编报月度资金预算，于每月 23 日前在资金调度及监控系统申报下月业务计划及资金预算， 由财务部汇总审核编制本局资金预算经局领导审批后报区公 司。经公司批准后， 各部门执行。 预算必须以业务计划为基础， 各部门需严格执行预算， 以保 证预算的严肃性、 执行的刚性。各项业务必须真实、 结算价格真 实、 不允许虚假结算、 延迟结算， 否则追究当事人责任。 3.3 做好预算过程管控， 加大预算考核 包括执行情况考核、 管理举措考核、 效益考核、 费用均衡性、 结算及时性管理， 解决重工程轻结算问题。 制定预算管理实施细则， 细化考核方案， 将月度、 季度、 年度 预算控制以及报账及时性纳入预算管理范围，提高预算执行的 刚性及费用开支的均衡性。 （1） 通过修订 桂林供电局预算管理实施细则 ， 以及制定相 应的各项费用管理细则， 规范费用预算、 使用、 结算全过程。 如桂林供电局日常生产维修费用管理实施细则 、桂林供 电局福利费管理实施方案 、桂林供电局车辆费用结算办法 等， 分别对生产维修费用、 车辆维修费、 福利费开支项目及标准 等各项费用支出进行了详细规定。 （2） 强化资金预算执行刚性 实施月度预算考核，要求月度资金预算偏差率控制在依10% 以内， 超过偏差率的纳入月度绩效考核。今年全局月度资金预算 准确率明显提高。而且， 各部门更加重视月度资金预算准确率， 报账时通过网上实时跟踪预算执行情况，被考核扣分的部门逐 月减少， 目前基本不存在被考核的情况， 有效提高了资金预算执 行的刚性。 （3） 强化预算均衡性 通过对季度资金预算完成率的考核，促使各部门及时结算， 加强费用列支的均衡性管理。规定季度资金预算完成率逸80%， 每低 1%扣 0.3 分，且日常成本费用第三季度累计资金预算完成 率逸60%， 大修项目、 营销成本项目、 信息化成本项目、 科技项目 第三季度累计资金预算完成率逸50%， 每低 1%扣 0.3 分， 上限不 超过 3 分。从今年各部门差费、 材料费、 物业管理费、 输电线路辅 助巡视费等费用发生情况分析， 前三季度完成率达 60%以上， 主 要是各部门加强了业务计划执行跟踪， 在物资采购、 合同签订、 完工结算等环节及时协调， 提高费用全年发生的均衡性。 （4） 强化财务结算的及时性 通过对费用结算时间性考核， 促使费用及时结算。要求成本 费用发生后最迟不超过次月办理报账手续， 12 月份费用在当年 结算报账， 未按期办理报账手续， 进行月度绩效考核。各部门逐 渐重视费用报账的及时性， 扭转了以往费用结算滞后局面， 预算 管控力凸显。 3.4 拓展预算范围， 全面预算理念 随着国家对央企经济增加值考核， 供电局需对企业价值创造 能力 ENA 进行分析， 应用鱼骨图将电量、 收入、 电价、 成本、 其他 业务收入 （支出） 、 营业外收支、 固定资产投资、 在建工程、 库存物 资等因素分析， 多层次分析其影响因素， 进行定量、 定性分析， 制 定相应模型， 下一步开发有关系统， 得出最佳平衡点、 临界效益， 作为决策依据， 使企业效益最大化， 资产组合最优， 综合发展能 力最强。 3.5 建立标准成本， 为预算管理提供统一标准， 体现预 算公平公正 形成业务计划、 标准作业、 项目准入等标准成本库， 逐步探索 标准成本， 实现了车辆使用费标准成本， 在日常维护费用尽可能 利用标准成本， 如变电站绿化、 守护业务， 基本实现参照市场标 准单位面积取费进行招投标，改变了以前与关联公司双方协议 的模式， 规避了经营风险。 利用标准成本理念， 改变对县公司预算分解下达、 管控的思 路。在下达县公司预算时， 2013 年开始， 综合考虑县公司历史成 本， 结合县公司资产规模、 用户数量、 电量增长等因素， 下达县公 司当年成本费用预算。 4 预算管理存在的不足及改进建议 综上可知，桂林供电局这两年着力在加强计划与预算的衔 接、部门预算以及标准成本等业财融合方面作了探索研究和实 经济 管理 综述 155 与 建 材装 饰2014 年 12 月 与 建 材装 饰 与 建 材装 饰 践应用， 取得了一定的成效， 但仍需在业务与财务融合的精细化 程度和深度上进一步提高和加强： 淤尚未实施标准成本， 预算价 值主导不够， 过分依赖归口部门； 于大成本理念不强。如工程项 目投资立项参与度不够，资产使用状态及价值创造分析还未涉 足， 资产报废预算、 报废净值率分析刚起步。按照业财融合预算 管理框架进行分析， 应从以下几个方面进行改进和完善： （1） 设置预算外批复流程， 加强财务资源分配管控， 提高预算 价值创造能力。 （2） 通过资金调度监控系统与 FMIS 系统的接口程序， 将业 务单据直接生成凭证， 提升财务工作效率。 （3） 制定资产报废净值率管理方案， 从工程设计、 施工建设、 完工使用到退运报废各环节找出影响报废净值率的因素，促使 各环节降低成本， 降低资产报废净值率。 （4） 建立基于价值链的业财融合考核评价机制。业财融合预 算管理模式考评机制的重点是： 淤对各归口责任部门的考核， 主 要是考核责任部门的履职情况。于对预算编制执行单位的考核， 主要是考核预算编制是否严格执行标准。 5 结束语 全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排， 是促 进企业管理科学化、 标准化的有效途径之一。通过预算的运作和 管理， 全员、 全额、 全过程的参与， 能使企业的现金流、 物资流充 分发挥其最大效应， 推动完善法人治理结构， 促使企业又好又快 发展。企业管理者只有充分认识全面预算管理的重要意义， 善于 运用全面预算管理，才能持续不断地提升企业管理能力和市场 竞争力。 收稿日期： 2014-11-5 作者简介： 秦忠安 （1973-） ， 女， 会计师， 研究生， 主要从事电网企 业财务管理工作。 工程预算的编制、 控制和管理研究 路少娇 摘要： 工程的预算工作是企业财务进行有效的成本控制和财务核算的重要基础， 其预算编制的有效性和科学性会影 响到整个施工工程预算编制结果数据的准确性。本文主要分析工程进行的预算的编制程序， 阐述工程量的计价清单对整 个工程预算编制的作用， 并提出工程预算控制和管理的对策， 以期能够为工程企业提高预算的编制、 控制及管理水平提供 重要参考依据。 关键词： 预算； 编制； 管理； 控制 中图分类号： TU71文献标识码： B 文章编号： 1673-0038 （2014） 49-0156-02 1 前 言 预算编制控制又被称为建筑预算编制， 是现代化建筑建设不 可或缺的的部分。预算作为整个建筑施工工程重要的组成部分， 处理好工程的预算编制、控制及管理工作是整个建筑施工工程 进行成本控制及财务核算的重要内容。工程预算是工程项目预 计未来特定时期内， 工程的收入与支出所制定的计划， 是企业加 强成本管理和经济核算重要的依据， 因此， 预算相关人员和部